半路出家的投资银行家——9

最后，项目组还有一位叫菲格尔-奥迪斯科（Fergal ODriscoll）的高级经理，他长得结实而健康，却有点害羞。很明显，菲格尔是因为我而被派到团队来的，至少也是从圣三一学院出来的，虽然他比我晚很多届，但至少我们有共同的话题可聊。当然，跟其他组员有私下的交流之前，很长一段时间里我和他们只有正式工作场合上的接触。 我在会上基本不发言，看上去大家都对此感到满意。他们跟我从来没有眼神交流，甚至在我做解释说明的时候都不拿正眼看过来。但至少，我开始对“尽职调查”的内容有点感觉了。基本上，接下来的几个月里，我们要对天空广播公司的主要管理人员进行业务访谈，然后再跟律师坐下来共同起草招股说明书，描述公司的组织架构、日常运营、财务状况，以及股票发行的相关事项。 尽管我对自己的工作职责刚刚有点头绪，但是接下来的几周还是有很多难题。分析师们会意外地忘记通知我参加跟天空广播公司的会议。不知何故，整个团队的电话留言到了我这里经常时有时无。我试图引起别人的注意，但是没有用。我试图当面抗争，他们保持缄默。我不愿意去向桑顿发牢骚，只能竭尽全力去了解更多并装得信心百倍。 好在尽职调查的工作非常适合我这种好奇心强、性格外向的人。比如问别人业务运作如何、主要决定因素和风险在哪里，这个过程让我着迷。我发现人们喜欢谈论自己所从事的事情，尤其喜欢在一个充满好奇心的外行面前夸夸其谈。因此，当部门老总们讲业务的时候，其他人都打瞌睡了，我依然兴致勃勃地听着，从签署赛事转播权、冲破重重阻力推销广告、与监管部门周旋，到管理电话中心或卫星传输等。会后，我没有急急赶回办公室跟同事们一起接着干活，而是留下来向客户多提几个问题。结果，当我们开始动笔写的时候，我比同事们更了解客户公司，因此，在没完没了的起草招股说明书的过程中，我的贡献凸显出来。 尽管我的处境窘迫，但我真的喜欢跟天空广播公司的人打交道，这实实在在救了我的命。天空广播公司推崇完全以结果为导向的公司文化，走平民路线，讨厌炫耀和虚伪的做派，这基本上也是默多克的文化。要与那些创作出全世界家喻户晓的《辛普森一家》的人打交道，靠炫目的学位和自命不凡的态度是完全行不通的。尽管我的政治观点与默多克帝国的右翼立场相距甚远，但是我内心深处倾向于这里所散发出的反潮流的气息。过了一段时间之后，我跟他们的关系日臻融洽，至少客户对我（而不是我们高盛团队）更加信赖。 虽然没有向桑顿抱怨同事们的冷遇，但我跟凯文谈起过。有一天，他过来说“桑顿想让你来做分析师报告”。很快我了解到，在英国，路演开始之前公司管理层要向分析师们做一场全天的报告会，而路演则是做一连串的几十场45分钟的介绍。分析师们通过这个报告来准备财务模型，并且在IPO之前写出研究报告，投资者则通过这些分析报告寻找到新发股票的价值所在。当组员们听说由我来负责写这份报告时，他们的态度第一次由淡漠变成了发怒。 当菲格尔听说自己不参与这个任务时，在房间里恶狠狠地咆哮着说：“好吧！” 不久愤怒就演变成一种暗暗自乐，他们在看我的笑话。好在将错综复杂的法律文本（这里指招股说明书）变成简单的故事，并且写出要点，恰是少数几件我比较拿手的事。在我最需要伸手求援的时刻，过去4年律师加说客的生涯拯救了我。 戴维-钱斯（David Chance）是奇斯赫尔姆的副手，英俊而又镇定，负责公司日常运营。当我们把最终稿交到他手上时，他看后显得很惊讶，问是谁准备的材料。我略带胆怯地举起手。我正想象着高盛其他组员脸上会露出怎样的失望表情，他却说：“做得太棒了！” 将分析师报告缩减成路演报告就简单多了。当我认为一切准备妥当的时候，蒂姆-邦廷叫我去麦克-埃文思的办公室开电话会议，跟纽约讨论路演的事。我到了那里才发现，所谓“纽约”指的就是埃里克-多普金。大家都心知肚明奇斯赫尔姆与多普金两个人碰在一起就是火山爆发和灭顶之灾，所以我们尽量避免跟纽约接触。但是，在高盛，所有的路演都要经过多普金批准。他们要求我把管理层的路演推介材料过一遍。 多普金没有说话，而是尖叫起来。当时我并不知道资本市场部的人对多普金的惧怕以及他对这个部门的影响力，因此，他的反应让我稍稍有点吃惊。桑顿一直将伦敦分部作为一个独立的个体来运作，我正在这个小世界里艰难地摸索。尽管当时我对高盛伦敦内部的人际关系有了大概的了解，但还没有理清整个公司错综复杂的关系。除了几天例行的短期培训之外，我甚至没有真正到过纽约办公室。 例如，高盛取得出售地图制造商兰德-马可纳利的项目就是一场以传统“烘烤比赛”方式，用公平公正的方法击败竞争对手取得的。当时的竞争对手摩根士丹利的合伙人巴顿-比格斯（Barton Biggs）是兰德-马可纳利的董事，这可是个不小的障碍。高盛最近将卡纳斯出售给第一传媒项目所取得的经验，成为说服鲍勃-彼得森请高盛出售他的消费杂志帝国——彼得森出版公司的关键。但是，取得将考勒斯传媒公司的新闻报纸和商业杂志出售给马可科兰切报业的业务，依靠的则是西德尼-温伯格的儿子——约翰-L-温伯格早年与考勒斯创始人之间的交情。几十年来，温伯格和他的继任者耐心地为这个公司和家族提供市场信息和机会。公司在这个时间点决定出售真是我的运气。与之类似的，温伯格从1969年起就是奈特-里德尔的董事（只在2003年因78岁高龄而卸任），这家公司从没给其他投资银行任何大的业务机会——直到2005年，公司在持不同意见的股东压力之下被迫出售，股东考虑到高盛与公司管理层的良好关系，又加了一家投资银行作为顾问。所以，当董事会聘请高盛出售奈特-里德尔金融公司时我也在场，很显然，高盛得到这单业务靠的不仅仅是“品牌”。 正是由于这些项目和其他一些项目，到1996年底，我几乎已经涉足所有类型出版企业的资产出售项目。出版业有不少细分市场，每个市场都有自己的经营特质，不同领域也有不同的（也可能重叠的）买家。出版业除了消费类杂志和法律文件出版以外，还有金融信息、教材出版、科技出版、市场研究、商业杂志、行业杂志、消费书籍以及新闻报纸，每个细分市场都有无数特质极为不同的子细分市场。举例来说，在教材细分市场就包括基础教育（K-12级教科书）、高等教育（大学教科书）、补充教材（为教科书提供各种“补充” ）、企业教材（职业发展）和继续教育（现在称为“终身教育”），还有各种提供教材服务的业务，不只是提供单一的出版物。 相对于为“买方”服务，在项目中站在“卖方”这一边有不少看得到和看不到的好处。 就看得到的好处来说，作为众多潜在买方之一的代表，在成功概率上显然不如卖方独一无二的代表，尤其考虑到买方的佣金一般要比卖方的低。作为买方代表的一个好处是，买方在参与交易时通常会有融资的要求。但是，即使把融资的收费算进去，投资银行仍然愿意选择为卖方而不是买方服务。 尽管如此，后来我在摩根士丹利却听到了融资部门的另外一种说法。在摩根士丹利我第一次说投资银行应优选卖方，当时我认为这是毋庸置疑的，没想到高收益债券部的主管对我说：“不管在什么时候，只要我听到银行家这么说，我就想把他的喉咙撕烂。” 不过，我从来没在高盛听到过这种说法。以团队为核心的文化和薪酬体系使得大家把精力集中于为公司整体创造最大的收入。事实上，从我经历过的项目来看，成为买方代表只意味你失去了当卖方代表的机会。我在高盛代表卖方执行过几十个项目，到我离开高盛的1998年为止，还没有做过买方业务。 看不到的好处在于，出售一家公司提供了跟人打交道的机会。说到底，投资银行是一种推销员业务，尽管投资银行家们不愿承认这一点，特别是在高盛，大家都认为单纯的“推销员”工作档次要比投资银行家低。做推销员最难的就是打电话，特别是给陌生人打电话。只要销售清单里有资产要卖，不管这资产是否存在争议，都是推销员给别人打电话的绝好理由。如果你掌握得当，你可以通过这个机会对一家公司有很深入的了解。如果对方表示对购买没有兴趣，追问一下对方为什么，就可以使你在很大程度上了解对方的想法。“或许我们可以一起吃个午饭，那样就更能了解您对X公司哪方面感兴趣。”如果这笔生意对这家公司具有战略意义，那就更好了。如果你出售的是他们想要的资产，那么高管们是很乐意被你骚扰的。如果你很有礼貌地对待他们，经常给他们提供信息，并真正地了解他们，那么，你在为自己做事的同时也是在为客户提供服务。我有很多良好的客户关系一开始都是这么建立起来的，通过推销点东西给他们——有时候成功了，有时候没成功。在出售过五花八门的出版业资产之后，我认识了无数出版公司的高层管理人员，跟他们熟悉到直呼其名的程度，可以说我认识的出版公司的高层管理人员人数比这个世界上其他大多数人认识的都多。这是我在高盛工作几年来真正的个人收获。