交货期限的背后包含了生产期限（Production Lead Time，从收到原料到出货的时间）和开发期限（Development Lead Time，从产品开始开发到上市销售的时间）。例如像建造一独立住宅那样根据客户要求的“订制生产”，交货期限就包含了开发（设计）期限和生产期限。另一方面，如果是对“预先设计”的批量生产型汽车进行“订单生产”的话，交货期限就是生产期限而不包括开发期限。而如果是“预先生产”（顾客在零售店的库存商品中挑选并购买）的话，交货期限就与生产和开发期限没有关系了。 另外，作为支持交货期限实现的重要因素——生产能力，也就是各个工序的产出能力该如何决定也是相当重要的。如果生产能力不能满足需求，就会导致断货的窘境，如果是订单生产，就会增加积压量（已接受预订但还没有交货的数量），从而造成交货期限的拖延。从这个意义上说，生产能力也是间接影响竞争力的因素之一。 灵活性（F）：作为竞争力要素之一的灵活性，虽然不能和生产现场三大目标的QCD相提并论，但是在应对环境变化和多样性要求的动态的产业里，也是一个对提升竞争力有着相当贡献的要素。这里的“灵活性”暂且可以定义为：QCD所反映的竞争力水平不受外部环境的变化而产生负面影响的程度。例如，产量变动时，成本面上的灵活性体系指的就是针对变动成本来说固定成本比重较小的体系，或者说计划变动（更换品种）成本较小的体系。 另外，针对产品设计发生变动时的成本面上的灵活性，可以通过品种间的零部件通用化（同一种零部件可在多种产品中使用）和工序的通用化（同一项工序可用来生产多种产品）的组合来实现。一般认为，高度的灵活性和高度的生产效率（低成本）是无法同时实现的，但是在战后日本的制造业企业中，却出现了以丰田汽车公司为代表的成功实现两全其美的现象，被认为是国际竞争力的源泉。 表层和深层竞争力 以上对大家都熟知的构成竞争力的要素4P和QCD&F;作了简要的说明。两者分别代表了表层竞争力和深层竞争力。本书的主题能力构筑竞争显然属于深层次的企业间竞争范畴。以下按照顺序加以详细说明。 首先请看总体框架，参见下页图2.3。这里所说的表层竞争力指的是对于特定的产品，顾客可以直接观察并进行评价的指标，是价格、可观察到的产品特点以及交货期限等。相对地，顾客无法直接观察到、却对表层竞争力提供支撑且与企业的组织能力直接关联的指标，我们称之为深层竞争力，生产效率、生产周期、开发周期、开发工时数、合格率（次品率）、设计质量等指标就属于这个范畴。企业最终要进行的是“表层竞争力”的竞争、顾客支持率（市场占有率）的竞争，并根据竞争的结果获得相应的收益。但是在其背后，关于顾客无法直接评价的生产效率和生产周期等指标，企业往往也在竞争对手间进行基准指标的比较调查，展开竞争。我将这种深层次水平的竞争称为能力构筑的竞争。如图2.3所示，深层竞争力和组织能力直接相关，组织能力的改善首先会反映在深层的表现水平上。 综上所述，一连串信息流所拥有的竞争力，可分为在舞台表面——与消费者的接触界面展示信息实力的表层的竞争力，和在背后——产品制造一侧提供支撑的深层竞争力。我们把产品制造的组织能力视为深层竞争力，然后再看其对表层竞争力所产生的影响，如果这种多层结构的设想成立的话，企业间的竞争也就可以被认为是多层次的竞争了。 事实上，在许多产业，企业间一直在进行着从顾客直观的表层到深层的不同水平和层次的竞争。例如，教科书式的价格竞争就是在表层进行的，而能力构筑的竞争则是在深层进行的，也就是所谓水面下的竞争。接着，我们来分析价格竞争和能力构筑竞争有什么不同。 表层竞争范畴的价格竞争 一般地说，产业领域里的竞争，可以定义为多个作为竞争对手的企业为获得某种回报，在一定的评价标准下，努力要达到优于对手的结果的行为。关于这一点，价格竞争和能力构筑竞争并没有什么不同。但在以什么标准来评判优劣上，两者是有差别的。 价格竞争是以标准产品的价格这一“顾客可以看到的表层水平”的竞争力为标准，努力要达到优于竞争对手的结果的行为。在这种情况下，背后的组织能力、产品的质量就被看作是前提条件，企业在这一范围内努力寻求能实现利润最大化的价格和数量的组合。也就是说，竞争的努力并不会触及企业的深层。从这个意义上讲，价格竞争是表层水平的竞争。 在近代经济学标准的教科书中，都认为竞争从本质上讲是价格的竞争。近代经济学体系中牢固地树立起了以价格竞争为核心的概念。本来，在表层竞争中也包含了价格竞争以外的、以顾客可以直接观察到的其他因素为基准的竞争，比如消费者能察觉到的产品内容、广告宣传的内容、售后服务的内容等等。 不管怎么说，消费者总会对企业所发布的价格以及其他与产品相关的一连串信息流加以消化和吸收，并以此来判断是否要购买该产品。这个决定（也包含了什么都不买的选择项）产生于顾客的头脑里，并通过购买行动来实现。当然，以往的消费经验以及产品的口碑也会对消费者产生反馈作用。这个总计值（就是所谓的顾客投票率）通过市场占有率或销售目标达标率表现出来。最后根据这些因素决定价格，从而确定作为最终结果的业绩表现。 像这样的表层上的竞争，是在顾客可以看得到的地方展开的竞争。也就是在顾客可以直接观察、评价的指标数值上努力超越对方的竞争，例如价格、产品性能、可信度、交货期限、服务等等。也可以说是在对顾客以明示约定内容上的竞争。 深层竞争范畴的能力构筑竞争 相对前面所说的竞争，本书要着重分析的能力构筑竞争，则是指企业以顾客无法直接看到的深层水平上的竞争力指标——比如生产效率、生产周期、开发周期、产品合格率等——为标准进行的努力超过其他竞争企业的行为。通过上页图2.3也可以看到，某个企业的深层竞争力和该企业的生产、开发的组织能力有着密切的连动关系。因此，以深层竞争力和对手企业进行的优劣竞争，实际上就是与对手企业在产品制造能力的维持、改进和构筑等方面的竞争，换句话说就是“能力构筑竞争”。 在价格竞争那样的表层竞争的背后，像这样比对手更早构筑起更高的组织能力，并以该组织能力所产生的深层的竞争力正在延绵不断地上演。至少绝大多数在汽车企业和零部件制造企业的生产和产品等现场每天进行的企业活动，都可以说是为能力构筑而努力的。 这并不是日本企业所独有的。例如我在20世纪90年代中期访问过一家欧洲的汽车装配工厂，在该工厂内我看到一条写着“为实现17人1小时生产1辆汽车的目标而努力!”的大幅标语。这个“17人1小时生产1辆汽车”的概念非常有名，是由总部设在美国麻省理工学院的国际汽车计划项目（IMVP）于1990年发表的，这也是日本企业平均的装配生产效率。由于欧洲企业的平均值要低于这个数值，因此首先以这个标准作为其追赶的目标。 但是，为了要达到这个目标，该工厂就必须对产品制造的组织能力：如作业组织、工序的规划、设备设计、工序管理的方法、作业设计和作业分配的方法、薪酬体系、激励机制等的各个因素进行全面的改进。 前面已经说过，顾客只对用多少钱可以买到什么产品感兴趣，对制造该产品的工厂的生产效率是高还是低，或者通过该工厂内的检测工序所发现的次品率在几个百分点等内容并没有直接的兴趣。尽管如此，现实中仍有许多企业还是会通过生产效率等基准指标的比较，并为赶超表现最好的竞争对手而做不懈的努力。这就是消费者无法直接观察到的深层次的竞争，也就是能力构筑竞争。
