如何让培训更有效？

领导年休，推荐部门同事都要读一读这本书，等回来大家一起谈一谈读后感。出差广东，利用晚上的时间细细读了一遍。感触比较深，紧贴工作，讨论的是我们纠结的问题，某些观点我们也想到了，又不乏一些对基本问题正本清源、拨云见日的探讨，甚是欣喜。
本书回答的是“如何让培训更有效”，提出关于培训的三个令人震撼的“90-10规律”：员工的学习90%以上并非来自正式培训，而是来自课堂之外；员工发展的责任90%以上应当由直线经理而非专业的培训部门承担；组织当中出现的问题，90%以上都不是培训所能够解决的。
书中提到一些事实，结合工作，在培训项目设计、培训效果提升、培训部门应该关注的事情、管理者培养要点、企业大学的功能与价值以及培训工作者的思维修炼方面都有非常多的启发和收获。
1、 培训项目设计：70-20-10法则
CCL认为：人们从工作历练中的学习占70%，从人际互动中的学习占20%，从正式的课程培训中的学习占10%。这个事实给我们的启发是：
（1）员工发展或领导者发展应该是多种手段的综合应用，突出工作历练和人际互动，对课程培训的作用有客观认识；
（2）行动学习是由正确的人去解决正确的问题。正确的问题是指行动学习的主题一般由高级主管提出，正确的人则是指企业内部的员工承担解决问题的责任。在行动学习项目当中，虽然也有咨询顾问的参与，但他更多扮演的是催化剂的角色。这种正确的责任划分是行动学习项目成功的关键所在。这次广东的固移融合发展训练营，就是一种行动学习项目。
（3）在培训策划中，可以有意识地将课堂学习、人际互动、工作历练进行混搭。比如，在培训策划中加入案例研讨、小组讨论、角色扮演、沙盘模拟、测评反馈、反思、质疑挑战、行动学习、互相学习和交流以及内省的元素，从而提升现场培训的效果。
2、培训效果的提升：培训价值创造4-3-3模型
作者认为：培训的有效性40%来自培训前的需求分析、目标设定与项目设计；30%来自培训现场；30%来自培训后的巩固和转化；这个事实对我们的启发是：
（1）衡量培训效果，不仅仅是一个事后动作，它应该被分解到培训价值链的前、中、后三个环节。而且，培训前的需求分析、目标设定与项目设计所占的比例最大。这尤其体现在我们在培训策划与课程开发的需求把握与目标设定上，需求定准了，目标才会清晰，才可以以终为始，从方向上保证培训效果不偏离。这个比例占到了40%，所以我们应该将40%的时间花在前期对需求的准确把握上；
（2）如何做好培训前的需求分析、目标设定与项目设计？这里提到一个系统思考的方法。需要透过问题的现象看本质，多管齐下，系统地解决“系统问题”。对我们而言，需要在企业业务与组织运作方面下功夫，培养系统思考的能力。比如说协同问题，它的原因是多方面的，有员工的协同态度、技能；也有绩效考核指标设定、文化等方面的因素，我们需要聚焦课程能够解决的点，发挥它所能发挥的作用；
（3）培训工作者的要求：向内部顾问转变，即跳出传统的仅仅“寻找老师、组织培训”的舒适区，转向掌握新的知识和技能，尤其是能够帮助直线经理分析问题，找到背后的真正原因，并共同设计有效的解决方案。这个我们是有优势的，在战略拆解、BLM模型的学习中，我们可以看到企业经营的全局；从学员对问题的分析讨论中，可以慢慢训练自己把握本质问题的能力；
3、培训部门应该关注的事情：人力资源部门的最佳配角角色
作者认为：一个企业的人力资源实践水平很难超过企业的总体管理水平，很难超过一把手的人力资源理念；人力资源部门的首要任务就是让管理者真正承担起人员管理的责任。人力资源部门的产出有四项：战略实施、员工贡献度的提升、行政效率的改善、成功的变革；它扮演的是战略伙伴、员工领头人、行政专家和变革助推器的角色。这个事实对我们的启发是：
（1）培训部门也必须关注自己的产出：培养人才与解决问题；提升管理者胜任度；培养未来领导人；促进绩效改善；推动战略与变革。
（2）书中提到的HR应该扮演的角色，享服务中心+专家中心+组织发展经理；
4、管理者培养要点
《卓越领导之路》认为，新晋主管面临的三大挑战是：价值观——在我这个层级，什么事情对我来说是最重要的？时间应用——我应当把时间重点花在哪些方面？管理技能——我应当具备哪些新的管理技能？对我们的启发是：
（1）培养胜任岗位的管理者：在职业发展的跳跃点提供培训和发展的支持，新晋，最能发挥培训的价值。而新晋经理培训要与管理体系结合。主要体现在：公司必须建立起科学的目标语绩效管理体系；在推动管理人员转变的过程中，价值观的转变是最为重要的；管理者的时间应用也部分取决于公司的管理体系。在第二点我们有所作为：通过测评（性格测评、360°评估）的方式，让管理者更清晰地认识到自己的性格和行为分割，从而促进他的反思与转变。
（2）无论是管理还是领导，无论是管理培训还是领导力开发，管理者应当具备的核心技能并没有改变，而且这些核心/基本技能影响管理者九成以上的绩效。把这个部分扎实做好，管理者的培训就能卓有成效，也就能大幅度提升管理者的岗位胜任度。基于这个事实，我们可以在B阶及以下的培训策划中，引入一些好的与企业管理体系能有机结合的个人管理和团队管理的简单好用的管理工具，比如六顶思考帽、TEANPAC、ACT、时间管理、项目管理，六个西格玛等，充实进培训内容；A阶的后备，则是采用量身定制的发展方式，
（3）人才培养体系的三驾马车是：领导者的身体力行、有效的领导力开发活动、人才管理机制。鉴于此，我们在每次培训中，都必须积极争取领导的关注，通过引起霍桑效应和皮革马力翁效应，来推动培训项目。
5、企业大学的功能与价值
（1）作者对企业大学的论断：企业大学作为HR管理当中的一个环节，并不能代替其他环节的作用；很难想象一家企业的HR管理水平很低，但是其企业大学运行水平很高。让我们看到企业大学作为单独的部门，仍然是HR管理、企业管理中的一个环节而已，不能片面理解、夸大其作用；
（2）人力资源部们的职能结构：共享服务中心、专家中心、组织发展经理。这在一些企业已经做到了，我们可以朝这个方面储备资源。我们朝着学习解决方案设计专家与组织发展专家的方面是发展；
6、培训工作者的思维修炼
作者认为：制造和营销是企业中价值创造的两大环节。培训工作者要学习营销的客户导向思维、宣传推广意识；学习制造的PDCA闭环管理。
对一个初出茅庐的想在学习与发展领域有所建树的年轻人，作者推荐的阅读地图是非常好的索引。