说来惭愧，毕业也快三年了，从以前的小菜鸟，到现在的中级菜鸟，年龄虽有增加，但是在被人带的这条路上，一直是懵懵懂懂，期间也受过不少的委屈。到现在为止，也只是从最初被人带时什么也不知道只会拼命往前冲，到现在的接受任务会有自己的思路和解决方式，但还是有不少的苦恼，也只能在实践中慢慢摸索被不同的人带应该如何应对。
《带人的技术》这本书来的正是时候，让我在苦恼和诸多的不确定之中看到了一丝希望，也从“带人”者那个角度了解了他们本应该有的标准和想法。正如书中序言所说的那样，《带人的技术》是一本从行为科学管理的角度出发，告知企业主管人员如何引导下属做希望他做的行为的操作手册。书中有关于如何教对方的55个贴士，尽管该书的主要告知对象是主管，但是作为像我这类被主管直接管理的员工，意义一样重大。
所以，作为一个一直被人带的中级菜鸟，我也过一把主管的瘾，仔细品读这本书，然后在这些行为标准中，看到我自己该如何应对主管的标准行为：
对于企业主管，在带人的技术上，有以下这些关注点：
1、Must：首先，主管在带人即教人之前，必须明确：主管是作为公司管理层的身份，为与员工直接接触的，如果说每个员工都是公司对外的一扇窗户，那么每个主管都是公司对员工的一扇窗户。在如何教员工之前，主管需要明白，他要改变的是员工的行为，从而达到与目标的一致，而不是改变员工的态度或者个性来达成效果。同时，要和员工建立一种和谐的正常交流，而不是单纯的领导与被领导式的交流。
2、Should：在教员工之前，主管也应该关注自己的行为。作为主管，不应该高高在上，总是让员工无止境地来揣测，而是应该适当走进员工，了解员工的工作动机和目标，花一点时间关注员工的烦恼，同时也主动把自己展现在员工面前，拉进双方距离。
3、Can：在员工竭尽所能为达成目标的同时，作为主管你也能为下属做一些事情：比如针对教授内容的差异，将教的内容分为技术和知识两个层次；了解员工的工作情况，有目的有层次地引导员工做你希望他做或者不做的事情。
4、How：明确了前面三点之后，如何教员工自然就水到渠成了，具体表现在：用具体的语言指示或指导员工，具体告知员工该采取的行动，注意平时工作场合的话术，同时，也要把握和传递上层传达下来的精神。在这里，所有的落脚点都在“具体”上，而不是打官腔或者不知所云，给员工造成模棱两可的感觉。
5、Where：作为主管，教员工是工作中的一部分，但主管不能代替员工工作，于是教到哪里自然需要界定。做了很多准备，不能在这里功亏一篑，需要确定员工是否真的明白了你的教。将目标换成具体的行为，在长期目标的过程中进行分解形成短期目标，交代员工做事要有主次之分，同时要让员工明白他所做的工作任务在全局中的重要性。
6、Tips：在带人的同时，主管也需要明确一些重要的点，比如称赞的重要性，比如训斥和生气达到的效果大不相同，比如在面对不同类型的员工、面对单一员工和面对较多员工需要用不同的行为方式等等。
对于像我这种中级菜鸟，在观摩别人的领导带人的技术时，也有一些自己的看法：
1、书里面给到主管的行为操作手册，读起来让我们这些员工感到幸福，觉得要是有这样的主管那该是多么幸运的事情。但是实际上，如果所有的主管都按照书上的来，那估计最累的就是主管的工作了。理想标准和现实之间总是有差距，主管们如果能习得书中的30%的行为，那对于员工们也是莫大的幸福了。
2、作为员工来说，也需要练就十八般武艺。毕竟指南或者手册之类的，只能起一个指导性的作用，所以多方面去看待问题，遇到问题先站在主管的角度，想一想他会希望达到什么效果，然后再开始行动。总之，这是一个考验智商和情商的社会。
3、以后我做了主管，一定要习得书中30%的精华，造福员工。
这些年，一直被人带的苦恼
对“这些年，一直被人带的苦恼”的回应
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