1. 像训练消防员一样训练员工,随时保持警戒。
2. 减少管理层级以加强应变能力。
第一篇 早餐店的生产线
生产基本要素
- 按预订的时间、可接受的品质及可能的最低成本,依据顾客的需求制造及运送产品。
1. 找出生产流程中最耗时的一步。
2. 反推流程,计算总产出时间。
生产步骤
- 制造
- 组装
- 测试
最佳方案
凡是能以最低成本达到最理想的运送速度以及品质。
先行指标
线性指标
趋势指标
重复性验证表
要将工作简单化,得先质疑每一个步骤存在的理由。
第二篇 打好团队战
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
经理人要告诉部署他们的目标、优先的事项以及做事的方式。
决策
未雨绸缪型
- 将公司资源依据未来将要进行的事情做适当分配
亡羊补牢型
- 应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题
提高单位时间的产出
1. 加快每一项活动进行的速度。
2. 提高每一项活动的杠杆率。
3. 调整管理活动的组合,摒除低杠杆的活动,代之以高杠杆的活动。
提高经理人生产力
1. 找出动弹不得的限制步骤,再将其他活动绕着这些重要性高的事来规划
2. 将类似的工作集中在一起做
3. 安排好日程表
A 一定要在某个时间做的事
B 很重要但时间上较有弹性的事
C 对超过工作负荷的事说不
4. 建立指标
5. 预留一些不急着完成的项目
6. 标准化
6-8个部属配置
过程导向的会议
规律化
1. 提前准备会议纲要,做笔记。
2. 建立重要但不太紧急的事项存档。
3. 再多问一句。
任务导向会议
做决策的会,一般8个人是上限。
如何规划一个工厂
1. 确定市场对某产品的需求;
顾客
供货商
竞争对手
2. 如果第一步不需要做任何调整,确定工厂生产的项目;
3. 通过调整生产进度表,让预测的产量与市场需求尽可能配合。
当你将计划落实为白纸黑字时,看起来最抽象笼统的总结即为你的战略,而你用来实行战略的行动即为战术。
目标管理
1. 我想去哪里?
2. 我如何知道正朝着目标迈进?
第三篇 推动组织的巧手
任务导向组织
功能导向组织
将产品事业群分开,销售和制造仍有总公司管控。
双重报告
为了既顾及个别产品能完美传递出要给消费者的信息,又同时维持一致的全商品线企业形象,只能选择双重报告。
多维度的架构让一个人随着组织需要而改变角色,时而将军,时而士兵,组织应变的能力因而大幅提升。
第四篇 谋事在人
求胜但不怕输,并随时向自己的极限挑战。
绩效评估的目的
1. 检视部属的技能水准,看看部属缺乏了哪些技能并设法增强;
2. 加强激励力度,好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
评估部属的绩效;
将评估结果告诉部属。
面试问题
1. 描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目,特别是你直属主管的上司也觉得很满意的那些项目。
2. 你的弱点或短处为何?你如何改进?
3. 告诉我为什么我们公司应该录用你?
4. 你在目前的职务上有没有碰到哪些问题?你是如何解决的?如何预防这些问题再度产生?
5. 为什么你觉得自己能够胜任这项新工作?
6. 你认为你重要的成就是什么?为什么?
7. 你遭受过最严重的失败或挫折是什么?你从中学习到了什么?
8. 为什么我们应该用一个有工程师背景的人来担任营销职位?
9. 你在大学时修过最重要的课(或是完成的最重要的项目)是什么?为什么?
新进员工培训
新近技术培训
杰出经理人
试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。【10分】
针对你手头开展的方案,找出限制步骤,并依次设计你的工作流程。【10分】
找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”的方式。然后考虑在什么时机下,你可以升格至“随机检验”。【10分】
找出至少6项以上的新产出指标。这些指标应该要能衡量产出的质与量。【10分】
将这些新的指标变成工作上的例行事项,并在部门会议中定期审视。【20分】
你现在正寻找的最重要的战略(行动计划)是为什么?描述你面临的环境需求以及计划进度。如果计划能成功地执行,是否能将你或你的公司带到理想中的境界?【20分】
简化你最烦琐、最耗时的工作。至少让原有的步骤减少30%。【10分】
找出什么是你真正的产出?你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素为何?按重要顺序排列。【10分】
实际在公司中走动走动。然后,列出这次“出巡”中和你有关的事项。【10分】
找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。【10分】
描述下一次你授权给部属时会如何督导。你将以什么为标准?怎么做?督导的频率是怎样的?【10分】
列出你可以利用零碎时间进行的项目。【10分】
列出和每一个部属“一对一会议”的时间表。(在会议之前向他们解释会议的目的,并要求他们做准备。)【20分】
找出你上星期的日程表,将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。(有哪些活动该减少或干脆不做?)【10分】
预测下周有哪些事要瓜分你的时间。有多少时间要花在开会上?其中有多少是过程导向会议?多少是任务导向会议?如果后者占去的时间超过25%,你该如何设法删减?【10分】
列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标,并一路验收成果。【20分】
在与部属充分讨论过以上目标后,要他们也“依葫芦画瓢”——制定他们的目标并一路验收。【20分】
写出“悬而未决”需做决策的事项。找出其中三项,试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法。【10分】
依据马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次。并为部属找出他们所属的层次。【10分】
给部属勾画他们的跑道,并找出每一个人的绩效指标。【20分】
列出你给部属各种形式的工作所给予的相关回馈。他们是否能借着这些回馈来测量自己的进度?【10分】
将你部属的工作成熟度分为低、中、高三类。并针对个人选出最适当的管理风格。并在你的管理风格及最适当的管理风格之间做比较。【10分】
评估你上一次收到的或你对部属所做的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响?在上司告诉你报告内容或你告诉部属时,你们的沟通形势是怎样的?【20分】
如果有哪一份报告不够理想,重做。【10分】
格鲁夫给经理人的第一课读书笔记
《格鲁夫给经理人的第一课》热门书评
-
高产出管理读书笔记
40有用 0无用 叫我F 2010-06-08
问自己的一些问题1)你在组织里是真有贡献还是只是个传声筒?你如何增加你的附加值?2)你的工作是不是无关紧要?或者你老是在等你的上司或者其他人来解释你该做什么?3)你是不是总在追求新知识或是尝试新科技?(只看书可不算)高产出管理第一篇 早餐店的生产线(产出导向管理)1. 什么是生产?你必须按预定的时间...
-
这是一本重要的书,上面说了非常重要的事
36有用 2无用 hunzi 2007-07-14
黄铁鹰先生说,有三类管理书籍不可以读:1、介绍别人企业管理经验的书不要读;2、时髦的管理书你别看;3、看不明白的管理书,不看。黄先生的话,我觉得是要听的。但是就疑惑了:该读什么样的管理书呢?直到看到这本书。本书的英文名是“High Output Management”,不知道中文为什么就翻译成“格鲁...
-
英文名《high output management》,书的内容相当不错
14有用 1无用 robin1123 2007-07-11
读书,我的习惯是:一看作者,二看出版社,三看简介,四看书名,五看其他读者同时购买了哪些书。对于书的背面的来源各异的各种书评,则永远是持怀疑态度!来了豆瓣后,就常常看一下豆瓣的推介。(因为我主要是在网上购书,所以,不能像步入书店,随手翻一翻。)格鲁夫,前些年以《只有偏执狂才能生存》在中国出了名。于是大...
-
学管理必须要读的书
10有用 3无用 未名骄阳 2010-03-22
看思卓书坊的博客,里面说,“学管理如果读一个人,那就读德鲁克;要是读第二个人呢?那就该读格鲁夫。” “这两个人区别在于:德鲁克是诲人不倦的大师,具有启发性;格鲁夫则是身体力行的教练,更注重实用性。”“读完《德鲁克日志》,再读格鲁夫的《给经理人的第一课》,你就将管理的思想兼收并蓄,融会贯通了。”我没读...
-
【蜡翼·札记】组合+杠杆
7有用 0无用 伊卡洛斯 2013-10-22
0p 中层管理的核心是管理的“活动组合”和“管理杠杆率”,具体是要加速每一项管理活动执行的速度;提升每一项管理活动的杠杆率;调整管理活动组合,剔除低杠杆率活动,代之以高杠杆率的活动。 1p 一个经理人的产出,便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。 4p 我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤...
书名: 格鲁夫给经理人的第一课
作者: [美] 安迪·格鲁夫
出版社: 中信出版社
译者: 巫宗融
出版年: 2007-1
页数: 191
定价: 28.00元
ISBN: 9787508607665