译者序 前言 第一章 与投行的第一次亲密接触 并购组的银行家们不得不花费大部分时间思考挖掘项目,进行电话营销,偶尔得到机会就去向客户正式推销(pitch)他们的服务,尽管几乎每次都以失败告终。投资银行向客户推销金融服务时,通常会使用一种道具,这种在投资银行家生涯里举足轻重的东西就叫做“建议书”。即使在今天,不管是伦敦还是别处,胡乱编就一本本厚厚的建议书可能是从事投资银行的年轻分析员和经理们最感乏味的事情。 第二章 半路出家的投资银行家 我在商学院的时候就对高盛的企业文化有深刻认识。规矩刻板,等级森严,没有个性。他们吸引了不少当过兵的、校园运动队的和信奉天主教的毕业生(凯文三者都是),这些人习惯于服从命令,埋头拉车。想象一下这样的同事和工作环境。无休止的面试,每个人都可以投否决票。这不是我的生活。这种事决不会发生。 第三章 独立王国 在人心险恶的金融世界里,家族企业的成功部分归功于家庭成员之间的相互信任。除非确有必要,他们对邀请外部人员加入合伙人队伍持反对态度,这种心态很容易理解。在高盛,整整50年里合伙人都来自高德曼和盛克斯两个家族。另外一个犹太人公司,雷曼兄弟公司出现外姓合伙人的年代更晚。 第四章 “问西德尼-温伯格吧” 那个时代唯一的象征性人物就是西德尼-温伯格。从1930年开始到1969年去世,他一直是高盛的掌门人。温伯格所代表的价值观——忠诚、谦卑、独立、公众服务意识、诙谐幽默——现如今经常被念叨,却很少被实践。这些价值观所带来的一些特殊规则虽然长久以来一直被沿用着,但看上去却无可挽回地过时了。竞争对手认为,这些价值观和规则只不过是用来装点高盛这块牌子而已。 第五章 投资银行家到底在干些什么 说到底,投资银行是一种推销员业务,尽管投行家们不愿承认这一点,特别是在高盛,大家都认为单纯的“推销员”工作档次要比投行低。做推销员最难的就是打电话,特别是给陌生人打电话。只要销售清单里有资产要卖,不管这资产是否存在争议,都是推销员给别人打电话的绝好理由。如果你掌握得当,你可以通过这个机会对一家公司有很深入的了解。如果对方表示对购买没有兴趣,追问一下对方为什么,就可以使你在很大程度上了解对方的想法。“或许我们可以一起吃个午饭,那样就更能了解您对X公司哪方面感兴趣?”如果这笔生意对这家公司具有战略意义,那就更好了。如果你出售的是他们想要的资产,那么高管们是很乐意被你骚扰的。如果你很有礼貌地对待他们,经常给他们提供信息,并真正地了解他们,那么,你在为自己做事的同时也是在为客户提供服务。我有很多关系良好的客户关系一开始都是这么建立起来的,通过推销点东西给他们——有时候成功了,有时候没成功。 第六章 并购文化 现在,我每天都在做的事情就是一个接一个地兜售出版公司,可以这么说,并购是纽约投资银行家工作的主要内容,也是他们长久以来一直干着的行当。事实上,投资银行是在20世纪60年代企业联合的购并狂潮之后,才将注意力集中到并购的前景上,并认为凭借自身的能力或资格会取得源源不断的业务。 第七章 约翰-桑顿的崛起 桑顿以惊人的速度从管理委员会的普通成员一跃成为总裁,并成为接替乔恩CEO职位的汉克-保尔森的接班人,直到后来被那拨几年前和他一起策划乔恩下台的人赶出局。桑顿在高盛的职业轨迹正反映了市场高涨以及随之而来的崩溃,如何重塑高盛及至整个投资银行业。 第八章 摩根斯坦利 有效地共享公司的知识资源,这是高盛在行业利润率下降的情况下仍然保持华尔街最佳投资银行的关键因素。然而,对我来说,摩根斯坦利能让我全权负责一批客户,并靠自己的能力去争得项目,付出这样的代价实在不算什么。这里有一帮传媒体行业组的专业人员为我提供互补的专业技术和客户关系,有坚实的股票研究人员支持,还有包括乔-佩雷拉和其他参与我入职过程的高级银行家的支持。对于这样一份全新的工作来说,很难找到比摩根斯坦利更能让我大展拳脚的舞台了。 在愈演愈烈的美国次贷危机中,不断传来华尔街上著名投资银行的坏消息。5家最大的投资银行高盛、摩根士丹利、美林、雷曼以及贝尔斯登纷纷传出巨额的次贷减值损失或亏损。根据2008年4月21日出版的《财富》杂志,自2007年中期以来,贝尔斯登、美林和摩根士丹利三家的资产撇账已高达400亿美元以上。5家投资银行的股价从2007年的历史高位年均暴跌了42%,这还不包括贝尔斯登终因不敌巨额亏损,以清盘价卖给了摩根大通。 这些一向颐指气使的顶尖投资银行怎么了?是它们偶一失足栽了跟头,还是它们生不逢时赶上了杀伤力极大的次贷危机?它们是危机中无辜的受害者,还是其本身就是次贷危机的肇事者以至于咎由自取?抑或它们与危机互为因果,推波助澜,由小疾而演变成不可救药的大患? 在这段期间,我们有幸读到了乔纳森-尼先生的这本书,对上述困惑多少有了一点解答。本书出版于2006年,尼先生当然没有预见到今天这场惊心动魄的次贷危机。他以其个人在高盛和摩根士丹利的10年工作经历,描绘了在千禧年之际全球网络泡沫的兴起和破灭过程中,美国投资银行在这一期间的行为举止。他在书中的描述、分析以及评论对于我们理解今天以华尔街为代表的国际金融市场的动荡具有很大的启发意义。 投资银行家,一个令无数人向往和羡慕的职业。过去几年,在前往国内各大名校进行校园招聘时,给我留下最深印象的就是,无论是本科生、研究生、MBA还是博士生,都充满期待地想象着自己离开校园的第一份工作能成为一名投资银行家。很多人共同的问题是:你们投资银行到底需要什么样的人?而他们心里盘算着的则是:我到底够不够格?那种渴望,那种追求,有时是刻意表现出来的执著和决心,让人不禁怦然心动。 作为一份职业,投资银行家的吸引力在哪里?有人说,投资银行家的收入具有最大的吸引力。尼先生半路出家去当投资银行中的经理(相当于MBA毕业后的级别),第一年就可以挣22.5万美元,比他在美国联合航空公司的前一份工作收入多了一倍还多。到尼先生2003年离开投资银行时,他已成为董事总经理级别的高级投资银行家,他的年收入高达两三百万美元。如果没有记错的话,美国现任总统的年薪也只有40万美元,而美联储主席的年薪还不到20万美元。可见,投资银行家的薪酬确实令人垂涎三尺。 当然,也有人说当投资银行家是因为这份工作既令人兴奋又富有挑战性。投资银行家参与企业的重组上市,动辄在全球融资数十亿甚至上百亿美元,成为大众媒体津津乐道的话题。投资银行家策划于密室,决胜于商场,完成一件件令人震惊的收购兼并项目,更是使自己从芸芸众生之中脱颖而出,成为华尔街上的明星。 还有人说投资银行家的工作性质决定了他们有机会接触到社会的精英——从企业大亨到社会名流,因此这份人生阅历是丰富多彩的。确实,当与精英们“耳鬓厮磨”的时候,近朱者赤,你离成为精英也就不远了。 本书作者尼先生认为,当投资银行家最有价值的是影响决策。尼先生认为,即使与政府官员或公营机构的人员相比,投资银行家的判断及建议事实上对企业家的决策影响更大,因而对社会的影响力也更大。当你的企业客户听取了你的判断分析,接受了你的结论建议,并很快付诸企业的决策之中,作为一名投资银行家,应该获得最大程度的成功感和满足感。 我想尼先生的感觉是深刻的。因为即使你收入很高,工作挑战性很强,还能接触名流明星,但你若不能影响他们的思想和决策,以至于无所成就的话,所有那些东西都会变得表面和肤浅。可是投资银行家如何才能真正影响客户的决策并最终有所作为呢?作者认为影响决策的能力在很大程度上取决于投资银行家与客户的关系。 常言道,物以类聚,人以群分。从传统上说,在投资银行领域,大大小小的投资银行实际上为各自不同的客户服务。比如摩根财团(包括JP摩根和摩根士丹利)长期致力于为《财富》500强企业服务;高盛历史上则因其犹太背景而强于为犹太人企业服务,一直到20世纪七八十年代,原先中等规模的客户成长起来成为《财富》500强成员,高盛才开始正面争夺摩根财团的传统客户;而规模较小的后起之秀帝杰主要为发行垃圾债券的中小企业服务。投资银行家的价值在于你手中是否有稳定的能长期提供服务机会的客户。作者所推崇的高盛历史上的领袖西德尼-温伯格,他关注的是为谁服务,而不太在乎能赚多少钱。 元月里一个雾湿的下午,好几千人拥进曼哈顿上西区的河畔教堂,参加摩根士丹利前首领理查德-费希尔的悼念仪式。市长迈克尔-彭博到场了,戴维-洛克菲勒和其他一些要人也出席了。还有很多年轻的银行家也赶来了,有些人甚至从未见过费希尔,但对这些人来说费希尔的名字就是个传奇。 场面中洋溢着人们对费希尔的爱戴,令人动容,也让人有点出乎意料。当他于2004年12月16日去世的时候,他已是摩根士丹利这个全球性金融机构中的一个圈外人,时年68岁。曾几何时,费希尔的名字就代表着这个机构。费希尔于1962年加入摩根士丹利并在1984年成为公司总裁。1997年,他谈成了与芝加哥添惠公司的重大并购案,使得添惠的裴熙亮成为合并后新公司的CEO,他的老部下约翰-马克成为总裁和首席运营官,而这时费希尔担任摩根士丹利的董事长已达6年之久。 然而在不断发作的前列腺癌最终夺去费希尔的生命之前,他早就已经游离,或者说是被推离他曾经领导的投资银行,并且越离越远。尽管摩根士丹利和添惠合并后他成为执行委员会主席,但2000年他从董事会出局后很快被降为所谓名誉主席。在接下来的2001年里,马克因灰心丧气而辞职,费希尔提出要在董事会上发言,但裴熙亮带来了令人痛苦的消息:董事会不想听他说什么。甚至他的办公室先被搬离行政楼层,随后又搬离主楼,悄然无息地被流放到内部称为“侏罗纪公园”的地方,那里专门为退休的资深银行家们安排了格子间并提供秘书支持。 参加悼念仪式的拥挤人群中,有来自“侏罗纪公园”的7名资深人士,包括在费希尔之前担任公司董事长的帕克-吉尔伯特。他们中的大多数人和费希尔一起在20世纪60年代的摩根士丹利成长起来。环视四周熙攘的人群,他们免不了感叹世事变化之大。 在20世纪60年代,摩根士丹利的一个明显特点是不做证券销售交易业务,因为这是主要由犹太人交易员从事的一种低端业务。但到了1971年,公司开始建立自己的销售交易部,由当时年轻的合伙人费希尔担任主管。最近几年里,摩根士丹利这项业务产生的利润已大大超过全盛时期的传统投资银行业务。巧合的是,在摩根士丹利推出销售交易的同一时间,也建立了当时大投资银行中还少有的并购部(M&A;)。在此之前,投资银行经常为老客户提供免费的并购建议。在接下来的一二十年里,“并购”成为传统金融业务的利润引擎,而从事并购的银行家们会比他们所服务的客户和所在的金融机构更加出名。 当然,最大的变化是拥有几十名合伙人和几百名员工的摩根士丹利,在20世纪60年代成为全球投资银行业的霸主。然而在充满竞争的如迷宫般的现代金融领域,要保持长盛不衰并非易事。摩根士丹利巨大品牌价值的核心就是向全球各大公司提供高质量的独立财务建议,但是即使是在这一狭窄的业务领域,火炬也已经在不久之前传到了高盛。 20世纪70年代发展起来的销售交易和并购业务成为利润中心,这为改变投资银行的公司文化和结构,以及改变摩根士丹利在行业中的地位埋下了伏笔。当然,很多发生在内部和外部的事件对公司在2005年年初所处的局面都有关键性的影响。1986年摩根士丹利向公众公开发售20%的股权,此举极富戏剧性,因为公司内部一方面取消了长期以来一直实行的传统的私人合伙制,另一方面募集资金使摩根士丹利得以更激进地参与当时风靡业界的杠杆并购(LBO)业务。在那段时间,管理不善或价值低估的上市公司成为并购高手们的目标,他们巨额举债来为这些业务融资。在这些交易中,摩根士丹利不仅举债,甚至投入自有资本以帮助项目的完成。对于以债台高筑的方式服务客户,在摩根士丹利一直是有争议的,更重要的是,这成为公司从投资代理商演变成投资主角的一道分水岭,也就是说,公司积极利用自有资金去追逐各种机会,甚至不惜与客户发生竞争。 十多年后,美国政府出台了政策允许大型商业银行积极参与投资银行业务,这给旧的业务模式带来更大压力。大萧条年代颁布的《格拉斯-斯蒂格尔法案》使高尚的投资银行合伙制不受资本充足的商业银行的侵扰。1999年该法案的最终废除不仅加剧了激烈竞争,而且掀起了一轮并购风潮,造就出具有全新理念的巨型金融超级市场。 “希斯顿集团!”一个顶着秃脑袋的庞大身躯出现在我桌前,咆哮着。 我正吃着午餐,突如其来的叫喊差点让我噎着。如果不是那声叫喊,今天将和信孚银行伦敦办公室往常的气氛一样在平静中度过。这个家伙叫安德鲁-凯彼曼(Andrew Capitman),从美国转过来的并购高级经理,他在那儿幸灾乐祸地冲我咧嘴笑着。我张着塞满了馅饼的嘴打量着这个家伙。很明显,他期望我理解这个名词的深刻含义。也就是几秒钟窒息般的沉默,看到我一脸无知的表情,他的笑容消失了。 “鸡肉。”他更大声地又蹦出一个词,显然有点恼怒,觉得这么重要的事不应该需要解释。 “哦,是的,不错。”我小声结巴着回答,脑袋里其实并没有想出来他说的是什么。 我从来没有认真想过当一名投资银行家,去读商学院原本只是一次玩乐。1983年到1984年间,我在都柏林的圣三一学院念书,拿着扶轮基金会给予的全额奖学金。当我意识到必须找点事情做的时候,学习生涯也结束了。我很想主修哲学,但又希望有一天能将伟大的理论用于实际用途,于是最终选择了申请去耶鲁的法学院读书。之后,有人告诉我说斯坦福大学是商学院里的耶鲁法学院。我并不理解这句话确切的意思,但可以感觉出它意味着去斯坦福学习有一定难度。我对MBA的兴趣,完全来自于有着哲学思想的年轻人对“职业经理人”这个词居然成为现代文化标志所表现出来的怀疑态度。更通俗地说,我喜欢这样的想法:等我有了MBA证书之后,就没有人可以因为拥有一个时髦的MBA头衔而胜我一筹。 同时进入这两所大学之后,我不断通过电话与别人联系并且很快认识到,不管这两个学校在某些方面如何相似,但在满足学生的需求方面却有着截然不同的态度。耶鲁法学院为了满足学生的需求几乎愿意做任何事,而斯坦福大学只想学生乖乖地被动接受。最后,我发现如果把在斯坦福大学的时间延长一年,那么第三年就可以在耶鲁度过,并且在斯坦福的许多学分可以重复计分,这样我要比在同一个学校里通过传统方法取得法学博士/工商管理硕士(JD/MBA)双学位的学生节省很多时间。我在大洋两岸同时求学,先是在帕洛阿尔托连续待了两年之后又到纽黑文待了一年。这是个很好的主意,我在两个不同的地方居住,并且轻易获得MBA学位,这是全盘思考的额外奖励。 我的第一份(当时认为可能是最后一份)投资银行工作就是1987年在伦敦的信孚银行的暑期实习,也就是现在整天讨论鸡肉的地方。许多圣三一学院的同窗好友来到伦敦,我也在市场上寻找一份高薪工作好让自己有机会跨过大西洋去工作。信孚银行当时正竭力想挤进一流投资银行的行列,对暑期实习生的态度要好过那些一流的投资银行。另外,他们提供的薪酬也相当慷慨——就像商业银行将员工派到落后的发展中国家的待遇——居然对伦敦的暑期实习生也是如此。除每周1 000美元的薪水,我还在高尚社区Sloane街得到了一室一厅的漂亮公寓房,那里提供清洁服务,还可以无限制地使用电话,另外还有每天50美元的免税生活补贴。待遇真的很不错。 另一方面,工作就没那么有趣了。1986年玛格丽特-撒切尔取消了对伦敦金融市场的管制,这一“大震荡”在美国机构中形成涌向英国淘金的热潮,他们四处寻找市场机会进行投资。美国机构有史以来第一次获准加入伦敦股票交易所,许多美国商业银行和投资银行界赫赫有名的大牌纷纷在伦敦设立执行机构,或是将原有的机构大手笔扩张。但是,最初的那段时间里,“震荡”基本上就是一场闹剧。 新的规则允许外国机构向潜在的英国客户提供一系列金融服务,而并购一开始就被看做是最具营利性的机会之一。一家公司的并购顾问既可以选择和追踪并购目标,也可以在最高价位卖出公司的分支机构、部分业务或是整个公司。由于多数公司专注于自身业务,它们需要一个在并购方面懂行的专家来有效执行交易,这是个不错的投资,也可以避免公司管理层的分心。并购顾问通常只收取占整个交易很小比例的费用,但这笔费用可以高达几百万美元,尤其是那些大单子。并购在理论上能吸引市场上的新入者,原因在于它并不需要很大的人力和资本的投入。既不需要整层的交易厅,也不需要资本金的支持。整个业务只需几个举止得当、收入丰厚、看上去有着专业模样的人就可以开始干了。 头等舱豪华厨房里咖啡壶内的残渣,这是一个做企业公关的朋友对工会正在运用的创新谈判手段的说法。距离暑期实习生涯已有7年,我新近加入位于芝加哥的联合航空公司,任国际事务部经理。之前,我在卡特总统国内政策首席专员斯图尔特-埃森斯塔(Stuart Eizenstat)经营的一家公司里工作,身份是华盛顿的说客。我在联合航空公司的正式职责是负责确保联合航空公司的国际航线和设施的权利免受侵害,手下有一名员工。我的非正式角色是协助CEO史蒂芬-沃尔夫(Stephen Wolf),以及他的长期顾问、公司律师劳伦斯-纳金(Lawrence Nagin)。虽然我喜欢这份工作,但是很不幸,差不多一年之后我们就开始与工会进行谈判,试图出售公司,以换取工会同意裁减工资和员工,从而使联合航空公司更具竞争力。到1994年春天,谈判达到了高潮,别人告诉我,我已成为咖啡壶内的残渣。 我对这份工作的热爱缘于这样一个事实,这个行业需要法律、政治、政策和财务方面的通才来协助制订公司的战略计划。尽管这个行业在国内已放松管制,但在国际上仍然受一系列复杂的双边国际协议的约束。在国内,放松管制对财务的影响加剧了来自工会的压力,进而引发与当地机场、选民以及政治家产生争议的一系列问题。我要准备演讲稿和各种简报,并陪同沃尔夫到全球各地与政府和行业首脑会面。 长期以来,沃尔夫和他的团队遭到工会的诟病。尽管联合航空公司在三大洲的国际航线扩大了三倍,并跻身于国际航空业领先位置,但是,沃尔夫在公开场合的航空业目前状态难以持续的言论仍让工会领袖们感到不满。所以,大家都清楚,要与工会达成任何协议的前提是沃尔夫和纳金走人。这样,虽然我的正式职位尚能保住,但最有乐趣的非正式职务则不复存在。沃尔夫和纳金都不清楚他们下一步该干什么,当然我也不知道自己可以做点什么。 当我还没有从政治斗争中缓过神来时,电话铃声再度响起。我强打精神接听电话,以为又有什么更意外的消息,然而惊喜的是,电话那头是法学院老同学凯文-辛格(Kevin Czinger)。我早在10年前就认识凯文,那是1984年我进法学院的第一天。我们被分在同一“小组”完成学科作业,很快就成了好朋友。作为前耶鲁足球队中的小明星,凯文以强打强攻著名,毕业后他跟随当时任检察官的鲁迪-朱利亚尼(Rudy Giuliani)工作。在那里,他遇到耶鲁校友阿瑟-利曼(Arthur Liman),当时他们分别代表政府和GAF公司打官司。GAF公司陷入了重大内幕交易案件。(凯文对利曼不错,利曼在初审时败诉,之后在上诉时获胜。)利曼鼓动凯文进入投资银行界,并安排他去见当时高盛的联席CEO史蒂夫-弗里德曼(前康纳尔摔跤明星)和罗伯特-鲁宾(Robert Rubin)。此后,凯文被介绍给约翰-桑顿(John Thornton)。桑顿是高盛公司中颇有争议的一个年轻合伙人,他正在组建人马开拓伦敦以外欧洲其他地区的投资银行业务。 凯文给我打电话的时候已经在高盛工作了两年,先在纽约接受6个月的培训,然后在伦敦直接为桑顿干了18个月。我们以前谈论过投资银行,凯文知道我对这行没兴趣。这段时间以来,有两件事发生了变化。在我这方面,我明白,一旦联合航空公司的管理权落到工会领袖手上,我们这些前任老板的心腹就没有好日子过。在凯文那方面,桑顿正让他协助建立欧洲传媒组,从外部招聘几个聪明而有干劲的年轻专业人员。一旦接受任务,凯文总是奋力完成。桑顿特别指出新招的人不要那些受过高盛纽约总部狭隘文化氛围玷污的人,而我正好符合这个条件。 “凯文,6年前刚从学校毕业的时候我就可以当投资银行家。我也尝试过了,但是我不喜欢,所以干别的去了。为什么现在要我回来做一开始不愿意做的事?” “现在不一样了。”他坚持着。 “承认了吧,这行当太乏味!”我还是拒绝。 “让我告诉你吧,我的头真的是在做事。传媒业,英雄有用武之地。让我们一起干吧,会很有趣的。”他喋喋不休地阐述着理由,句句有理。 传媒当然比鸡肉有趣得多。我痴迷于戏剧和电影(虽然是个失败的演员),不过大学毕业后因为没有考进耶鲁戏剧学院,所以把对莎士比亚的热衷搁在了一边。尽管我喜欢凯文,但想到要每天跟他在一起工作总是有一点不安。 “知道吗,凯文,你说的是高盛。你知道我永远不可能适应这个公司。”我在商学院的时候就对高盛的企业文化有深刻认识——规矩刻板,等级森严,没有个性。他们吸引了不少当过兵的和校园运动队的毕业生(凯文两者都是),这些人习惯于服从命令,埋头拉车。想象一下这样的同事和工作环境。无休止的面试,每个人都可以投否决票。这不是我的生活,这种事绝不会发生。 投资银行家到底在做些什么事?这个问题一直让人迷惑不解。随着时间的推移,各种新的发展让人更加迷惑,诸如商业银行和投资银行的区别日益模糊,投资银行内各个部门各项职能的相对重要性发生了变化,而且这些机构总的说来比较神秘。也就是说,只有极少数根本性的东西还或多或少保持着原样。投资银行的业务大体上可以分为“企业融资”和“销售交易”两大部分。 正如大多数人闭上眼睛所能想到的那样,一个投资银行家与企业高层管理人员之间的相互影响就是投资银行的企业融资功能。这是我1994年来到伦敦后的整个生活,也是本书所要讲述的重点。执行企业融资职能的银行家从两方面为企业服务。他们筹措资金,就是所谓的“融资”。他们为“交易”提供建议,通常冠之以并购的大名。有些情况下,投资银行家同时做这两件事,因为他们做并购顾问时,需要通过融资的手段来协助完成项目。 筹措的资金来自于第三方,包括富有的个人、共同基金、保险公司、养老基金,通常是在IPO(股票首次公开发行)中出售股票,也可以是垃圾债券等。投资银行代表一家公司去寻找投资者,将特定的证券以特定的价格卖给投资者的过程就称为“承销”。尽管“承销”这个词似乎意味着一旦投资银行没能找到买家,它就应承担起责任,自己出钱买下这些证券,但这种情况极少发生。在通常情况下,承销商只需做到“尽最大努力”来为证券找到买家。并购建议可以针对一项收购——就像我们试图为希斯顿集团所做的,也可以是整个公司的剥离、出售或者合并。 销售交易业务(不是本书的主题)主要指企业融资部门所涉及的公司证券的买卖交易。不过,销售交易的客户对象不再是那些公司,而是为资产寻找丰厚回报的机构投资者和富有的个人。销售交易和企业融资两大业务部门时常会有冲突,原因之一就是各自所代表的客户存在着内在矛盾——投资者希望得到尽可能高的投资回报,而发行者希望资本价格越便宜越好。近期有一些对投资银行的指控,针对的是它们滥用股票分析报告,偏向发行方而有损投资者,以及企业融资部门操控着给销售交易部门的本应客观的研究报告等问题。 不管在销售交易部门还是在企业融资部门工作,投资银行家的角色基本上就是一个介于交易双方的中间人。不管是股票交易员促成两个机构投资者之间的股票交易,销售人员推介新股发行,还是并购专家出售一家公司的分支机构,这些人同样都是中间人。在这些项目中,他们都是“代理人”而非“当事人”。 最近几年对投资银行的许多争议,就是源于很多投资银行决意或多或少地跨越代理人界限,变成了交易的当事人。自营交易战略通常是指投资银行用自有资金去承担风险,这使得在特定时间段内,有些投资银行的销售交易部门成为投资银行主要利润来源。尽管赢利本身没有什么不对,但问题在于这些钱是否损害了其他投资者的利益。行业分析师认为,投资银行所获得的这些利润不像正常交易那样可以预测,而且没有规律,因此难以估值。从企业融资方面来说,投资银行决定自筹自营股权基金,直接与企业客户以及其他专做兼并的基金形成竞争关系,会引发对客户的忠诚度、保密性以及利益上的冲突问题。近几年来,针对这些问题,包括摩根士丹利和瑞士信贷第一波士顿在内的几家大型投资银行已宣布打算将自营股权基金剥离出去,成为独立主体。 投资银行纯粹的“代理”功能并不意味着它们不承担财务风险。尽管免责声明写进了发债或招股说明书,但投资银行在推销证券的时候其实已经为这家公司的发展前景做了隐含的担保。 类似的,公司董事会和管理层在决定一项并购之前也依赖于投资银行的建议,尽管依赖程度较轻。偶尔,对于投资银行没有充分保护投资者的利益,愤怒的投资者和公司客户会诉讼成功;美国证券交易管理委员会(SEC)也会成功采取执法行动。最近的两个案例是,罗恩-佩雷曼成功地控告摩根士丹利对Sunbeam的出售未进行充分的信息披露,判决其支付高达15亿美元的罚款;还有花旗集团同意支付26.5亿美元,解决已破产的世通公司的股票和债券购买人提出的诉讼。 如果一家投资银行被卷进过多的负面事件,即使没有个人或政府的诉讼,这家投资银行想要拿到下一个项目也会难上加难。 在人们印象中,电信和信息技术产业的兴盛在20世纪90年代末期突然到来,然后又在新世纪初期突然消失。不过这个记忆是有偏差的。有人把网景在1995年8月的上市看做那个繁盛年代的开端,但他们没看到推动行业迅速成长的种子那个时候早已发芽。那时就有人坚信增长将是必然的。1995年,当我来到高盛纽约的时候,整个行业、整个经济和整个市场已经从1991年的不景气中稳定地大踏步地发展起来。尽管高盛在1994年经历了巨大的交易亏损,股票市场也显示出停滞不前的迹象,但是投资银行业务已大幅回升,达到和前两年相同的水平。 市场上弥漫着志在必得的情绪,似乎经济增长和个人收入的增加都是确定无疑的。1994年我的合同年薪是22.5万美元,公司按我实际工作月份按比例支付,不仅是我在美国联合航空公司收入的一倍多,而且公司给海外员工的补贴大方到几乎等于又发了一份薪水给我,甚至从芝加哥搬家的安排都让我吃惊不小。我的家具基本上都是些便宜的二手货,只有一张沙发例外,那是几年前在华盛顿一家叫马洛斯的折扣店买的新货,花了199.99美元。当年搬去芝加哥的时候,我还想着有没有必要把这张已有污渍的沙发装上租来的卡车,带着它横穿美国。 高盛的国际搬家公司把这张沙发连同其他物品包起来,弄得跟刚从蒂法尼(Tiffany)店里买来的奢侈品一样。那沙发太大,没法搬进我租借的Soho公寓里,我想重新买一个算了。没想到,搬家公司申请了一张周末封闭道路的许可证,弄来一台起重机,想办法通过公寓内部的天井把沙发从房顶上放了进去。整个过程让我惊愕到不知如何是好。 我对1995年的奖金数完全没有概念。在90年代初的联合航空公司,非工会员工每年的加薪幅度通常不超过4%,而且是在非常低的底薪基础上加的。确实,公司有几千名飞行员,他们的年薪平均十多万美元,除此之外的8万名员工里只有30个人的年薪超过这个数(包括总裁和高层管理人员)。我调高了期望值放开胆子猜想年底的奖金可能会有25万美元,或许再大胆些估计能有个30万美元。 我到纽约后不久就向一位高级经理打听应该如何预期在高盛的薪酬。他解释说,实际上每个人的工资是按“等级”来分的(也就是按照你从商学院毕业的年份和进高盛的时间长短来分),每个级别里90%人的基本工资差别很小。他告诉我,每年这个“数字”(指基本工资和奖金的总数)会上涨大约10万,只有少数年份(比如从第一年的副总裁升到第二年的副总裁)这个数字会稍许多一点。 我试图掩饰自己的欢欣雀跃,对自己会在两年后就能赚50万美元感到将信将疑,对这样的薪酬水平我惊讶到无从想象。这种薪酬结构与高盛和商学院里所说的投资银行家或有抱负的银行家的基本特征完全不一致。跟投资银行家聊天不消几分钟,你就会发现,他们自视无论在生活还是事业上都积极进取、具有企业家精神并敢于承担风险。因此,那些惊人的薪水都是理所应当的。但是,上述年年按部就班加薪的制度显然是为另外一种人群所设计的。 看来,想要成功管理一大批高度竞争、有野心的人,其关键在于满足他们对自己的自大幻想。将他们留在公司的最佳方式是慢慢地灌输一种思想,让他们下意识地认为一旦那些幻想被外面的世界曝光之后就会支离破碎。有一次领导力的培训尤其让我记忆深刻,在课堂上,我和几十个高盛的年轻副总裁一起被要求把头埋在桌面上。培训师要求那些自我感觉是同行中顶尖的1%的人把手举起来,然后是前3%的,然后是前5%的。当大家把头抬起来时,发现没举手的只有我一个。这是一种很特殊的训练方式,通过这种训练我们发现,90%以上的银行家们确信自己是同级别里排名前5%的顶尖人才。 在纽约的高盛总部里,处处让人感觉到一种压迫感。这是一幢30层高的楼,外表涂成不可名状的咖啡色,看上去像所监狱。我很快意识到伦敦的工作经历对认识高盛纽约的业务和文化几乎没什么帮助。 在伦敦,高盛是个野心勃勃、胃口很大、自命不凡的竞争者。当然,它取得过一些功绩,特别是运用美式技巧完成并购项目,但是归根结底,按平常心看它仍然是个局外人。在市场上拼取项目、打冷电话、建立品牌,但市场主导者仍然是那些传统的英国银行。 在纽约,高盛就是权威。20世纪90年代中期,高盛从商业票据业务发展起来,成为投资银行最赚钱的两项业务——IPO和并购——当仁不让的领头人。这两项业务上的领先地位又使它们彼此的开展相得益彰:新上市的公司募集了巨额资金,通常会让主承销商为他们的首个兼并项目做顾问;公司通过并购发展到一定阶段就可以上市,在先前项目上担任顾问的公司又可以成为上市的主承销商。除了混乱的1994年,其他年份里不论外部还是内部,高盛仍然是华尔街的支柱。在内部,高盛的系统、程序和数据库首屈一指,强有力的集中管理、无可比拟的团队文化和内部沟通使得公司更为强大。在外部,高盛与别的公司相比人员流失较少,经常可以看到一个客户组跟客户的关系可以追溯到西德尼-温伯格的年代。 起初,我认为自己最不可能去的公司就是摩根士丹利。 我自认为游离于高盛文化之外,因此在摩根士丹利也不太会有发展。说起摩根士丹利,我就会联想到嵌着贵重护墙板的私人俱乐部。有一点是确定的, 1935年摩根士丹利从JP摩根分离出来之后,尽管那些银行家们并不完全如“人们想象的那样是清一色的挖金白人”,但正如卡里-赖克(Cary Reich)所描述的,摩根士丹利的银行家们肯定是从“一个模子里刻出来的”。“摩根士丹利和拆分前的JP摩根公司一样,在证券承销业务上是神,完全控制最‘蓝’的蓝筹公司发行。运作这个公司的人,秉承了皮尔庞特-摩根的传统理念,倔强、精明、专横;他们志在领导,无意挑战。” 20世纪30年代《格拉斯-斯蒂格尔法案》的出台,迫使JP摩根在商业银行与投资银行之间做出抉择。当时,证券承销业务被看做是核心商业银行品牌的一个不太可靠的“副产品”,正像在其后的五六十年代,投资银行领袖们把并购业务看做是证券承销业务之外一个亏大钱的副产品。另外,合伙人们担心在新的监管体制下潜在的负面问题。当然,最根本的一点在于,他们梦想着有朝一日还能破镜重圆,合二为一。考虑到这一点,在若干种方案中,他们选择将大部分资产留在商业银行,而只把投资银行业务分拆出去。实际上,公司在《格拉斯-斯蒂格尔法案》生效后等了一年,在这期间放弃了所有承销项目,期待着政府回心转意并允许摩根家族重归一体,但最后这一幻想破灭了。摩根士丹利正式成立于1935年9月16日,办公楼就在华尔街,JP摩根的下一个街区。 新成立的公司运行第一年就承销了10亿美元的证券发行业务,占市场份额的1/4。这样的业绩使得原先大家对做证券业务的艰难程度或者说摩根士丹利脱离了商业银行的背景独立执行项目的所有担心都一扫而空。在银行业利润丰厚超然物外的20世纪50年代,摩根士丹利竖立起“创新先锋,社会标杆”这样的口碑。 在这一关系银行鼎盛时期,出身于老JP摩根这一名门确实是件大好事。在市场稳定、佣金丰厚的年代,就像“珍宝馆的保管员”一样,摩根士丹利并不需要突飞猛进,当时的公司领导人佩里-霍尔(Perry Hall)将局面掌握得四平八稳。虽然霍尔与西德尼-温伯格不是同一风格的人,他出身于常春藤名校,但他在摩根士丹利所处的角色和温伯格在高盛的角色非常相似。在摩根士丹利通过杜邦家族(他们大量持股并控制融资委员会)跟通用汽车搭上关系后,霍尔将他们之间的生意关系发展成私人关系。 从1961年霍尔退休到1986年摩根士丹利上市,这家公司已经发生巨大的变化。在这个差不多1/4的世纪里,公司由罗伯特-H-B-鲍德温(Robert H.B. Baldwin)管理,他性格反复无常,但却很有理念。鲍德温的统治是如此具有革命性,罗恩-彻诺稍有些夸张地总结说,他“或许是拯救了公司,却也毁了它的灵魂”。在60年代和70年代,鲍德温认识到在日益多变、充满竞争的市场上,摩根士丹利必须从沾沾自喜的睡梦中清醒过来。 在这段时期里,分别代表着犹太人和白人公司的高盛和摩根士丹利之间的差别开始模糊。被罗恩-彻诺称之为绅士银行家的行为准则以及曾经用来确保各家公司维护好各自客户的这些规则开始被打破。从1979年开始,摩根士丹利长期拥有的《财富》500强客户开始质疑它的独占性。那时,高盛的一些中等规模客户成长起来,挤进《财富》500强,如西尔斯百货。高盛开始积极地争夺摩根士丹利的传统客户,并在AT&T;等项目上取得了成功。摩根士丹利则不仅开始介入交易业务,而且还以强硬的姿态攻入之前由高盛主导的新兴企业IPO领域。对正在成长中的并购和垃圾债券业务,高盛和摩根士丹利短兵相接,正面交手。《机构投资者》杂志在20世纪80年代这样评述说,“在当今以交易为主导的新环境里”,这些机构和它们客户之间的基本理念发生了改变,“客户们获得了自由,而投资银行的企业融资、资本市场和并购诸部门内斗加剧,锱铢必较”。 鲍德温在1971年决定成立摩根士丹利自己的交易部门,而不再将客户的股票和债券交给别的公司操作,这个决定对公司的文化以及其后的发展产生了极大的影响。从文化的角度来看,交易厅里常见的那种粗人出现在公司里,引起了极大的震动。1963年摩根士丹利第一次聘用了一个犹太人,鲍德温甚至给西德尼-温伯格打电话,吹嘘是摩根士丹利历史上的一个分水岭。 “这没什么大不了的,”温伯格耐心地倾听鲍德温讲完他如何打破摩根士丹利的传统禁忌开始招进犹太人,然后冷冷地回答说,“我们几年前就这么做了。” 尽管互联网时代的开端通常从1995年网景公司上市算起,而真正对整个投资银行业产生深远影响则起始于1999年。确实,我们都知道那几件大事:继网景之后, 1996年4月雅虎上市,1997年5月亚马逊网站上市,1998年9月eBay上市。人们很难忘记,当时摩根士丹利的科技行业组在行业杂志上没完没了地进行自我宣传。公司里很多人抱怨,科技组让一名高级银行家放下维护客户的职责专门去搞公共关系。这种评论当然是一种典型的小人之心,不过,在一个分散化的组织里,因相互割据,团队之间相互妒忌,出现这种情况也在预料之中。 到了1998年下半年,水闸开启。那些初创的科技公司几年前还因为缺乏历史业绩而达不到上市标准,现在却羊群似的进入了市场。这批新流入的公司从高溢价的股票发行中圈得充足的现金,从而给不期而至的并购风潮火上浇油。 这次科技股的狂欢不仅带来数额巨大的业务,而且改变了行业内的业务结构,它们对整个投资银行业的影响到1999年才显现出来。那一年,股票首次公开上市的美国科技公司接近400家,是前一年总和的一倍多,平均每天超过一家公司上市。在并购领域,20世纪80年代可称得上是繁盛时期。而1999年,高盛、摩根士丹利和美林各家执行的并购项目都超过1万亿美元以上,比80年代里的并购项目的总额还多。事实上,这三家投资银行在1999年的并购总量超过了所有投资银行在80年代整个10年时间里的并购量。 这种时候,科技股的高涨已不再被其他行业组的银行家所轻视。事实不仅表明科技行业的投资银行业务比其他行业的增长要快得多,还充分说明了对互联网的估值更大大高过其他任何行业,并且基于一种全新的计算方法。尽管这些计算方法类似于或模仿于传统的计算方法,但是,这些神秘的估值方法到底把等高线设在什么高度,只有很小圈子的完全沉浸于这种模糊艺术的科技组银行专家们才弄得明白。 实际上,传统的估值方法是以公司当前赢利或现金流以及预期未来前景为基础进行估值的。确切地说,当前赢利比未来赢利更为确实,因此,以前者而不是后者为基础所做的估值投机性质更低。换言之,传统估值方法中最不精确的就是所谓“现金流折现法”,简称为DCF,它估算未来5年甚至10年的现金流的当前价值。假设的增长率和利率即便只有微小的变动,都会导致相关DCF估值的巨幅变化。还有很特别的一点,DCF价值很大程度上取决于“终值”,也就是预测中最后年份的价值,因而也是最不靠谱的。这一价值是以那一年的现金流预测数乘上一个所谓“最终”倍数,它意味着现金流按一个恒定比率持续增长的能力。 对于目前不赢利而且最终的业务模式还未确定的网络公司,用这种方法进行估值加剧了这一方法的内在弱点。估值总额中90%以上的价值常常来源于终值,而终值是拍着脑袋推算这些年轻的烧钱公司10年后的情况。网络股银行家们于是对传统DCF模型改头换面,炮制出又一响亮的简称——DEVA方法(discounted equity valuation analysis ,股票价值折现分析法),以证明将终值推高是合理的。 当这些不可信的假设用不上的时候,网络股银行家开始指望这些网络公司的其他经营性指标。确实,在有些行业里,除了赢利或现金流之外也可以用其他财务指标甚至经营指标来进行估值。但是,只有在这些数据与赢利和现金流形成稳定关系的情况下才能用。而在互联网世界,这些以“点击率”或“浏览量”为依据的经营性指标与赢利其实没什么关系。 科技股处于支配性地位带来三个主要问题。 第一,从传媒业到造纸业,各行各业的客户都确信,昨天还是小型的、亏钱的科技投资会成为明天(甚至今天)价值连城的宝藏,待价而沽,或者上市、或者分拆、或者套现。只要银行家们试着引发客户对未来财富的浪漫憧憬,比如对一家造纸企业的管理者而言,原本绝无可能的一项投资也会变得让人无法抗拒。如果一个公司在员工还没创造出任何利润,甚至在很多情况下,还没卖出一件产品的时候,就已经值百万美元了,那些造纸企业管理者的梦想有什么不理智呢? 第二,科技行业的突然扩张造成投资银行业内部的人员不足,现在只能依靠那些被戏称为有着“互联网基因”的人来支撑局面。这个时代无理性的估值方法把世界分割成两种人,即“懂”的人和“不懂”的人,懂的人的观点决定了一切。正如“互联网基因”这个词所指,一般认为个人无法通过培训来领悟网络估值这种神秘的艺术,这种能力根本就是与生俱来的。单纯模仿科技组同行或专家的言行并不足以掌握复杂的DEVA计算。更难以解决的问题在于,非但科技组银行家们不把非科技组银行家当回事,而且客户们也坚持只相信“真正的”网络股银行家。 考虑到投资银行在牛市当中捉襟见肘,我们有必要更深入地观察一下投资银行所吸引的是什么样的人,以及这些人所受的是什么教育。曾几何时,主流投资银行只从为数不多的几家顶尖商学院里招兵买马。聪明并有野心的年轻人热衷于取得商学院学位,这是一个相对比较新潮的观念。在此之前,MBA学位更像是一张漂亮的职业培训证书,通常是那些没能进入法律或医学等专业领域的人退而求其次的选择。随着商业的兴起以及CEO职位变得越来越受推崇,这种观念在20世纪70年代末80年代初开始发生改变。 这段时期,商业成为公众主流生活中不可或缺的一个话题。1983年,《纽约时报》非文学作品类畅销书排行榜的前四位史无前例地全部被“商业书籍”所占据。公众对商业的巨大兴趣可以追溯到明星CEO的出现,并成为一种文化标志。当代第一位明星CEO是1979年当选为克莱斯勒董事会主席兼CEO的李-艾柯卡。 对商业明星的崇拜不仅改变了公众的看法,也引起高报酬的咨询公司和投资银行从商学院里招聘毕业生的人数急剧上升。在20世纪70年代,只有不到1/10的新任CEO有MBA学位,而到90年代,超过1/4的新任CEO拥有MBA头衔。综合这些现象,精力充沛的本科毕业生念MBA的理念已经被社会所接受。实际上, MBA被那些聪明并且富有积极进取心的人认为是必备的学位。 许多传统专业因为知识面过窄和偏重于技术层面而受到人们的嘲笑。相反,MBA却更具有企业家精神,它给成绩优异、有野心的学生带来机会,让他们做自己想做的事,与此同时也显示出这些人与单纯高智商的人的区别,他们有勇气从事前景不受限制的职业。读MBA不需要学习枯燥的法律程序或者有机化学,而是学习现代管理中的秘密武器,旨在将来成为各行各业的领导人物。他们所学的技能具有隐含的意义,即可以应用于任何行业或应对任何状况。取得这个充满魔力的学位只需要两年时间,既不需要通过医学的重要资格考试,也没有律师资格考试,这使得MBA更具吸引力。 MBA培训工场里的教学方式和学生有其自身的特点,并且培训是按既定目标进行的。 MBA核心课程是向来自不同专业的学生介绍好几门不同的学科。任何在大学里主修经济、会计、市场、组织行为学、财务、制造或者统计的人都可以在两年里学成毕业。第一年的主要任务是将上述学科一一粗略带过,第二年则专注于寻找工作。因此,无怪乎大学教员们将整个获益甚丰的MBA项目看做是一个不招人待见的“拖油瓶”。 问题在于,对于MBA究竟要培养出什么样的人,没有共识。确实,包罗万象的课程设置多少反映出人们对此没有取得一致意见。MBA项目并不花工夫去合成这些不同的学科,而是留待学生自己去思考这些课程之间的关系。 有意思的是,商学院总能成功地请到各个学科里大牌的教授,以至于要让两年的教学课程真正一体化难上加难。明星教授以专注自己学术前沿研究而闻名,他们通常不屑花费时间教学或跟学生打交道。对于MBA学生来说,情况更是如此,因此人们认为他们并不是认真来读书的。实际上,这些学生并不是谦逊好学之辈,他们中很多人的收入毕业后很快就超过了教授,这更使上述问题加剧。结果,教授们并不热衷于为MBA学生创设一套真正有思想性、有广泛知识面的课程。 因此,MBA和大多数跨学科课程一样,在执行过程中有些乱套,就像伊芙琳-伍德(Evelyn Wood)的速成课,每节课的主题都和毫无关联的商业问题牵扯上关系。举例来说,某天的财务课上说到多样性完全没有价值(从理论上说,投资者可以通过向不同种类的、各自独立的公司投资来分散风险),而在第二天的制造业研讨会上又说起多样性的好处来(基于其最大限度地利用生产能力,以及调整业务数据的优点),这样的事屡见不鲜。而学科教授相互磋商给学生们提供一种能够协调各种观点的统一方法这种情况倒是很少见。 人们可能期待着读MBA的那些年轻聪明的实干家们会对这种游戏提出反对意见。但实际上,学生们大多非常愿意参与这种可笑的游戏。诚实的人会告诉你,他们读MBA最大的理由是向未来雇主显示自己的价值;其次是广交朋友,为今后建立人脉关系。对他们来说,关键在于拿到职场入场券,并建立人际关系网。一份被广为引用的最新研究显示,除了在最顶级的MBA项目里建立的人际关系真正具有价值以外,总的来说,MBA学位可以说是最差的教育投资。 投资银行家们深信,投资银行原本是精英荟萃之地。但牛市中大肆招兵买马的决策使得这种观念受到了考验。当最后一轮裁员尘埃落定,这一神话再一次受到冲击。在整个裁员过程中,明显存在着太多的特殊安排,而太多的内部斗争和偏见也留下了清晰的印痕。 然而,即便是那些最有权势的人在这段时期也难逃厄运。选择谁去谁留已经是个大难题了,对那些生平从未失业过的人来说更是困难重重,失业后他们很难找到同样社会地位的职位。先前我猜想很多银行家都是一贯的优等生,当时他们盲目地根据社会公认的成功来选择职业,而不顾自己是否对这个职业感兴趣。如果我的猜想是对的,那么可想而知,大规模裁员给他们个人心理上带来多么沉重的打击。 这些银行家们一路走得顺风顺水,优良的成绩,过硬的SAT分数,最好的大学,不错的工作,顶尖的专业学院,最终确保他们进入顶尖的投资银行。现在,他们成了华尔街上的失业者,如果还有一线希望的话,他们愿意屈就中型投资银行以谋得一个职位。那些在网络大潮中离开银行投身互联网创投公司的人压力更大,他们的履历表因为从银行到互联网而显得前后不连贯,个人前景也就更加惨淡。现在,有人会问自己当初为什么加入投资银行?这些人的内在价值取向就是社会地位,银行的职务满足了这种需求,从这个意义上说,裁员给他们带来的变化怎么说都不会过分,就当时专业人士的社会等级来讲,那简直是从尖峰跌到了谷底。 从2001年到2003年间,帮助裁减人员控制情绪,有好几次成了我的一项重要工作,而且不光是对摩根士丹利的银行家。有一段时期,每周我都会接到其他投资银行一些负罪感沉重的同行的电话。“我知道你不管招聘,”开头千篇一律地来上这么一句,“但我这里有一个好人真的被弄蒙了,如果你能和他谈谈就太感激不尽了。”所谓“弄蒙”的具体情况无外乎最近被转到其他小组啦;还没找到可以罩着自己的“教父”啦;与专横的部门领导有些个人矛盾啦;被任命去负责一个行业,但这个行业在熊市中已经消失啦;诸如此类。最后,他们四处寻找专家,找到了我,可能因为我曾经干过类似的事。难道不能抽半小时时间出来帮助开导那些不幸的人吗?打电话找我的银行家显然已饱受烦扰,他既无法保护已经失业的同事,也拿不出什么有用的解决办法。 当然,这些谈话非常类似于心理咨询课程,从不会在半小时内结束。每个人谈的内容非常相近。每位受害者一开头都是以精心准备好的说法来解释自己被裁员的来龙去脉,仿佛那和下一步找工作有什么特别关系。在谈话过程中,他们总是在一个完全不恰当的时刻叫起来:“我没有失败!”或者:“我不是失败者!”甚至,以投资银行的行话来表达:“我不是最差的那1/4!” 就我而言,处理这样的谈话效率相当高。他们讲故事的时间很难控制,一般都不会短于半小时,听他们讲完之后,我用尽量委婉的语气直截了当地告诉他们,没有人会关心这个问题,特别是将来的雇主,他们更不操心这类事。实际上,听一个陌生人解释过去的问题、冲突、事件或是不公平,不管他说得多在理,听的人总会感到很不舒服。人家感兴趣的是你能够做什么,因此,我会告诉他,你需要做的第一件事就是停止寻求同情,不要指望别人替你解决问题。 接着,我会说点好听的话。情况最糟也就这样了!(当然会有更糟的情况。但对那些把工作所提供的社会地位看做是全部人生价值而心理上又受到创伤的人来说,这已经是最糟糕的了。)船到桥头自然直,我这样宽慰他们。为什么要介意别人对你的看法,何不趁此机会静下心来看看自己的内心究竟想要过什么样的生活。 这时,我会突然想起一本书,我仍然认为是年轻专业人员的最佳职业计划指南,那就是德国诗人里尔克写的《给青年诗人的信》,我用它给那些受打击的男女来个休克疗法。为此,我从亚马逊网站上订购了一大摞书。如果你已经不记得高中或大学里读过的这些文章,那么这里简单提一下,里尔克给青年诗人写信,讲述了他所选择的这个职业必然会面对的困难,并要求他们进行深刻的内省。“在夜深人静之时问问自己:写作的决心已坚定不移?”里尔克认为,如果你在回答这个问题时稍有迟疑,那还是不要选择以写作为生,“这足以做出判断……如果感觉不写作也能活下去,那就不要去尝试写作”。
半路出家的投资银行家——1
书名: 半路出家的投资银行家
作者:
出版社: 中信出版社
副标题: 华尔街10年变迁内幕
译者: 叶扬 覃扬眉 | 贝多广 | 贝多广
出版年: 2008年
页数: 237
定价: 38.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787508612416