鑑賞感【不懂带人你就自己做到死】

前言

首先拿到这本书的时候总是感觉有非常大的违和感，一个低调的日本行为学者，而且以前已经出版了一系列关于行为学研究的实际应用的书刊的作者，居然会以如此激烈的文字作为标题。马上到石田先生的主页上去搜索了一下，找了半天只有看到一部封面颜色相类似的书刊。

    再仔细看一下日文版的发行日期是2011年6月21日，我查了一下这本书台湾版的发行日期是2012年9月，大陆版的发行日期是2014年11月。到此可以总结出本书是由台湾的孙玉珍进行翻译，大陆版只是把台湾版原封不动的内容从繁体中文转到简体中文。
    我们来看日文主标题，「行動科学を使ってできる人が育つ！」但凡学过日语的都不难发现译者把副标题的翻译做了一个完全过高诠释，从信达雅的角度来说可能是不合格，但是换个角度思考一下，正是因为台湾在文化管制上没有大陆这样的完全封锁，所以起这样一个题目最终的目的其实就是吸引更多的读者去买这本书，一眼看去就非常吸引眼球，相信如果翻译者单单把“可以使用行动科学来培养人才”这种话作为副标题贴上去，这本书无非是在书店的一个角落放着积灰。

第一章
    作者在第一章花了比较长的篇幅告诉读者教人的意义是什么，教人的目的是什么，尤其是降到04的时候，我个人非常有认同感，“下属或新进人员之所以拼命工作，动力就是来自于主管或前辈的认可”。这点在现在的中国社会尤为可贵。
    这牵涉到了两个问题，第一是你为什么能在这个公司里继续工作，第二是你为什么还能在这个公司里继续工作。作为员工或下属来说，上面两个问题的答案无非就是金钱和个人价值的实现。金钱自不用多说，那反过来说这个世界上还有没有人能够仅凭个人的好恶而去选择工作或者放弃工作呢，答案是肯定的。既然是这样，何不大家来创造一个较好的氛围，让下属认为即使在公司拿到的钱可能达不到我个人的预期，但是我能够通过自己的努力，得到了别人的认同，原来公司还需要我这样的人。有了这样的环境和氛围，无论是上下级关系还是实际工作内容的推进，都会有相当大的帮助。
    在05上的工作不仅仅是谈工作上，我也是非常赞同，尤其是平时我在和部门同事相处的时候完全可以做到侃侃而谈，这点在男性和男性之间表现尤为优秀，反观女性在这方面可能比较欠缺。
    这点在以前的公司以及现在的公司都深有体会。
    第一份工作是带着日本和中国的技术人员到化学相关的生产工厂进行药水调试，一个出差就是半个月以上，有的时候怎么调试都达不到需要的结果，在技术上有争议和争吵是经常的事情。最严重的一次两个技术人员都已经用上非常脏的词汇在对骂，还一定要求我一定要原汁原味地翻译出来，但是一旦过了一天他们又可以坐在一张桌子上喝酒聊天。
    现在我还记得在目前的工作第二年的时候，日本车辆检查所派了一个人员到上海的一家生产摩托车头盔的工厂进行事后调查，那个事后他已经结束调查要回国，航班是中国的航空公司，司机顾师傅送我们到机场，日本审查员提出在中国的柜台怕语言不通不能顺利办理登机牌，希望我能陪同去办理一下。顾师傅在外面等，但是不能停车所以在机场外转了好几圈，还被警察警告，心情非常不爽，当时就打电话对我发火，我也不理解当时很不高兴。第二天才知道顾师傅当天下午还有别人约车去别的地方工作，怕耽误工作所以对我发火，我也很主动地和他道歉交谈，反而通过这件事情双方都了解到对方是对工作尽职尽责认真负责的人，以后再找顾师傅约车的时候他都会很清楚地告诉我当天是不是还有其他安排，我也会非常清楚地告诉他我今天的安排，以后的合作过程中再也没有发生过类似的争执。

第二章
    这个章节主要阐述了公司管理人员自己需要具备的能力，这些事情确实是相当必须的，但是是不是考虑到这本书的作者是一个日本人，而书中描写到的制定目标也好，推心置腹也好，经验分享也好，都是基于日本的大部分公司都有自己的管理规程，而且针对管理规程有执行能力才能够实现。也就是说，要走到公司管理人员具备能力的地步的前提，是公司有健全的管理体系和体系的执行能力。
    因为工作关系，我走访的工厂比较多，很多工厂都表示非常想拿到SG的登录工厂。我每每到一些小工厂的时候，希望对方拿出一些程序文件和相关的记录，比如，程序文件的管控规程和记录、操作人员培训的规程和记录等文件的时候，一般工厂都忽略了这方面的管理，表示反正这些和操作员没什么关系，或者很多都是实际过程中学习的，所以就没有任何记录。遇到这样的工厂我非常苦恼，我想要传递给他们的并不是为了审查我们要做到什么，如果是这样的话任何一家工厂都可以成为SG登录工厂，我想要传达给他们的是从理念上就应该成为：我们是按照管理的规程进行工厂管理的，每一个规程的修订和发布都是有据可循有记录可查，规程也不是三天两头在变动，每一个员工入职之后的一些基本的事情，比如哪些区域是可以进入如何打招呼如何注意个人着装，都是由公司统一培训好的，培训也是有据可循有记录可查的。所以可能在这方面，这本书所写的内容虽然正确，但是不太符合中国实际。

第三章
    这一章就是详细分析具体如何进行教育，尤其是分析如何让孩子去买东西上。不免让我回忆起第二份工作的时候，主业是卖树脂粒子，但是其他也有合成纤维和各种材料，第一天上班就让我和当时的上司去出差。他从如何谈生意到如何处理进出口单据流程，一字不漏的告诉我，但是我一旦上手之后，他完全没有插手我的工作，能谈到多少价格都是我个人的成绩，最低限度就是当出现大的问题的时候，他会和我合作解决，或者能帮我挡掉部分。虽然我因为身体原因离开了当时的公司，至今依然非常感谢这位上司给我的教育和指导，现在他从日本来中国出差的时候也经常给我打电话或者约我去吃饭。
    回到这本书的话题上，因为日本人的公司人员变动相对比较少，而且上司教育下属的最大得利是可以从既有的业务中开脱出来，进而开发更新的业务再委托给下属，当下属不够的时候就立即招人补足，当然这是基于业务不断扩大营业额不断升高为前提。下属在接到上司的既有业务进行练手并且熟练之后，又会产生空余的时间，有了一定成绩后也获得一定的判断权利，继而自己也可以去开发新的业务，同时依靠自己的一定范围的判断力可以做一定的决断，提高工作的效率。这样的良性循环，可以使下属可以通过不断提升自己的业绩，达到提升上司同时提升自己，提升公司业绩的目的。
    往往现实是比较残酷的，中国的大部分公司，对上述的理解不够，导致自己靠吃老本同时不了解专业业务内容，最终几年下来公司没有什么大的长进。更有甚者在自己业务不熟练的前提下，不能接受下属比自己能力高，进而妒忌和排挤。
    举个简单的例子，相声是从很早以前就一直存在的曲艺形式，自从有了电视加上春晚的推波助澜，相声从街边一说就是四五十分钟的形式，到了电视上十几分钟就能解决问题，近年来这种曲艺形式慢慢变得越来越落寞，大家都觉得不好笑。其实原因很简单，电视上你看到说相声的，都是文革以后干其他工作出生的人，老一辈的艺术家和大师还是在剧场里面说传统的相声。打个比方说如果中国京剧院突然解散需要招一批全新的京剧演员，或者中国交响乐团突然解散要求重组招一批音乐家，不是每一个人都会去报名，人人都知道台上一分钟台下需要十年功的道理。但是相声怎么样呢？只要有一张嘴就能说话，以为自己说得好的人就可以堂而皇之的进军中国相声界，上电视上春晚提高自己影响力，当这个行业里所有人都是这样的人，旁边突然来了一个从小练嘴皮子正规拜师学了十几二十年的专业的人，进到相声界的时候，以前就在的那些人心里想的会是去“教”这个新来的人吗？我想他们心里想的只有三个字：嫩死你。
    如何改变这种现状，说老实话目前在中国比较困难，但是如果能够接受我上面所说的理论的话，可能会让下属有一点点努力的动机。

第四章~第十章
    具体到了一些做法，撇去一些不符合中国国情的内容以外，很欣慰的是到目前为止第三份工作，前两份工作的上司也都是按照这里面的方法来教导我，目前的工作上我也是这么教导曾经担任过SG业务的下属人员。尤其是在她刚刚入职的时候，就给她机会安排她和我一起去工厂出差，几乎是和书中内容如出一辙地教小孩子买东西一样的将每一个细节，最可惜的是花了很多精力培养了的人，却要不再参与SG业务。
本书的最有意思的还是最后确实是把如何穿衣服和如何喝水的具体细节给写出来了。这个我个人感觉作者完全是为了表达如何让公司进行判定员工是不是有逻辑思维和逻辑表达的能力。看似一个非常简单的过程，却可以分出这么细致的步骤，我自己看了都自叹不如，把这个看似简单的过程作为以后入职考试的一个项目，不也是一个不错的选择么？

以上