《联盟:互联网时代的人才变革》
The Alliance
这本书其实更应该是做老板的人看的，就是如何制定一个更高效的雇佣体质，来让员工有更高的激情来投入到工作。因为我还不是老板，没有需要我去改革的员工雇佣体质，所以做过作为老板的共鸣几乎没有，但是我却有作为员工的共鸣。
由于销售工作的特殊性，我不需要打卡，没有太多管束，而又有明确的业绩考核指标（也就是产出可以明确衡量），基于这种特殊性。我很荣幸体验了《联盟》所说的工作状态，也就是我和企业共同成长。
与其否定雇员和公司的互取所需（或者说互相利用），还不如直面这种情况，再将这种客观存在的合作链条发挥到最大化，这样对公司和雇员其实是双赢。
认识到雇员和公司各取所需，那我就可以非常明确以下几点：
1.为了能持续让公司给我提供收益和平台，我需要努力工作回馈公司，也就是把工作的职责做好，而且创造更多的业绩。这样最直接的效益就是我可以保住我的饭碗，而让我在这个平台可以持续的学习和成长；
2.工作的目的就不再只停留于收入，还有更重要的一面就是个人成长，如果这个平台可以给予个人持续的成长（包括技能的成长、人脉资源的积累的），那按照第一点，我们就会更加努力为了这个收益而努力回馈公司。
会这样做的有客观上的原因：
1.【公司原因】公司很难在给员工提供终身制的岗位（《联盟》书上有对于这方面的描述）
2.【个人原因】客观上，绝大部分岗位的收入很难让一个人在北上广深买房或者过上更好的生活，所以打工不能成为一个人的最终归宿，进而他会寻求更高收益的工作方式（创业、高职位职业经理人），这对于个人就需要更强的能力和更多的外部资源。所以绝大部分打工的收入无法满足一个有梦想又想得通、又愿意努力的人，所以个人成长成为了这类人的一个重要需求。
作为销售的话，这样实践的意外收获：
1.【对于公司的好处】对于每一个客户，我不再是单纯只出于公司的利益考虑去做一个事情，还会出于我个人的品牌信誉。这里会有很大的不同。例如一个客户出了非常麻烦的问题，出于公司考虑，业绩成了一个销售的唯一需求，这个客户能产生业绩的话，还能让销售负责的去做事情，但是如果这个客户短期不能产生太多业绩，那销售是没有太多的需求去负责的处理这些事情的。但是如果出于个人品牌信誉为考量，那首先我会觉得商业合作不能坑了对方，自己引发的问题那就一定要自己帮忙处理掉，就算不是自己的问题，能帮客户解决也一定程度可以提升自己的个人品牌形象。这样就会让销售为公司做更多本职之外的工作。
2.【对于公司的好处】一个销售如果通过这个平台成长和积累了更多的资源，那么这个销售获取客户的能力和效率、为客户提供配套服务的能力、谈下复杂订单的能力就会变得更强。这个是我深刻体会高级销售和初级销售的区别，有很多商业合作不是只拿公司的产品就能把订单谈下来的，还要整合其他外部资源，很多高级销售能够把订单谈下来的重要原因就是他们有很多外部资源协助他们做这个项目（虽然他们从中可以获得收益），但是他们最终可以高效的拿下订单，而缺乏这些外部资源的初级销售面对这些客户提出的各种公司无法满足的需求，往往都会丢单。
3.【对于个人的好处】以销售工作为例，一个销售的优势如果是靠公司产品来体现的，那这个销售非常危险，也是非常没价值的。而招聘市场上，一个销售所具备的个人能力、客户资源、外部资源正是下一家公司所看重的，如果个人在公司平台上不停成长、不停积累资源、不停树立优秀的个人行业品牌，那这是对一个销售最重要的保障。正如文章说的：“最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。”
以下是摘抄：
1.商业世界需要有利于互相信任、互相投资、共同收益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、用于开拓事干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。
2.最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。
联盟状态下的销售
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