就在刘永行的全国战略开展得如火如荼之时,刘永行和刘永好还去了一趟美国,进行商务考察。 这是刘永行和刘永好第一次受邀出访,在这两兄弟之后的企业实践中,将会有无数的机会进行商务出访,以至于后来的东方希望集团内有人戏称,刘永行是讲课费最高的教师。不过这1992年的美国之行,在他们发展饲料产业的过程中却是最为重要的一次。当时全球最大的赖氨酸生产企业美国ADM公司ADM公司:ADM(ArcherDanielsMidland)总部设在美国伊利诺伊州狭克多市。ADM公司目前是一家跨国公司,旗下企业包括食品、饮料、食疗以及饲料等,从事可可、玉米加工、食品添加物、营养补助品、类固醇、食用油等的生产和市场推销。是目前生产赖氨酸的全球第二大企业。要在中国西南地区找一家产品代理商,因为希望集团本身就是赖氨酸的下游使用者,同时ADM对刘永行领导下的希望集团的管理模式和发展速度都非常看好,所以邀请刘永行和刘永好去美国,谈产品的代理权问题。 这当然是件好事,如果成功,不但降低了希望饲料的成本,而且增加了利润的来源。更为重要的是,刘永行两兄弟还想借机去看看美国的饲料同行们做到了什么水平。换言之,在刘永行看来,这是一趟切磋技艺的旅行。 这一去使从来争强好胜的刘永行大受刺激,原来准备在那里待三个月的,最后只待了20多天就回来了。他们长驱上千公里,走访了相当多的饲料厂,发现美国的饲料厂其实不好看。中美之间的差距,其实不在可以看到的东西上,而是在软件上。 这种心得突出地反映了刘永行作为一个大师级管理者的眼光。而这其中的问题,中国到现在还没有办法解决。也正是因为如此,他才会去做重工业,也正是因为这样,他才会在后来把诚信作为他领导下的东方希望集团企业文化中的核心部分来强调。 其实从1992年开始,作为一个成熟工业的饲料业,中国工厂的硬件水平,已经超过了美国同行,尤其是在刘永行与大量国有饲料企业合资之后,更是如此。其中的道理非常简单,饲料是简单工业,作为一个现代化工业的后来者,国内的企业引进的本来就是最为先进的设备 因为从政府预算的角度看,花钱并不多。而相比之下,刘永行的美国同行就没有这么好的机会,由于农业收益和上游饲料业利润的固定化,出于投资回报的考虑,投资人已经不再对向工厂投资的设备进行改造,而是充分运用老设备维持生产。刘永行之后还去美国看过几次,情况也没有什么太大变化。在希望后来实现了电脑化管理,完成了ERP之后,美国人还是在用工业控制机,甚至是机械控制设备进行饲料生产。 但是光靠引进硬件,是引进不来现代化的。刘永行的美国同行们在进行生产的时候,效率却是中国国内企业,甚至是希望集团的数倍乃至几十倍!希望的新津老厂日产50吨饲料,刘永行当时用了将近100人,二期扩建日产200吨,人员规模基本没变,但是美国的一家日产100吨的饲料厂可以只用7个人!而同时期的国企,日产200吨饲料的工厂需要用几百人! 为什么中美之间有如此之大的差距?美国企业是怎样做到用几个人运行一家饲料企业的? 按刘永行的看法,这其中的原因其实分几种,有些是社会的,有些是个人的。国企的问题在于它根本不追求效率。企业的第一把手可以随意地安插人,一家200人的工厂里,一般会有一个20人组成的警卫队、30~40个管理人员。 国企的问题,出在其产权与管理权分离这一重大环节上,花公家的钱不心疼,所以养闲人成了常见现象。这当然不具可比性,但是以私人资本为例,有些差距还是没有办法赶上。希望新津厂管理极其精细化,但还是要有保安,否则肯定会丢东西。在四川之外就更不用说,必须要有人看守,一天3班就是9个人。而美国的社会诚信使饲料厂就算连围墙 都不打,东西也从来不会丢。 另外一个巨大的差距是原料和产品进出环节,国企在这方面自然从来都有外患加内忧的问题,原料、产品以假乱真,以次充好而中饱私囊的大有人在。就算是在私人资本的企业,对于供应商和产品发货环节,管理也必须采用人海战术,一不小心,假冒伪劣的原料就进入企业。大宗原料像玉米豆粕,原料供应商为多赚钱甚至会加石头进去,而增重、加水分这类事情更是层出不穷。不仅如此,原料供应商还会以收买收货环节的人员来达到这种目的。为防止这种现象,希望集团下的工厂不得不动用3个以上的人来构成收货组,在内部形成监督,以防止这种情况的出现,这么做同时大量增加了企业的理货负担。而在美国,收货发货工作从来都是饲料厂的厂长兼职完成的。美国的饲料业实现了散装化,原料供应商送货都只需要自己装车卸货,过磅的时候让厂长过去看一下就完了。产品出厂也不需要更多环节,买卖双方达成协议之后,一个电话招来专业的物流公司,直接送货到美国特有的大农场。 还有一个差距体现在工人的工作效率上。虽然从整个社会来看,美国似乎是一个多元化的社会,但在工厂里,工人们的工作效率却十分高。普遍的私人资本投资,使得企业在员工的雇用上十分精心,考虑人工安排的时候都要求满负荷和高效率,要求一人多用 正是因为如此,一线员工的工资和福利也很高,这形成了一个正向的循环。能够适应一人多能的高素质员工愿意到一线去,而第一线的岗位也因为有更多高素质员工的到位而更合理化。 而在中国,劳资双方的对立和社会的共同意识,一直造成了一种传统的共识,那就是第一线的岗位,尤其是需要体力劳动的岗位,是等而下之的,同时也是低薪酬的,而所谓的办公桌文字工作才是高人一等的,同时也是高薪酬的。在这种情况下,分工过细,一人一能成为造成人力资源浪费的根源。人人争当白领,轻视蓝领工作,是造成企业效率低下的又一原因。 此时已成为企业主的刘永行关心的是企业的整体利益。1992年的这次美国之行,坚定了他的想法,那就是国家竞争力的基石建立于企业和个人的能力与效率上。就单个企业而言,希望集团没有做错,一家企业的好坏同样取决于做事的效率和成本,同样的产品、同样的投资、同样的产量,能用尽量少的人去完成它,就是一家企业的综合竞争力所在。而所有企业的竞争力加起来,就形成了一个国家、一个社会的竞争力。这种竞争力当然不仅仅取决于企业内部的资源组织和配置,但是在企业内部尽量地优化和加强竞争力,就是企业作为一个生产性组织的最大贡献。 正确的商业模式和正确的发展方向,再加上与国有企业合资的快速进展,使得希望抓住了其经营道路上最为关键的时期,一举成为全国性的大公司。到1995年,刘永行领导下的希望集团已经成为一家拥有26家分布于华中、华南、中南、华北、华东和中原各地的分厂的大型企业。现在回头看,如果没有在这一段时间内积累财力和实力,那么接下来全国的国有饲料厂纷纷倒闭,大量小型私人资本进入这个行业,平均利润率被拉低,希望集团就不可能从一个小地方走出来。中国入世之后很可能就是跨国公司占有这一市场。事实上,在中国经济发展的过程中,确有大量产业的大企业被跨国公司取代。
希望永行——美国之行
书名: 希望永行
作者: 郑作时
出版社: 中信出版社
副标题: 成为首富的短路径
出版年: 2007
页数: 227
定价: 36.00元
装帧: 平装
丛书: 蓝狮子财经丛书·中国著名公司案例系列
ISBN: 9787508617046