书中举的例子好多都没有什么可信度,基本上就是“我知道这么一个故事,故事里的主角,只要XXX,就XXX了”。就比如作者在告知主管在交代任务时要清晰不能模糊,但是没有给出正反的例子,这是赤裸裸的耍流氓。
抱怨完毕,买这本书既然是自己判断失误,那么就得后果自负。回顾一下学到的东西,就当做止损吧。
当一个主管只知道交代一些模糊不清的事情,而且只会问你业绩如何,那么基本可以判定这个主管没什么水平,因为教是最好的学,他没教好,就说明他自己以前学得就不咋的。(遇到过这种奇葩,交代任务就说你去做好这个,然后就什么都没有了,要不是我一直秉持“事前问清楚,时候负责任”的工作方式,一步一步的问清需要注意的重点事项,截止期限,在哪里可以获取辅助等这些东西,否则这种事情时根本没法有效的进行下去的。)
优秀的单位是有他的道理的,比如人家会经常搞一搞碰头会什么的,而且这些是有效的,而非是大家坐在一起乐呵乐呵的消磨时间。
对作者说的——制作一份自我介绍的项目表,这种做法,非常赞同,因为这个可以帮助那些不大会动脑的人进行介绍,毕竟按照表格一项一项的解答这种事情就类似学生仔做填空题似的,简单直白高效。
在建议中——说自己失败的例子,这个也比较好,毕竟也是一种方法,告诉下属,我以前这样做,错得很惨,所以你不要这样做,算是一种排除法吧,以此来教导下属思考更进一步导出正确的方法。
分解穷举法——将优秀的人的工作方式一项一项的列出来,然后看看,特殊点在哪里,然后去模仿。好吧,这也够机智的了,一般来说,同样的行为能导致同样的结果,这个原理是可通用的。
MORS法则——比较认同的是M-可测量,即量化,这点在交代事情和检查过程中都非常重要。O-可视化,这也很重要,主要在交代事情时,作为一种说明工具。
对于“优秀的领导者擅长翻译”这个我更认同,有些人讲出来的话就是人话,条理清晰,层次分明,人一听就懂,就能抓住重点;然而有些人则不是,这一个与天赋有关,另一个就是与学习和训练有关了。
告知工作的目的和意义,在加一个——所处执行链的哪个环节
对下属“我懂了”这个问题的确认——1.请复述。2.请提交报告。3.请延伸。个人认同1简单高效,2的话适合较长时间的内容,3的话没看出这种做法的实用性。
学习区,激励信心的技巧——让做那些刚好能够努力一下就能够得着的东西,先让他们做些低难度的事情积累信心,然后激发他们主动去挑战高难度的东西。(毕竟那种对冒险和挑战高难度的东西乐此不疲的人是少数)
实时撤离或者居于幕后对下属的成长和自立是有促进作用的,毕竟你不可能一直抱着你的小孩不让他下地走路,然后突然某天就要求他走,这是残忍和愚蠢的做法。
最后作者也提供了一丁点的学习方法的建议——记笔记时,不要只是拼命抄写。完了。仅此而已,没有详说,可能作者的水平就仅此而已,毕竟看看他的履历也没啥高逼格的东东。
【最终我插入一点,关于学东西,教是最好的学,教不好就说明没学好,说不清楚,就说明自己没弄清楚;学习不是说像一个搬运工一样将东西往笔记本上抄或者存入磁盘,或者像屎壳郎一样只会不断的收集东西然后卖掉,这不是学习的目的,学习的目的是使用,是需要的时候能够复述和调用;简而言之,学一遍,做一遍,筛选掉会的,重复许多遍,直至没有不会的,直至自己能够做老师言简意赅的教会别人】
只讲世界观不讲方法论的书
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