学管理必须要读的书

看思卓书坊的博客，里面说，“学管理如果读一个人，那就读德鲁克；要是读第二个人呢？那就该读格鲁夫。”

“这两个人区别在于：德鲁克是诲人不倦的大师，具有启发性；格鲁夫则是身体力行的教练，更注重实用性。”“读完《德鲁克日志》，再读格鲁夫的《给经理人的第一课》，你就将管理的思想兼收并蓄，融会贯通了。”

我没读过《德鲁克日志》，不知道是不是Top one，但读过《卓有成效的管理者》《旁观者》，学管理要读的第一人，德鲁克的确可以说当之无愧。而这本《给经理人的第一课》，有点像是《卓有成效的管理者》的实践篇。

书的结构着眼于三个方面：绩效导向管理、团队意识和激励。书写得有点杂，不像一般的管理书籍，框架结构清晰，但的确是格鲁夫管理工作20年的心血结晶。

因为Intel是制造业，开篇讲了不少流程管理、流程再造、质量管理的内容，有些制造或物流经验的人可能更易理解。总体而言，是需要有些实践积累的，读来才会觉得有针对性。

笔记：

①全球化的影响：随着产品和服务的品质差别越来越小，时间就成了唯一的竞争优势
新环境的规则是:
第一，事情的发生速度越来越快
第二，事情总有人能做——如果你不干，我们就另请高明
话说得明白一点便是：这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境

②“生产”包含什么？
 所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。
在招募新人中，一个我们决定雇用的大学毕业生，其价值又远超过我们在校园招聘时面试的学生。
谨守‘及早发现、及早解决’的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
关于存货阶梯： 我们应该储备的是价值处在最低阶段的存货，就像早餐店厨房里的生鸡蛋。而且在一定存货成本的限制下，存货的价值越低，我们的生产就越具弹性
如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。如之前所提，我们最好在蛋还没煮之前就找出坏蛋，在应征者还没到公司参观前就淘汰掉一些。简而言之，就是在加大投资以前做筛选

③从早餐店的库存谈起
设定指标，指标能够把你的注意力引导到需要监督的事情上
指标配对：
指标应用的第一条原则：“有总比没有好”
一个有效的指标测量应是评估产出，而不是产出之前的活动
列出来的指标应该都是可以量化的，而和它配对的指标应该强调质的方面。
黑箱理论
生产过程可以简化为：投入和产出，而中间的过程是黑箱，要提高产出，就可以直接在黑箱上开个洞

④ 管理杠杆率

分内事与结果
凡是对增加公司产出有帮助的，都是分内事；
事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事——永远有更多的事要做，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限
经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上
换句话说，你必须了解哪些活动有最高的杠杆率

什么是高杠杆率？
经理人的产出＝组织产出的总和＝杠杆率A x 管理活动A ＋ 杠杆率B x 管理活动B ＋ …
所以提高产出的三种方法是：
        加快每一项活动进行的速度
        提高每一个活动的杠杆率
        调整管理活动的组合，摒除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动

⑤管理的必经之路：开会
        任何会议都必须有目标和产出
所有参加会议的人都必须对会议由提案
会议必须做最后总结

        一对一会议应该由下属来准备并主导会议内容，并提前准备好内容纲要；
时间在一个小时左右最为合适，太短处理问题都比较表面，太长容易造成低效；
地点应该选择在部属办公场所，可以同步检查他的其他工作；
会议过程中要尽量鼓励下属提出问题，并激发出下属对问题的思考和解决方案；
会议要有记录，保持对彼此后续工作承诺的跟进，并采取抽查的方式持续跟进；
拒绝随意的闲谈式的会议邀请，必须双方有所准备并提前知道议题才开始这个会议；
会议结束时一定要约定下一次开会时间和讨论事项；
和一个部属的一对一会议一般每周或每两周一次；
除了会议，还需要辅助抽查和随时的信息交换来跟进、支持部属工作。

⑥ 不挥舞权杖的决策

我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来做出

⑦ 规划是为了明天
战略和战术：
当计划落实为白纸黑字时，最笼统抽象的总结即为战略，而实施战略的行动即为战术
在组织中，某管理层的战略，通常为高他一层的经理人的战术
        
目标管理：
先回答两个问题：我想去哪里？我如何知道正朝目标迈进？
目标管理通常是对正在进行的项目提供回馈，告诉我们现在做的如何，还有什么需要改进
因此，在目标管理系统中，目标的制定趋于短期；如果公司采用年度计划，那目标管理的时间架构至多是一季为单位，甚至短到月；
协助你在需要的地方聚精会神，是目标管理最重要的优点

⑧ 混血型组织
  我们可以把组织分成两个极端的类型：完全的‘任务导向’或完全的‘功能导向’。但事实上，大部分组织是在这两种极端之间
        实际上，我们希望在两个极端之间取得平衡。但如何取得折中方案也经常让经理人们伤透脑筋。斯隆总结他在通用汽车数十年的经验时说：‘好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品
        或许我们可以换句话说，好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合

⑨ 双重报告
        不论是公司还是大学，混血型的组织架构都很必要。但不管是混血型组织还是双重报告，都不应该造成额外或不必要的工作
我们应该不留情地扫除官僚，力行工作简单化，将焦点放在真正必要的工作上。但是我们不该逃避因为报告系统转变而产生的复杂性。不管你喜欢不喜欢，混血型组织已成为今日企业到处可见的现象
        这种二度或者多度空间的组织架构非常管用。没有这种架构，我可能得到处当头，但有时我根本没有时间，甚至不能胜任。多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而将军，时而士兵，组织应变的能力因而大幅提升

我们提到的很多小组都是暂时性的。有些只是针对某一事件（如行业展览），或是将一群人聚集起来交换意见解决特定问题。不管是哪种情况，小组都会因事件结束或是问题解决而解散。随着环境变化越来越快，问题越来越多，我们也越来越需要这种临时性的组织
高科技产业唯有靠着多度空间组织，才有办法应对日新月异的科技发展。也唯有当混血型组织架构、双重或多重报告体系健全之后，多度空间才会真的产生意义。而这些都得靠企业文化才能成事

⑩ 每个人的“三个长官”

行为的三项控制因素：自由市场因素、契约义务、文化价值观


11. 工作成熟度
        环境不同，表现不同
一个人在某种程度及不确定下，可能有很高的工作成熟度，但一旦工作的复杂性增加，或者工作内容突然改变，它的工作成熟度就会改变
        随成熟度改变管理风格
        即使经理人知道部属的工作成熟度，他的管理风格也经常取决于他个人的偏好，而非逻辑思考

12. 再难也得做：绩效评估
        “做绩效评估并将结果告诉部属”是经理人最艰难的工作之一
        避免落入潜力陷阱
你必须不断提醒自己，要评估的是绩效而非部属的潜力
        告知评估结果
在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心：坦诚、倾听以及忘了你自己
动用你所有的感官以确保部属真正了解你的意思，便是我所指的“倾听”。专注地倾听是你最有力的武器
仔细注意你的部属师范对谈话有适当的响应，他是否已经开放自己接受你的信息
你在告诉部属评估结果的时候，千万不要躲避部属的眼光。你要全神贯注地倾听，直到部属了解意思为止
你了解绩效评估对你的部属有多重要，因此你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。你要处理的是部属的问题而不是你自己的，这是部属上法庭接受审判的时候
        评估明日巨星
对这些明日巨星级的人，主管似乎只是努力找到他们做得好的证据，而没有把心思放在如何提供他们的绩效上
我们完全弄反了！我们应该在这些明日之星身上多花些时间，这样有比较高的杠杆率

13. 招人和留人
        充满风险
招聘新人时，你必须判断这个人未来能够做出什么贡献
不要害怕问题太单刀直入，这样才能够得到直接的答案
        我不干了！
我这里谈的并不是那种“有钱好办事”或者以跳槽来借口谋求升职的人
你对他宣布离职的第一反应非常重要：不要争辩，不要说教，也不要动气