1994年,我还是航空公司的中层管理人员。后来,无心插柳柳成荫,我在华尔街两家最有声望的投资银行里亲眼目睹了泡沫的繁荣以及随后的破灭。本书以独有的视角讲述了过去十来年发生的故事。我先后在高盛和摩根士丹利工作,以此经历作为起点向大家讲述整个行业的演变。写书时,我力图以“抓拍”的方式配上通俗生动的描述让读者了解投资银行是如何运作的,投资银行家们是如何工作的,以及“交易”是如何完成的。当然,在更广的层面上,我要向大家展示投资银行乃至整个行业在文化上和结构上,如何应对前所未有的经济高涨以及随之而来的新世纪里的全面紧缩。 这是一张生动的素描,展现了经济高涨时期形成的文化对投资银行诚信的破坏程度几乎到了万劫不复的境地,新型金融机构诸如数十亿美元的对冲基金和高杠杆私募基金开始踏入市场,部分取代了原先由投资银行扮演的角色。新型的基本不受监管的公司是否有助于金融市场或文化还有待探讨。对冲基金和高杠杆私募基金既是资本的提供者,同时又为优秀的大学毕业生提供了就业机会,他们对经济中透明度、风险控制乃至价值观形成了重大挑战。 投资银行从植根长期客户关系和坚守商业价值的经营模式转变为更激进、更机会主义的项目驱动模式,这些根本性改变并不简单归因于网络时代。过去几十年里,一些结构和监管的变化逐步推动这一行业朝这个方向发展。20世纪90年代后期的繁荣更加剧了变化的速度,许多公司在这短短几年时间里彻底改头换面。 以前,投资银行家觉得自己对客户、对公司、对市场都负有责任。客户可能与投资银行建立几代人的长期关系,投资银行的名声被视为最重要的资产,内控标准比政府监管更能保护投资者。投资银行家的提升基于是否成功地平衡为客户提供服务、维护公司品牌和保护公众利益三者的关系。 抛弃了这种理想之后,应急文化应运而生。人们不仅觉得每一天都可能是自己在公司的最后一天,而且个人价值也只体现在当天为公司挣了多少钱,却不管钱的来源如何。1999年顶峰时期,我离开高盛加入摩根士丹利。当时,从前的贵族 “白鞋”在投资银行界,“白鞋”除了指盎格鲁-撒克逊的投资银行外,也指贵族化的犹太投资银行。更广泛意义上,也可指美国一流的专业服务机构,尤其是那些已经存续超过100年、属于《财富》500强的企业。——译者注式的摩根士丹利,正与刚崭露头角的帝杰公司在垃圾债券市场鏖战,问鼎垃圾债券市场的老大之位,而在1990年之前,这份桂冠一直在迈克尔-米尔肯(Michael Milken)的德崇公司手中。由德崇发起的垃圾债券流行起来,使许多高负债的投机公司得以进入债券市场,这些公司的客户名单与摩根士丹利以前严谨保守的客户名单形成鲜明对照。在这场战斗中,摩根士丹利的利器就是向急需大量资本投资的“新兴”电信公司提供发债服务。这样做增加了风险,因为比大多数垃圾债券发行者更糟的是,这些电信公司基本上没有产生过现金流,经营模式也是全新的。尽管看上去与互联网创业公司颇为相似,但至少那些创业公司通常都不愿意借钱。 投资银行家们将这些有问题的电信公司的风险放在摩根士丹利背上,以换取市场份额、收费和公司内部的形象。一个缩略语最集中地反映出整个投资银行业正在走向何方——“IBG YBG”,意思就是“我会离开,你也会离开”。当银行家们在对公司尽职调查中发现某个棘手问题时,项目组成员就会耳传“IBG YBG”,胆大艺高,总有办法做成生意,而无视最终要由投资者或摩根士丹利本身付出代价。庸人自扰,会出什么问题呢?到那时我们都已经离开了。 2005年4月,美林前任投资银行部负责人丹尼尔-贝里(Daniel H. Bayly)因在臭名昭著的安然案件中参与坑蒙欺诈而被判入狱30个月。为使安然在公告赢利时有一块利润,美林适时“购入”安然在尼日利亚三艘游艇的股权,安然私底下答应美林在6个月内回购这些股权,而美林则换取未来的投资银行业务。贝里和另外三名前美林经理人被判在交易中有罪之后,投资银行界爆发出集体的哭泣。但是,他们并没有谴责行业世风日下,而是抱怨司法过火。投资银行家们表面上从政策层面忧虑司法过火会危及激进的商业行为,但是在骨子里他们想的是:若非上帝眷顾,进监狱的就是我了。 我们可以将“坏脾气老头”视为不合时宜的复古者而不予理睬。 可是,这些人以及他们这一代人所追求的“以一流方式做一流生意”,实际上意味深长。现实地想一想,从这一经典座右铭落到“IBG,YBG”,一路走来,人们已经失去许多意义深远的东西。也许他们最终成功赶走裴熙亮的真实目的,就是使人们回想起投资银行原先的样子,并迫使我们都思考一下是否有足够的理由来恢复投资银行原来的模样。 我还记得研究报告里指出,以PNS业务为主的公司应该估值更高。这点让我有了主意。我可能不了解估值,不了解会计,更坦率地说不了解鸡肉,但我在大学里主修数学,我当然知道如何在二维图表上表示一个点。因此,如果你有6个鸡肉公司,每个公司的市盈率值都不同(在y轴表示),每个都有PNS业务收入的不同百分比(在x轴表示),那么,我就可以通过图表画出6个点。通过当时使用的Lotus123数据表软件,我可以画出一张很漂亮的图表,并且加上一个粗体字的标题:《家禽公司的价值》。 接着,我发现了Lotus123的一些特殊功能。在图表中选中6个不同的点可以点击“回归”键。回归就是统计学上数据的平均值,根据这个数值可以画出一条直线,这条线离6个点的距离最短。换句话说,这个方程式告诉你最接近6个点的直线,并且说明了每增加多少PNS百分比平均会对市盈率产生多少影响(就目前6个公司来说)。通过这个方法可以清楚地看到鸡肉公司的估值与PNS业务估值之间的数学关系。 当Lotus画出那条直线时,我的心情如回家一样轻松,虽然做完这一切已是凌晨3点。现在我们可以宣称发现了神奇的方程式,能够将处理鸡肉的方式与公司的价值联系在一起。如果某个公司的数据点在这条线之上,说明它“贵”了,即PNS业务的价格偏高。而数据点低于这条线的公司值得购买。我找到直线以下最远的那点所代表的公司,指出这是全球家禽行业最值得买的公司。 我当然清楚这个观点实际没有什么道理。除了PNS以外还有很多其他因素影响鸡肉公司的市盈率值。公司的管理水平如何?有没有过多的债务?有没有未解决的法律诉讼?使用哪种会计方式?客观上是否“便宜”还牵涉到从业务层面到财务层面的一系列问题,所有这些因素都能影响希斯顿集团是否应该购买某个公司。但在给凯彼曼交差之前想睡一两个小时的愿望使我说服自己,这样已经很不错了。 第二天早上,我带上劳动成果去见凯彼曼。他把视线从《金融时报》慢慢抬起,看着我走近,一言不发。我开始向他解释我的想法和计算方式。过了一会儿,我发现他紧张的身体开始放松下来,甚至感觉他露出了一丝笑意。他又低下头去看他的《金融时报》。“今晚下班之前我要见到建议书。”他头也不抬,挥挥手把我赶了出去。 到目前为止,实际上我们手头只有这一页称得上重要内容的纸可以拿出去跟巴克斯特的CEO开会。这一天的所有时间我都用来炮制建议书的内容,包括凯彼曼的个人简历;信孚银行的光辉业绩,尤其是在食品行业完成的项目;有几个页面的篇幅对包括希斯顿集团在内的6个公司做了个概要,还有与公司和行业相关的研究报告,6个公司在市场上交易情况的总结及价格表现,对先前完成的食品行业收购兼并案例的评述。好了,薄薄的一页纸变成了内容丰满翔实的五十多页纸的一本建议书。 显然凯彼曼与巴克斯特公司CEO戴维- 牛顿(David Newton)从未谋面,凯彼曼可能只是从《金融时报》上了解到他们有并购意向,于是试探性地打了个电话。“我们对你们行业有一些创新的想法。”我无意中听到凯彼曼在与对方电话确认会议时这么说道,“非常独特的想法。”一般说来,如果分析师和初级经理,尤其是暑期实习生在准备了会议材料之后还能直接参加客户会议,都会为之兴奋不已,但是,坦率地说,我却又害怕遭到牛顿的耻笑。我想象着我们建议的收购理由,对于一个稍微懂行的人来说,也许明显是个谬论。我想象着凯彼曼从桌子对面投来杀死人的眼光,预示着我在信孚银行的好日子到头了。 会议开始了,我看着凯彼曼开始投资银行家的表演,仿佛看着吉卜赛算命先生在耍弄老把戏一样。就像《绿野仙踪》里马维尔教授偷看多萝西袋子里的东西就能获得她逃跑的线索,凯彼曼带着刺探的心理跟客户聊天,从牛顿的每个玩笑当中寻找蛛丝马迹,揣摸对方的心意,从而得到更多的信息。关键就是在深入交谈之前要尽可能与客户套近乎,以获得尽可能多的信息。在凯彼曼通过与牛顿的谈话确信我们的建议与希斯顿集团的战略计划并不冲突之后,他戏剧性地摸出了那本厚厚的建议书。 “我想我在电话中跟您提到过,我们对您的公司已经做了认真的分析。”他神秘兮兮地说着,手里仍然紧紧攥着建议书,仿佛没想好是否应该跟对方一起分享这么好的点子。“我们看到了,天赐良机让一两家公司可以成为行业的整合者。”他一边说着,一边缓缓地把蓝皮书推过桌面。 米德最后凭借德国电信(Deutsche Telecom)和沃达丰(Vodafone)两个项目带来的巨额收入而在公司内出名。2002年,米德因上了伦敦街头小报而一时名声大噪——他的秘书因偷了他五百多万美元锒铛入狱,而在相当一段时间里,米德居然对失窃一事浑然不觉。这一事件和其后的审判深度揭露了人性的弱点,甚至被拍成了英国电视剧。但在1994年,无论公司内还是公司外,没有什么人知道米德,他于1988年到伦敦,之前在纽约待了两年。 即使米德不给我压力,我也有自知之明,除了7年前对家禽行业的研究给我留下残存的模糊记忆之外,我对投资银行所知甚少,更不了解传媒行业。我所有的就是做律师时形成的基本研究能力,做说客时撰写简明扼要的观点的能力,再有就是在大学里学到的一点数学知识。我打算根据工作的实际需要来改进自己的这些能力技巧,使之精益求精。 大多数投资银行家害怕在同行面前露短,事实上很多专业人员都是这样。好在我没什么可脸红的。很明显,一个前任航空公司经理当上了CMT部门的高级经理,当然会丈二和尚摸不着头脑。因此,我很容易放下身段求教于那些聪明能干的年轻分析师,向他们学习行业的基础知识。尽管那些年轻的英国小伙子对于要指导我这个比他们大上10岁的美国人并不总是感到心情愉快,但是他们的确在我真正成为投资银行家的第一年里帮了大忙。 刚开始的那几周,我基本上在手忙脚乱地准备建议书,这与我7年前在信孚银行的经历基本相同,但有一个重大区别。高盛内部业务机构化的程度非常引人注目。在信孚银行,凯彼曼根据早上读《金融时报》得到的信息给客户打电话;而高盛在1994年已经在欧洲建立了相当成熟的客户关系系统,每个地区都配有专人负责与当地各大公司联系。高盛从1969年开始就在伦敦设立了办公室,当时主要为了向英国机构出售美国股票,其次还为那些美国公司提供服务。直到20世纪80年代中期,高盛才把重心放在了投资银行业务。桑顿就在业务刚刚起步的那个时候被派来开发并购业务。10年间,高盛在通往成功的道路上磕磕绊绊——最著名的事件是与英国企业家罗伯特-麦克斯韦尔(Robert Maxwell)的合作,他是传媒界重量级人物,也是个大骗子;这个令人尴尬的合作最终让高盛付出了巨大的代价。麦克斯韦尔于1991年离奇死于加奈利岛的私人游艇上,让高盛和其他很多机构共同替他承担了全部责任(最终高盛支付了超过2.5亿美元,来填补麦克斯韦尔占用员工养老金的亏空)。到我入职时,高盛已经在英国站稳了脚跟,特别是在很有油水的并购领域。 同样令我印象深刻的是涉及投资银行各个环节的“生产流程”机构信息化。尽管那时还处于前互联网时代,但我们的电脑已经可以完整连续地整合任何公司的第三方信息——从时事新闻、公开招股文件到显示项目完成和项目执行情况的资料库,应有尽有,再加上高盛自有的内部信息(包括与客户关系的历史记录、对方主要联系人以及高盛各个部门的项目执行人员名单)。这套软件包含了专有的公司内部数据库以及公司自己开发的系统。公司还开发了另外一些复杂的应用软件,通过简单的数据录入就能分析出潜在的并购业务机会。更新的标准信息数据根据不同主题分类,很方便就能调出来。公司内部的沟通文化使得员工能够在短时间内获得任何已有的涉及到个人、公司或业务状况的资料。 从我在信孚银行的经历开始到现在,投资银行家的一个关键特点其实从来没有发生太深远的变化。我在律师行做了4年,律师行里年轻律师要花上几个星期时间一稿又一稿地起草法律备忘录,以便负责业务的合伙人去跟企业里的助理首席律师交谈。而在投资银行,难以置信的是,只给你两天时间,你就要拼凑出一整本建议书,去与企业最高管理层进行严肃的战略讨论。 正如先前说过的,建议书本身并没有太多对战略决策的具体分析,大多充斥着扼要而又模棱两可的观点(以便当客户明确提出不同意见时可以圆滑地否认),还有些华丽的美术符号(方框、箭头、简单图表、图像、一份报纸、一座无线电发射塔、一台电视机等,来代表讨论的业务领域)。银行家们的劳动成果更像是一本喜剧作品而不像法律文件。新技术和新设备使得制作建议书变得越来越简单——简单到只需在电脑上敲敲按钮就行,但是深思熟虑的思想却乏善可陈。这并不是说投资银行家不能或者没有向客户提供有价值的、严肃的分析,关键在于银行家们在一整本建议书中画蛇添足的模式,其现实的作用更多是激发客户的关注并拿到项目,而不是思想火花的碰撞。 这个交易出售的总资产不到2亿美元,每种杂志的买家可能都不尽相同,整个出售过程复杂而费时。我们需要做两套方案:一是资产打包出售;二是分拆出售以便形成竞争,并按最高价格出售。按照高盛的标准,这个项目实在太小,如果没有励德集团的背景,恐怕只是个得不偿失的项目。没有投资银行家愿意介入这种出售项目,为了一点点资产去跟不同的买家讨价还价。 投资银行里众所周知,项目越小,执行起来越痛苦(意味着费时、恼人)。这听上去跟人们的直觉相反,但这也是因为小项目的参与各方和顾问总是不太成熟。整个出售过程往往弄得更像是教育过程而不是谈判过程。并且大家会在那些关系到几十万美元的小地方激烈地讨价还价费半天劲,而在大项目中这些条款可能显得不太重要,反而更容易达成广泛的妥协。 同样重要的是,投资银行家往往通过执行大型项目、重要项目从而在高盛和社会上树立自己的形象。你不会因为从事微不足道的小项目而成为《说谎者的扑克牌》一书中所说的所谓“大腕”。项目大小既指交易价值,也指投资银行收取的费用。前者与先前提到的排名表相关,通常也是吹牛的资本;后者显然跟投资银行的利润有关。大多数投资银行(高盛不在此列,它根据自己历史收费数据来集中管理收费)的谈判,都按照老雷曼兄弟的一套“收费等级”,略做改变再确定自己的收费方式。在这套“收费等级”基础上,1亿~2亿美元的项目收费在1%左右(也就是100万美元到200万美元的中介费),项目总值达到10亿美元时,收费下降到0.5%(收费500万美元),100亿美元项目的费率降到最低的0.2%(收费2 000万美元)。实际收费情况千差万别,可以是一笔固定费用,也可以是一个固定百分比,还可以是更加复杂的计费方式,如在一定价格之上给予奖励。在一个特定项目中,投资银行能够接受的最低价往往取决于项目占用的资源、当时业务的忙碌程度、项目的知名度或战略意义,以及是否关系到重要客户、是否有后续项目等。从个人角度来看,“大腕”们更倾向于净赚1 000万美元以上的大项目,而对收费在500万美元以下的小项目则不屑一顾。 当时我并没有意识到这里边的细微差别,我只想做点自己能做的事。他们指派了一个相对高级的并购银行家来“监督”这个项目,显然他有充分的理由尽可能少地管这摊子事,对于通过回复电话留言来指导我的工作他表现得相当高兴,因为那时候他正在某个地方执行更大的项目。 至于我要成为“出版业之王”——最后降格成出版业主管——当我向基尔南和乔提出做这一工作时,他们俩肯定暗自偷笑了。当时,无论并购还是融资,出版业几乎没有什么重大项目。大多数出版机构要么是大企业的一个部门,要么规模都不大。在美国公开市场上,报纸是出版业中主导的子行业,几乎清一色都是规模中等、顽固保守、由家族控制的公司。只有加内特(Gannett)是个例外,这家公司规模大,独立性强,有并购的需求,但是从来不用投资银行家替他们办事。从融资方面看,出版业是个高现金流、低资本开支的行业,在没有什么战略性并购的情况下,也不会有什么融资前景,隔很多年才有那么一次家族企业公开上市。不过,这种情况也跟这个领域的其他事情一样,既无规律又不可期。 简而言之,成为出版业之王就像成为一个不会发生任何重大事件的国度的国王一样。当然,没有人会预料到接下来这个行业会出现前所未有的整合浪潮。 出售卡纳斯消费杂志的过程跟随后几年我执行过的几十个大大小小不同类型的项目基本相同。与客户的第一次讨论总是谈到采取哪种方式来出售,无外乎一对一的协商出售或者大范围的公开招标。投资银行家都青睐第二种方式,原因有四: 第一,投资银行家都想把价格卖到最高,这通常也意味着收费达到最高。谁也无法预料是否会出现更好的买家。哪怕有一丝可能蹦出一位意想不到的烧钱买家,投资银行家们也会说——为什么不试试看呢? 第二,竞标通常比协商更节省时间。促使买家尽快决定的唯一力量就是竞争。如果采取协商的方式,投资银行家只能用退出市场或另寻买家来威胁对方,但这两步棋不见得有实质性压力。 第三,对投资银行家来说最坏的情况就是交易不成——中介费通常建立在交易成功的基础之上,而交易成功的定义就是买卖双方有钱转手。而当客户对外宣布出售意向后,踏出了第一步就很难撤销计划了。 基茨有很多毛糙的地方。有人曾经告诉我,基茨有着他见过的最糟糕的“矮个儿男人综合征”。除了酗酒如命、脾气火暴,已婚的他还对摩根士丹利的年轻女性不怀好意。 基茨的有些短处在1998年以一种令人难以忘怀的方式暴露出来。在一次小组郊游时,喝醉酒的基茨和一个背后谈论他的年轻分析师打了起来,在厮打过程中他咬了对方的耳朵。两人被分开后,基茨愤然离开,中途折回来用出租车带走了一名跟他有暖昧关系的年轻女士。这位女士名叫伊琳娜-德里尔(Elena Drill),她是个身材姣好的俄罗斯人,纽约大学的优等生,还没有正式成为分析师。德里尔说话的口音很重,在家乡当过模特,看上去并不适合做分析师。即便如此,基茨还是把她召进来做“行政助理”。没几天工夫,华尔街上人人皆知摩根士丹利出了位“汉尼伯-莱科特”(也有称“迈克-泰森”的)。 如果是在别的时期,我敢肯定摩根士丹利或高盛一定会开除鲍伯-基茨,毫无疑问。但这个时候,所有的投资银行都在用尽一切手段奋力保住不断流失的银行家。比如说,为他们提供带薪年假已经成为惯例;尽管没有必要,但还是为他们提供行政支持人员;允许他们灵活机动地安排工作时间;几乎任何事都同意。这个时候让基茨这样的摇钱树走人简直是疯了。因此,公司给了他一个月的假期,让他去做心理治疗。 根据《华尔街日报》的报道,仅仅几个月之后的1999年年初,公司把基茨的职位连升三级,原因就是一个中等规模投资银行想要挖他过去。据传那家公司给了他五乘五的条件,即连续五年,每年保证500万美元的收入。基茨向摩根士丹利管理层明确保证他和德里尔不再有任何关系之后,这件事就这么过去了。
半路出家的投资银行家——4
书名: 半路出家的投资银行家
作者:
出版社: 中信出版社
副标题: 华尔街10年变迁内幕
译者: 叶扬 覃扬眉 | 贝多广 | 贝多广
出版年: 2008年
页数: 237
定价: 38.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787508612416