不留一手的“杨三角”--建构华人企业的组织能力基石

不留一手的“杨三角”
 ---建构华人企业的组织能力基石
（本文为《商业价值》杂志2010年3月约稿）
    “再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏碁的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。” --宏碁集团创办人/智融集团董事长 施振荣
    作为一名常年在外的职业培训师，授课之余、旅途颠簸中的唯一所好就是淘书，无论街头报摊，还是机场书店，都留下诸多足迹，每有上品，欣欣然。手头这本《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》，就是前段时间杭州萧山机场的偶得，虽是初见，却是长久寻觅的结果。
    

   关于这本书，有太多的话要说。先讲两则小故事。
    一则是与笔者有关：去年和栖息谷管理社区的网友、资深管理顾问木人兄在探讨组织建设及企业培训体系搭建的时候，鼎力推荐一本《学习力》，说是如何精彩实用，然后是遍寻谷歌百度淘宝未果。懊恼之余，不意间看到了就职腾讯的HR同行陈明老师的博文：“建立组织能力,推动战略实施”学习有感，文中提到的就是《学习力》的作者杨国安老师。于是忆起天翼图书两三年前的读书会邮件，主讲嘉宾分明就是杨老师。更让人意想不到的是杨老师曾于1998年应施振荣先生诚邀，创办宏碁标杆学院，2000年临危受命，成为宏碁集团二造的“主刀手”（相关背景资料见施振荣著《宏碁的世纪变革》），2002年功成身退，加入中欧，回归学术界。作为长期关注宏碁电脑、专注华人企业组织管理变革的末学晚辈，无心插柳，芝麻开门，打开了身后的管理宝库，虽仅窥一斑，却也快慰无比。
    另一则是中欧商学院某EMBA老板学员“百战归来再读书”的切身体会：
    “这是一门三天收费超过三万元且物超所值的课程，由于这课很热门（据说是投够28分以上才能选上），许多同学包括我本人都没有经验，投的分不够而没选上，由于我信息广、人缘好，早知这门课程的“绩效”，故而拼死拼活地要上，无数次找班主任撒泼，甚至以休学来威胁，并放言如果我选不上，也要坐在门口赖着听，终于等到了上课前两天，有个同学临时请假，我替补了进来，我的代价是放弃了一次免费课程和另一门选修课！课上得不好闹事，上得太好也闹事，然而何时能消停呢？真是：一半是海水，一半是火焰！”
    中西合璧的“非典型教授”-杨国安其人其事
    一个人，杨国安老师：美国密西根大学博士、世界杰出华人管理大师之一，现任中欧商学院飞利浦人力资源管理教习教授，中欧教学名师奖（最高荣誉）得主、前宏碁电脑首席人力资源官、标杆学院第一任院长、多家公司的独立董事，并先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高级顾问，蜚声海内外。
    一门课程：“发展组织能力，推动战略实施”，中欧EMBA的选修课，博得所有参训学员一大堆溢美之辞：好得无法形容，理论结合实践、实用性极强，所学知识超乎想象。乃至课档排到极限，供求关系严重不平衡！
    这绝对是最棒的人力资源教授，也是一个非典型成长的个案。原本华人才俊，西学读博，留美执教，偶然机会赴台创建宏碁企业大学-标杆学院，后遭逢变革，操刀主治，协助施振荣先生发动并成功实现宏碁企业二造，转型成功后返回学术界，藉己所长，放光发热。放眼国内，类似经历者寥寥。这也是杨国安老师的实践真知：作为一个好的管理学院教授，做研究、授课、企业实战经历，三者同样重要。内在逻辑为通过实践发现企业需要，通过研究而系统了解问题，然后把研究成果变成教学内容，教学又可以到企业里面做实践。
    十年磨一剑。宏碁“二造”实战的历练，使得杨国安老师对用户需求有了更深层次的理解。作为少数既有实战经验又有理论高度的管理顾问，杨老师几年来获邀出任多家著名公司的高级顾问，在中欧听他讲课的国内CEO也不下500位，杨老师的理念深刻的影响着中国企业家们，桃李不言，下自成蹊。同时为了惠及更多华人企业，影响更多的管理人士，2009年，杨国安教授把他多年思考的“杨三角”组织能力理论成书出版，也就是本期隆重推荐的《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》，这本由施振荣、郭为、李东生、马化腾、徐航、徐少春等17名顶级企业家联名推荐的经典大作。
    推荐序一是我最尊敬的宏碁电脑创始人施振荣先生写的，他说“再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏碁的转型变革中的成功实践，以充分说明其效用和价值。”
    腾讯科技是继宏碁电脑之后，由杨老师亲自担纲，作为腾讯公司高层的教练、高级管理顾问，以及整个HR的导师，以“杨三角”为其系统和长期制定了建设组织能力的方案。如同腾讯科技CEO马化腾所讲：“在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的组织能力“杨三角”管理体系，不仅在战略的高度为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。相对于世界级的优秀企业，10岁的腾讯在这方面还是个小学生。感谢杨教授在这个关键阶段及时给腾讯带来的思想启迪和辅导，使我们在短时间内找到了正确的方向开展行动。”
    解析“杨三角”，组织能力三条腿
    在长期的学术研究和企业实践过程中，杨国安老师发现组织能力已经成为企业成败的关键，尤其成为华人企业的“阿喀琉斯之踵”，影响着中国企业的持续成功，无论是崛起一方还是国际化运营。谋定思变，杨国安老师把在宏碁提升企业组织能力的成功经验加以提炼，提出了一系列广为传播的观点，比如“企业持续成功的方程式”：成功=战略×组织能力。

   
 两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。企业仅有正确的战略方向是不够的，还必须依靠强有力的团队和组织，战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司上下全体员工的投入才会见效。
    但关于组织能力，杨国安老师最为著名和独到的，是被人称为“杨三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，详细解释如下：
    (1)、员工能力（会不会？）
支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：
    Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
    Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
    Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
    (2)、员工思维模式（愿不愿意？）
    员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：
    Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
    Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
    （3）员工治理方式（容不容许？）
    员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
    Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？
    Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
    Ⅲ. 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
    Ⅳ. 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
    员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
    应用“杨三角”，建构华人企业的组织能力基石
    关于“杨三角”的应用，杨国安老师在书中举了两个典型案例：
    一个是波特曼丽嘉酒店，目标客户群是高端客户，他们的期望和要求是卓越服务。但在中国整体这个环境，对于高端服务不是目前的强项，我们的强项是低成本制造，所以要在中国建立卓越服务这个核心组织能力就变成一大挑战。但是波特曼丽嘉运用“杨三角”，成功的解决了这个问题，具体如图所示。
    

波特曼丽嘉酒店确实做的很好，从员工能力方面：找对人，看重的不是学历、经历，而是基本的价值观，这个人是不是很友善，愿意帮忙、热情，这些素质是不能够培训的，一定要找对人，然后给他培养；从思维模式方面：尊重和人性化管理，“我们是先生们和女士们，服务于先生们和女士们”， 丽嘉酒店很关顾员工，员工休息的地方和客人是一样的标准。高管非常关怀下属，充分激励员工，使其主动愿意服务好客户；在员工治理方面，提供员工很多授权，很多信息支持。三根支柱要匹配，建立的是卓越服务体系，形成酒店的核心组织能力。
    

还有一个是微波炉大王格兰仕，他们的核心组织能力是低成本，所以按照“杨三角”三维框架，来重新界定培育组织能力所需的要素，例如用工人员聚焦内地二三流的大学，吃苦耐劳的人才；采取以情动人的家庭文化，注重节俭的“苦行僧”文化，建立绩效导向的利益共同体。在员工治理上，扁平化授权，靠经济规模驱动的低成本来实现“无敌价格”，确保格兰仕的行业领先地位。
    波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不一样，所以用的工具也不一样。客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
    在《杨三角》一书里，杨国安老师同时也给出了许多实用工具来辅助打造三个支柱。具体见下表：


    以上这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。
    三个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如，一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组织能力的考核内容就截然不同。通过上面所讲的“平衡”、和“匹配”的原则，三个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力，从而更好的达成企业经营目标。
    不留一手“杨三角”，助力龙梦成真
    在前言中，杨国安老师说得很诚恳：感激我在企业界的“老师”施振荣董事长，在多年来的工作互动中，他是我学习企业战略思考、企业文化建设、高管激励管理的最好的老师，他个人的待人处事方式、不留一手的作风也是我很好的学习榜样。此外，“杨三角”理论得以不断优化，实有赖于和各行各业的众多企业高管长期的互动与多年来的案例研究积累。
    当一切变得不确定的时候，要回归基本面。在这个复杂的不断追求商业价值的时代，“杨三角”给我们这样一个启示：大师的成功，不仅仅在于提了一些真知灼见，更在于构建了一套有价值的体系和构架，扩展性非常好，同时大道至简，简洁实用是真。
    腾讯的朋友评点很到位：“Arthur（杨国安老师）的分享，确实是一种享受。首先，他具有一个优秀讲师的表达、引导、控场能力，其次，引用亲身经历的课程案例很真实，成败都是一笔财富。讲故事精彩，还不能够称得上完美。之所以是大师级别，还在于他可以从案例中总结、提炼出更通性的高一层的理论观点和模型，并后续循环用于指导企业的组织能力改善工作。不停留在过去的辉煌，不停留在教学的层面，保持融入社会企业的实践发展，不愧为顶级专家。”
    如此说来，《杨三角》一书的出版，就属于大师三合一的心血结晶，也圆了华人企管学界的一段佳话，施杨二人也好比1940年代的德鲁克与斯隆。德鲁克在《公司的概念》中写道，“企业主应当将工人视为一种资源而非成本，在和平时期，应当致力于发展培养有管理能力的、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区。”第一次把人的要素界定与放大，自此大师开始引领管理学界，组织及人本管理概念被推向前台。
    从1981年第一次踏进内地到举家上海定居转瞬30年，真正吸引杨国安老师的是华夏巨龙的无限潜能。“套用西方模式我们没有机会赢”，而“杨三角”无疑是新时期杨老师为中国企业倾力打造组织能力的思维框架和工具，这将帮助致力于成为行业领先者的中国企业抓住这一历史契机，打造组织能力以配合战略实施，从中国走向全球，成为真正世界级的企业，龙梦成真！
    杨国安老师的独到学术创见和宝贵实战经验分享，和施先生的“不留一手”的理念一致，嘉惠华人企业，实在是一件很有意义的事情。特此推荐这本经典好书：《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》。
                                      （刘军元|文，作者为职业培训师，自由撰稿人）。
   
    附资深管理咨询顾问康至军（栖息谷木人）的书评：
    这本书需要沉下心来，认真细读。而且需要较强的专业知识背景。
    杨教授在战略人力资源管理领域，已经是世界级的大师。但不为人知的是，他读博士所在的美国密歇根大学，以及他的几位导师（尤其是戴维·尤里奇），更是美国战略人力资源管理领域的顶尖专家，其中戴维在此领域的地位，与波特在战略领域的定位相当。
    杨教授的这本书秉持了他一贯的原则，由于书是写给经理人看的，因而总体的框架一定要简洁。无论在这本书当中，还是之前的《学习力》当中，杨教授都用简单的公式或框架，把一本书的核心思想，表达的异常简单。
    但要说明的是，就我的阅读来看，企业的成功=战略*组织能力，这个公式并不是杨教授的原创，最早见诸于他的导师戴维尤里奇的著作当中。当然，杨教授并没有说这是他的原创。原创与否并不重要，重要的是，通过杨教授的阐释和推广，越来越多的中国企业认识到组织能力打造的重要性，并且找到了一条切实可行的、经过实践检验的路径。
    实际上，当年戴维在其划时代的《人力资源教程》（human resources champions）里面，提到了打造组织能力的重要命题，但是他并没有给出详细可行的方法。如今来看，杨教授经过多年实践和总结，显然完成了戴维的心愿，为企业指明了塑造组织能力的路径。
    但这本书的信息量非常大，如果没有相当的专业功底，没有沉下心来多读几遍的耐心，没有结合自身工作实际的针对性阅读和反思，恐怕会“入宝山而空手归”。
    最近在梳理人才培养方面的思路，将书中有关“人才培养”的章节读了几遍，很是有启发。在这个章节当中，杨教授提出了一个领导力开发的“小房子模型”。这个模型看似简单，实际上，涵盖了非常多的信息。它既来自对GE等公司领导力开发实践的高度概括，也吸取了国外有关领导力开发的严谨到几乎媲美《基业常青》的研究成果。里面的门道，没有几年的管理人员培养实践垫底，恐怕很难真正吸收。
    军元兄与我在家园相识，多年来在专业学习上一直是心有灵犀，在关注点和观点上的惊人相近，常让我有海内存知己的惊喜。这本书出版之后，一片叫好之声。祝各位家人能够学有所获。
   
    更多关于杨三角：
    杨国安老师组织能力网站 http://www.zuzhinengli.cn/
    栖息谷杨三角书评：http://bbs.21manager.com/dispbbs-245560-1.html
    杨三角与毛泽东思想：http://bbs.21manager.com/dispbbs-245654-1.html