“管理者通过别人来完成工作，做决策、分配资源、指导别人的行为来达到工作的目标。”里面提到很重要的一点，“指导别人的行为”，说的就是带人。在销售团队的管理者分享经验是，说的最多的一句话是“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”可见管理者会不会带人决定了一个团队能不能取得好的业绩。
带人这件事并非天生就会做，而是一级一级相传，或者自学成才。《带人的技术》用10章55小节对带人的技术进行了归纳，列举了很多实用的方法。内容涉及到教之前应该知道的事、具体怎么教、教到什么程度、管理者的职责、如何称赞、如何让下属保持良好的表现、如何面对不同类型的员工、如何教导较多对象等各方面内容。
教之前要先知道四件事。
把教人的重心放在解决行为上，而不是心。这个观点几乎是颠覆性的，因为我们从小就被教育，能力可以差，但态度必须好。如果事情做不好，说明心态不够好。但是这本书从一开始就指出带人的根本在于解决行为上的问题，不必上升到心的层面。
给予下属应有的认可。每个人都希望得到认可。如果下属表现良好，不要吝啬自己的称赞和认可。很多管理者都不擅长称赞下属，或者称赞得很少。我以前的某位总监经常跟我们说的是，她表扬和认可我们的方式就是给我们多安排工作。在部门内部，谁的工作量大就说明谁深得领导器重。虽然薪水跟其他人差不多，因为这器重，被“表扬”的人再苦再累也干劲十足。后来，换到另一家公司，上级是做广告出身的，工作习惯就是不停地否定。久而久之，每个人都感觉不到成就感，积极性受到了严重的打击。
不要一开口就谈工作。我认识一个人，随时随地都能跟你谈工作，如果是你的领导，只要见到你，就忍不住要给你安排工作，哪怕是中午休息的时间，如果看到你在办公室就一定会找些事情让你做。就算不是你的领导，跟你聊天的话题也永远离不开工作。如果他晚上在家里加班修改你拟的文件，不管事情急不急，他都一定会打电话给你。是不是很可怕？这种可能是比较极端的表现了。总体来说，一开口就谈工作会让人产生压迫感和抵触情绪，不利于谈话的顺利进行。用日常的闲聊稍作过度，能起到润滑剂的作用。
积极的沟通很重要。如果大家留心观察就会发现，那些深得领导重用的人，有一部分是经常跟上级沟通的人。同样一件事情，也许你只会跟上级汇报一个结果，但是会沟通的人就会把来龙去脉都讲述一遍，顺便提及遇到的困难以及困难是如何解决的。既能让上级采纳到有用的信息，又能加深上级对你的了解，一举两得。如果下属不主动找你，管理者就要自己创造机会，充分聆听下属对工作的想法和默认的目标，也可以适当关心下属的日常生活，聊聊周末的活动或者跟有小孩的下属聊一聊孩子们的事。
具体怎么教？
了解下属的工作动机和目标，掌握下属希望通过工作获得什么样的成长。我曾经的某个上级在给我加派新任务时，告诉我即使未来我去到别的公司，新任务累积的经验也可以派上用场。那时年轻，心气很高，不甘心一直呆在同一家公司，聪明如上级，肯定看出来了。虽然当时我的工作量就已经很大了，因为她的点拨，我还是接下了新的任务。
分享自己失败的案例，让下属避免犯同样的错误。要说自己的成功表现，每个人都头头是道，分享失败案例则不同。前公司每年的新员工培训，都会安排一些优秀的老员工分享自己曾经犯过的错误，很多人都不愿意到台上去“反省”，而且每年“反省”的内容还不一样，感觉很丢人。高层在下面听得津津有味，少数深得高层喜欢的中层也能在台上自得其乐。只要能进入反思的状态，也就不会觉得是在向大家自我宣判，分享失败也就没有那么难了。同时，还能拉近和下属的距离，让下属觉得自己的上级也是一步步走过来的，并非一开始就什么都能做好。
不要一开始就询问下属是不是遇到了什么问题。就像不要一开口就谈工作一样，在试图了解下属可能遇到的工作困难之前，先聊些无关紧要的家常，营造有利于谈心的气氛。在下属开始讲述问题时，别急着插嘴告诉他们如何解决问题，而是听对方讲完。任何一个人都不喜欢跟一个总是打断自己说话的人讲太多，因为那种感觉确实太不爽了。
在认定下属的错之前，先反省自己。如果下属有错，作为管理者也难辞其咎。一个成熟的管理者必然善于反省、敢于担当，这样才能增加下属的信任感。
具体告知下属应采取的行为，将目标转化为具体行为。书中明确指出，行为必须包括四项内容：可测量、可观察、可信赖、明确的。里面有个例子举得很好。“密切沟通”转化为行为是指“针对每一位客户每三个月打一次电话，询问对公司提供服务的感想”，“每隔两周寄送一次电子报”。“确实停下脚步”是指“静止5秒”，“伸直手臂贴紧身体”。“提升营业额”是指“每周派发20份海报”，“在信息网站上刊登广告”，“每个月赠送300份试用品”。
每次最多提三项具体要求。根据人的记忆规则，一次不能超过三件事或三项要求。因为我记性不好，曾经的上级也总是教导我们，好记性不如烂笔头，所以每次上级布置任务，我都会带着笔记本，把上级安排的任务记录下来。有些人不喜欢用笔记录，说得越多，恐怕能记住的越少。简洁、清晰非常重要。
帮助下属明确“不必做”清单，即分出“优先级别”。如果一天之内下属有很多工作要做，或者你一下子安排了好几件事，就需要向下属明确哪件先做，哪件可以留到明天再做。每个人的做事习惯不一样，有些人喜欢先挑简单的做，有些人喜欢先挑容易的做。新人们通常把握不了优先级别，就需要上级明确提出来。
确认下属是否已经真正明白指令。我们觉得自己已经说得很清楚了，传达到下属那里却并非是完整的信息。如何确认下属是否已经完全领会，作者也提供了三种可行方法：让下属重复一遍、让下属写学习心得，让下属思考成功或失败的模式。
除了书里提到的技术之外，我觉得管理者还应该具备以身作则、严于律己的素质。管人最忌讳的就是双重标准，只许州官放火，不许百姓点灯，最后导致上梁不正下梁歪。相信那些让人佩服的管理者多半是让大家心服口服的人。
怎么带人？
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