高产出管理读书笔记

问自己的一些问题
1)你在组织里是真有贡献还是只是个传声筒？你如何增加你的附加值？
2)你的工作是不是无关紧要？或者你老是在等你的上司或者其他人来解释你该做什么？
3)你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只看书可不算）

高产出管理
第一篇 早餐店的生产线（产出导向管理）
1. 什么是生产？
你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品
2. 找出限制步骤
通常生产由制造，组装和测试组成。试图发现限制步骤，优化你的成本。
3. 最佳方案
能以最低成本达到理想的运送速度以及品质，便是最佳方案。
4. 及早发现
在生产流程中价值最低阶段修正问题。
5. 通过指标管理
1)销售预测2)原料存货3)设备状况4)人力资源5)人力资源品质
6. 指标配对
把反映质的指标和反映量的指标配对使用，避免反应过度
1)运用指标，有总比没有好
2)好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的
采用指标配对的效果：
第一,它们清楚地列出了目标
第二,为评价管理活动提供了相当的客观性
第三,让在不同组织中从事相同管理工作的人有相互比较的依据。
7.生产黑箱
1)先行指标，了解未来的概况来提醒你应当注意的事情
2)线性指标, 反映目前的情况
3)趋势指标, 以时间等为标准衡量产出，根据趋势反应未来
4)重复印证表，预测未来几个月的产出，每个月更新资料重新预测。主要提供预测准确性信息和实际产出间差异。
8.控制产出
对未来预测，然后调整管理工作，是提高产能的重要方法。
9.品质管理
1)海关监视器模式，一个环节不通过则打回上一环节
2)随机检验，有效以较低成本控制品质的方式（需要一个有效设计的检查计划）
10.杠杆率
一个活动有较高的杠杆率，表示在同样的投入之下，活动会比杠杆率更低者有更高的产出。

第二篇 打好团体战（团队意识）
1. 管理杠杆率
*经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出

2. 分内事与结果
“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；而“产出”是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
3. 你需要关注的内容
顾客的抱怨（内部与外部），重要的信息收集方式-不时在公司内走动走动。上司必须向下属传递即成事实以及其目标，优先的事项以及做事的方式。
4. 决策
分为两种“发出警讯”，“制定决策”
5. 什么是高杠杆率
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动B……
经理人的生产力（单位时间产出）可以通过以下活动增加：
 加快每项活动进行的速度
 提高每一项活动的杠杆率
 调整管理活动的组合，摈除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
6. 达成高杠杆率的情况
 当一个经理人能影响很多人时。
 当一个经理人的一个简单动作或一段简单的话，可以对别人产生长远的影响时。
 当一个经理人所提供的技术，知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
7. 高杠杆率的工作和低杠杆率的工作
高杠杆率：1.绩效评定2.开发管理工具3.提供他人工作基础的技术或服务
低杠杆率：1.愁云不展，影响下属情绪2.拖延决策3.上级干涉
8. 授权也有杠杆率
双方应有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。没有完备监督计划的授权等于渎职。通过不定期的检查，来确定活动的进行一如预期。
*管理的艺术在于如何从很多重要的活动中，挑出一两个甚至三个重要的，然后全心全意去做。
9. 监督的原则
第一项原则：在产品价值最低时就进行监督。第二项原则：检查的频率可以考虑采取不定期检查。第三项原则：次数上不应“扰民”。
10. 提高管理活动的产出
经理人的产出/时间=管理活动/杠杆率*时间
1) 找出限制步骤（非做不可）
2) 类似的工作集中在一起做
3) 安排好你的日程表
4) 建立指标
5) 存货法（有一些可以提高部门长期竞争力的项目在手）
6) 标准化（按流程处理）
11. 你应该有几个部属：通常6-8个最合适
12. 处理干扰与突发情况
重要的一个生产概念“规律化”，制造标准产品。经理人将常见问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间；将类似问题在不影响时效的情况下集中处理；运用长期建立的“指标”，建立一个数据库。


13. 管理的必经之路：开会
1.关于知识技能与信息交流的“过程导向”会议。
2.为了解决某些特定问题的“任务导向”会议。
14. 过程导向会议
可以通过“规律化”提高这类会议效率。包括一对一会议，部门会议，营运总结会议。
15. 一对一会议
有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度，而施予不同程度的掌控。同时也需要考虑这项特定工作的变化速度。
上司的角色
   上司应当在这类会议中做一个协调者，让下属能畅所欲言他的工作或有什么不顺的情况。
   重要的是部属应当负责来提出潜在的问题。
1) 上司和下属双方都应该握有会议纪要
2) 同样重要的是“写下来”这个动作所代表的意义，可以通过记笔记跟踪进度。
3) 3.“建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。对于一些重要但不是太紧急的事项列入此档案中。
4) 上司应该鼓励下属在一对一回忆中讲些“内心话”。
16. 部门会议
部门会议的与会人员包括部门主管及其部属，可以加深同事之间的互动关系。主要可以讨论一些涉及到两个以上的部属的问题。
上司的角色
上司在部门会议中的角色应当在与让讨论不偏离主题，让下属能多表达意见，说到重点。
17. 运营总结会议
主要目的是让因组织关系没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验，对于新进或是资深经理都有好处。
1) 会议召集人：提案人的上司，辅助决定讨论内容，会议相关准备，安排会议议程，确保会议按计划进行。
2) 总结负责人：部门总经理或资深主管,纵览营运成效，提出问题和建议，并同时教会与部属处理事情的方法。激发与会人员参与会议讨论，以身作则地带动自由讨论。
3) 提案人：利用多种视听方式准确传递信息给与会人员，确认理解以及讨论的进行。
4) 其他与会者：他们的参与及发问对于有效率的营运会议不可或缺。
18. 任务导向会议
必须产生决策，需要思考是否一定要会议才能达到决策？
1) 确保相关人员能够出席
2) 明确议程及参与人员的角色
3) 及时发送会议记录，包含需明确执行的决策
19. 理想的决策模式
阶段一:自由讨论
阶段二:清楚地决策
阶段三:全力支持
*决策的制定和执行应交给最低层。
20. 同级+1（避免同级群体征候群）
出现的原因：不愿意与别人意见不同，怕人家觉得自己笨。
21. 制定决策
1) 决策的内容
2) 决策的时限
3) 决策人
4) 在制定决策前应先向谁咨询（信息来源）
5) 谁对此决策一言九鼎，或者能全盘否定（关键人物）
6) 谁应该在决策制定后被告知
*应尽量避免终于达成决策后，被决策的关键人物否定。
22. 为了明天规划
步骤一：预测外界环境需求
*焦点应在外界环境目前的需求和未来一年的需求之间的差异的分析
步骤二：现状分析
步骤三：缩小差距
*你需要做些什么以缩小差距？而你又能做什么？
计划写下来后，最为抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。
通过规划，知道“现在”哪些活动可以影响“未来”。规划的人最好有计划的执行者参与，在资源有限情况下，我们必须同时培养出说“是”和“不”的判断力和胆识。
23. 目标管理
1) 我想去哪里？（目标）
2) 我如何知道正朝着目标前进？（沿途应该验收的成果，十分重要）
第三篇 推动组织的巧手（团队中每个个体的尽职，团队才会有最高产能）
1． 集权还是分权？
区域中心的方式运营确保一致性和灵活性，中央征询地方建议后再做决定。
2． 复杂性日增：管理竞赛就是团队竞赛。
3. 混血型组织：功能型组织，任务型组织，功能-任务混合型组织
*好的经营管理，是中央集权和地方分权的折中产品。
混血型组织的管理方式：双重报告
可能的双重领导：上司+同级群体；职能性上司+任务性上司。
多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变角色，时而士兵，时而将军，组织应变能力因而大幅提升。
4. 我们都听命的三个“长官”
1) 自由市场因素：UCA指标低，大家都关心个人利益时，市场因素占主导
2) 契约义务: UCA指标低，大家都关心团体利益时，契约义务因素占主导
3) 文化价值观: UCA指标高，大家都关心团体利益时，文化价值观因素占主导
4) 当UCA指标高，大家都关心个人利益时，工作一筹莫展。（最糟糕）
UCA指标（complexity, uncertainty, ambiguity）衡量工作环境的复杂性，不确定性和指令的模糊度。

第四篇 谋事在人
1．激励下属参与竞争
领导者的两项法宝：培训和激励
2．个人的需求层次
1) 基本生理需求
2) 安全感
3) 归属感与认同感
4) 地位与尊重
5) 自我实现
3． 自我实现的两种类型
精益求精和成就导向型，成就导向型，喜欢不断向自己的能力极限挑战
4． 金钱和工作的回馈
关心金钱的绝对值，大都为满足基本生理需求和安全感的要求。
关心金钱增加的幅度，是为了得到尊重和认同或是为了自我实现。
   我们在工作中的回馈应当将员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。
5．竞赛
   经理人可以用来提升下属绩效的两种方式:
 训练
 提升下属的需求层次至自我实现（动力源源不绝）
  站在员工的角度看其工作，帮助其设定衡量指标，将办公室转化为竞技场，让员工求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
  教练应严格把握训练，帮助选手了解竞赛规则以及比赛时可能遇到的问题。
5. 工作成熟度
  TRM（task-relevant maturity）工作成熟度，能够告诉我们不同状况下的不同最佳管理风格。
  这个指标涵盖了部属是否是成就导向，是否能够承担责任，他们的教育背景，受过些什么训练与以往的工作经验等。
  部属的工作成熟度 有效的领导风格
      低 组织化，任务导向，告诉员工该做什么，何时完成以及如何着手
      中 注重个人，双向沟通，给予情绪上的支持和鼓励
      高 经理人的参与度低，彼此建立工作目标及监督系统

*经理人不管在那一种成熟度，都应有适当监督，避免突发事件。
与工作成熟度相似的还有生命成熟度的概念。
6. 建立共同的价值观
组织化转向在旁监督首先要建立共同的行事准则及决定优先级等。
一旦员工了解了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。
7. 判断下属的工作成熟度
不容易，上司的以为是，下属误把建议当命令。
如果和下属建立友谊关系，你在评定其绩效时不会不适，则可以考虑建立友谊关系。
8. 再难也得做：绩效评估
绩效评估的两个目的：检视部属技能水准，看哪些缺乏并设法增强；加强激励力度，让有适当技能的人创造出更高的绩效。
*绩效评估由于会对部属产生一定的影响并会持续一阵子，所以可以说是经理人管理杠杆率最高的活动。
绩效评估大致能分为两部分：评估部属的绩效，将评估结果告诉他
评估:产出评估+流程评估；长期及短期的绩效；产出与时间的因素；个人和部门两者兼顾；避免落入“潜力”陷阱；结果运用即晋升。
告知下属评估结果最好在面谈之前，使其有些时间准备。
好的评估应正反两面俱呈，但同时注意讨论的事情越复杂，沟通效果越差，最终的评估结果应侧重主要的内容。
9. 突破性评估
“解决问题”各个阶段涉及情绪：
忽视->否认->责怪别人->承担责任->找出对策
*表现不佳员工经常忽视自己的问题，身为上司你必须找到证据来证明你不是信口开河。
绩效评估的目的是提高绩效，所以主管的绩效评估报告中也应告诉下属应如何提高绩效。
*主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性，为了保证评估过程的完整，主管无论如何都得自己做部属的评估。

10. 招人与留人
 招人：
 招人的时候需要确定此人能力是否与这份工作相符，同时你必须判断这个人未来能够做出什么贡献。
不要害怕问题太单刀直入，这样才能够得到直接的答案。
让应聘者发问，同时记得在面试后和推荐人谈一谈。
 招人时收集信息的问题：
【专业知识/技能】
 描述以往负责的项目
 你的弱点或短处为何
【运用专业知识/技能的能力】
 以前有过哪些成就
 遭受过什么失败或挫折
【知与行之间的差异】
 从以前的失败中吸取了什么教训
 目前的职位上遇到了哪些问题
【工作价值观】
 为什么你觉得你能胜任这份工作
 为什么我们公司应该录用你
 为什么我们应该用有工程背景的人担任营销职务
 大学时修过哪些重要的课程，做过什么项目计划
 
留人：
我这里谈的并不是那种“有钱好办事”或者以跳槽来借口谋求升职的人。
*你对他宣布离职的第一反应非常重要：不要争辩，不要说教，也不要动气，让他畅所欲言，然后你才会知道他离职的真实原因。

11. 报酬的诱惑
三个因素可以用来确定管理者的薪酬：1.管理者的个人因素2.他所管理部门绩效3.整个公司的财务表现。
三种底薪制：看资历，看表现，前两者折中
升迁：成就导向型的人在职业生涯中不断在“表现优异”和“及格”间游走。
别害怕“再回收”，下一次一般他们能更成功。
12. 别等火烧眉毛再培训
部门产出即经理人的产出。
培训必须由足以担当员工楷模的人来担任。
培训有两种，第一种向新员工讲解工作上需要的知识，第二种向吸纳有员工传授新的观念，准则和技术。
处理培训中学员提出的问题极为不易，同时你也将收获最多，最后来一起努力享受传授技能被员工运用的那种成就感吧！