改变地产策划人命运的23堂课——第二十堂课：《如何让投标更有效力》

投标是业务来源的重要渠道。投标是专业能力、公司品牌、服务团队等综合方面的较量，对于非资源型的中介代理机构，投标能力直接决定公司未来能走多远。一般情况下，主持投标的人都是策划总监级别以上，因为投标不仅反映人们的技术实力，更考验人们的商业思维。我们也就不难理解，为什么在投标小组里，公司中高层人员居多，普通策划人员较少。 所谓狭路相逢，智者胜。投标过程中，如何展示智慧从而在竞争中胜出？这恐怕是营销机构无法回避的命题。在我们探讨这个课题前，先把投标过程划分成若干阶段，针对各阶段的关键问题进行解析，以还原通过专业技术实现商业价值的过程。 我们把投标过程划分四个阶段，分别是盘源接触期、撰写报告期、投标展示期和开标总结期，内容以各阶段的工作为主体纲要，逐一进行解析。 一、盘源接触期 盘源，就是开发商（俗指甲方）发出的招标信息被营销代理公司（俗指乙方）接触到，乙方形成参与投标的决策过程。投标启动时，很多工作就摆在人们面前。其中最基础也是最紧要的工作，是全方位地了解项目情况和开发商背景，那么，具体需要了解些什么呢？ 1. 项目信息 包括经济指标、项目概况、规划条件等。除此之外，还需要了解项目的工程进度，以及项目的销售总体量等。 2. 开发商服务需求 了解甲方希望的合作方式、服务内容等。有些开发商希望得到顾问服务，有些是销售代理服务，不同的服务模式决定了不同的收费标准。竞标是一场逐利的商业行为，对于日后合作的付费标准，当然属于需要了解的核心信息。也有开发商对于自身需求的服务内容不明确，这时乙方的引导，就变得尤为重要。 3. 开发商背景 对开发商的背景了解越全面，竞标就越有针对性，打动开发商的机会也就越高。有次参与投标时，我们了解到开发商曾经开发过五个项目，而所有开发的项目知名度都较低，开发商也不被人们熟悉。竞标报告的开篇，我们就提出“品牌战略升级，项目品质重塑”的目标，引起了开发商的强烈共鸣。 4. 投标信息 通过各种渠道了解甲方负责招标的决策人物，报告的内容和风格可以适度地向关键人物倾斜。除此之外，还有必要了解入围单位和其他合作单位。了解入围单位以满足 “知己知彼”的需要。了解合作单位，是研判开发商选择合作单位的大致标准和需求。 信息的了解，可以通过一些方法获取，而“与开发商直接沟通”和“业内咨询”是最为常用的办法。很多策划人，在与甲方的初次沟通中，为了展示自身能力，必定口若悬河，滔滔不绝。其实正确的办法是少说多听，在开发商的讲述中寻找解决问题的线索。开发商对于项目的思考要多于其他人，他们给不出答案，是因为答案被洪水般的事实给淹没了。“五分钟定律”告诉我们——客户永远知道要如何解决他们的问题，而且总是在头五分钟就把解决之道告诉了你。 二、撰写报告期 竞标报告是展示公司专业技能最直接的方式，也是能否取得“商务谈判”资格的重要环节。竞标报告与日常营销报告有本质区别，日常营销报告是为了解决具体问题，竞标报告不仅要解决具体问题，还要尽可能地为搭成合作关系铺平道路，这也是撰写竞标报告需要融合专业思维和商业思维的原因。撰写竞标报告，除了逻辑清晰、观点明确等基础要求外，还需要特别留意以下环节。 1. 开发目标 在盘源接触期，就应该对甲方的开发目标有所了解和判断，这个环节非常重要。正确理解目标，让甲方产生共鸣，甲乙双方才会有心灵互通之感。目标偏差太大，会导致报告“偏题”，而竞争优势也不复存在。 如何在报告中提出开发目标也是有章可循的。大体而言，项目的开发目标，无非是以多高的价格、多长的周期卖完，其核心是价格与速度。有经验的策划人，在与甲方沟通时，会直接探询。有时甲方不太愿意直接给出答案，他们担心自己给出的“标准”会压制乙方的工作潜能。遇到这种情况，就可以采用“声东击西”的方式，比如问甲方对于竞争项目的未来价格是怎么判断，以竞争项目为参照，获取自身项目入市时的价格情况等。 2. 开发商疑问 开发商的疑问主要体现在两个方面，一是项目操作层面的疑惑，二是乙方服务过程中的顾虑。这就需要在报告中或是提案现场要有针对性的“释疑”。 甲方对项目操作层面的疑惑由于“专业盲区”造成的。因此，需要在报告中重点阐述。人们总是关注自己的问题是否得到解答，如果问题得到乙方的有效解答，也就更容易获得甲方的“偏爱”。因此，有时投标报告不宜追求大而全，而应该细而精，用“点穴”的功夫给客户“止痒”。 对乙方服务的顾虑，主要体现在服务团队能力、本土化等问题。比如甲方担心外来的团队对本土市场不熟悉，那么乙方在竞标前，需要恶补本土市场知识；担心服务团队的能力，可以在报告中把团队成员的能力和经验进行“包装”；担心对项目的重视程度不够，可以建立起高层参与和监督机制……总之，一切都将围绕“成单”进行设计。 3. 巧用案例 案例是重要的分析工具，通过对案例的成败分析，为项目操作提供重要借鉴。在竞标报告中，尽量选取自己公司操作的案例，因为熟悉，可以娓娓道来；如果展示的案例的操作班底就是将来服务竞标项目的人马，开发商会对自身项目的成功开发更有信心。 4. 适度渲染 对于项目所面临的问题的严重性，以及提供方案的有效性，可以进行适度渲染，通过效果的强化，让开发商更容易接受。当然，渲染只是为了强化问题和策略效果，并不是夸夸其谈。 5. 公司简介 介绍自我公司，也是报告的重要内容，这部分有的放于开篇也有的放于结尾。内容一般包括公司的整体介绍、公司优势、服务内容、工作方式、成功案例以及服务项目的团队成员介绍等。通过这部分的内容展示，让开发商简明扼要地了解公司，形成良好印象。此内容要求内容精炼，对于成功案例的展示，尽量与竞标项目的特点相吻合，以增加“接单”筹码。 三、投标展示期 报告展示期，就是到了竞标汇报的现场，这个环节主要是由两部分构成，一是汇报人现场的解讲能力，二是团队的协同配合的集体展示。 1. 汇报人的解讲表现 理想的汇报人，不仅要求形象气质佳，同时还要有不错的专业功底。口才出众，缺少专业理解的人不合适作为主讲人，竞标是场无硝烟的战争，而非脱口秀。出色的汇报，一定是专业表现和演讲说服的完美结合。汇报过程中，依然有些环节值得特别注意。 首先，合理控制时间。竞标都会有严格的时间限制，一定要根据汇报时间的长度进行报告内容的增减。汇报超时，会影响汇报人的讲解状态，还会给人“违规”的印象。 其次，表现自家所长。作为完整报告的结构要求，必定会有内容与其他竞标单位雷同，比如对于项目本体的分析、对于区域市场调查的数据等。雷同的内容可以一语带过。重要观点和结论，则需要讲解明晰，尤其是开发商关注的问题，更需要重点讲解。 报告内容可以根据汇报人的特点进行适度调整，以最大化地发挥汇报人的解讲优势。汇报人擅长演绎，则可以加入故事特性的内容；汇报人强于逻辑推理，则强化理科的特点。好的竞标报告，需要与汇报人的特点合二为一。 最后，展示工作细节。报告都是为解决问题而来的，报告背后的团队付出有时是不太容易知道的。这就需要汇报人进行适度地“爆料”，比如，在讲市场调查时，可以加入一些表述，“当时烈日炎炎，我们一共调查了二十余个楼盘，约谈了三十余个客户……”场景化的描述，可以强化感染力，同时，也体现了团队的重视与付出。 2. 团队的协同配合 竞标，不应该是一个人的战斗，是一场团体协作的战役。面向甲方汇报时，团队必须要有分工与协作，以分担主讲人的压力，还有利于体现团队感。团队的领头人如同“前锋”，首先准备“开场白”，对报告的形成过程和主讲人的身份有一个简述。报告主讲人负责“主攻”，而其他成员负责问答“防御”，对开发商可能提到的问题提前预备并进行现场答辩。 竞标过后，并不代表工作结束。这时还需要乘势公关。比如，邀请甲方人员参观乙方办公场所和服务项目，通过“多触点”加深沟通；乙方也可以制造一些“话题”，主动制造交流的机会；对于开发商担心的问题，可以给出承诺，以打消顾虑，顺利签约。 四、开标总结期 开标结果无非两种，中标与未中标。不论哪种情况，我们都需要展开系统的工作。 1. 中标情况 项目中标，意味竞标的投入获得了成效，而有些策划人容易陷入到不知所措的状态，一时不知如何开展工作，以便推进服务。项目中标后，有两个常规动作要做，一是组织项目沟通会；二是制定工作对接机制。 组织项目沟通会，是双方搭成正式合作的第一项工作内容。通过沟通会，增加双方了解，甲方会详细地把项目的来龙去脉“交待”给乙方，并对项目操作提出要求和希望。乙方在沟通会上，进一步认识项目，并接收任务，考虑解决方案。 制定工作对接机制，就是确定乙方与甲方的工作交流方式。常态的内容是，双方约定什么时候举行周例会；什么时候提交方案；甲方对于方案的审批流程如何等。确立对接机制后，可以及时沟通项目问题，乙方的工作进展和成果，也更容易让甲方感知，这将有效提升乙方服务的粘合度。 2. 未中标情况 未中标也属于常态，毕竟胜败乃兵家常事，要放开心态面对输赢。之后，对于投标全流程的思考与总结也是十分必要的，只有及时发现问题，才能提高竞标的成功率。竞标的总结包含报告内容、讲解表现、商务公关等，要求全面而细致。 此外，还要注意对甲方决策层人员进行分级维护。经过一次的竞标接触后，双方已经建立起了一定的信任基础，加强对甲方决策层的关系维护，有利于乙方在下一次的竞争中胜出。