本文原载“徐而道来”微信公众号
昨天整理书架的工夫，偶然翻出了《海底捞你学不会》，想到10天以前海底捞在香港证交所上市的事情，于是又把书看了一遍。阅读每一本书，都是一个时刻和作者的隔空对话。所以，在不同时间去读同一本书，会有完全不同的味道。
关于公司
买这本书是5年前，它刚出版的时候。当时正为海底捞公司提供一个咨询项目服务，借此机会，和海底捞上到领导层，下到普通的店员都有了接触和、交流。虽然项目时间很短暂，但至今每一次在海底捞吃饭，或者和朋友谈到相关话题的时候，都会对那时的一些细节津津乐道。
那时候正处于百胜集团不断增持小肥羊股份，商务部正在进行全面收购的反垄断审批。我当时就问海底捞的副总：小肥羊已经获得了国际餐饮巨头的认可，有哪些是值得海底捞学习的？结果对方用很奇怪的眼神看着我：没什么学习的，不觉得他们有多成功。
现在回想起来，当时我的问题，无论是立足点还是切入点，都傻X透了。科班出身的我潜意识里印刻着“资本”的意识，认为企业的目标就应该在于“做大做强”。当时小肥羊凭借加盟体系已经开了100多家分店，而海底捞还不到一半。
海底捞在当时给整个商界甚至学术界都上了一课，规模不只是唯一的目标，“小而美”也是可以的（近两年创造的名词，在当时已经得到了诠释）。后来几年里，海底捞坚持着“地球人都阻挡不了”的服务传统，而开店速度一直不快，在2014年底才超过100家。
关于海底捞的成功经验，已经被媒体渲染得太多太多，总结起来无非是两句话：老板如何对待员工，员工如何对待客户。
说一下当时我在下门店访谈时的亲身经历。
这大概是我顾问生涯中经历最有意思的一次访谈，在这家门店的最大包间里面，当班的所有店员，店长、厨师、服务员、清洁工老老少少50多号人围坐在我周围。
整个访谈持续3个多小时，过程中所有人都拿着自己的小本子，认真做着笔记。我有种穿越的感觉，好像自己不是在工作，而是在一所农村中小学里，面对一群求知欲极强的学生。虽然积极，但他们的字写得很慢，而且字迹比较幼稚，受教育程度明显不高。
这些年在各种商务交流中，这种对工作的劲头，我只有在小微企业主身上才能看到。
他们提出的建议也有点“幼稚”，但很务实。比如：“能不能跟公司反映一下，不要限制每次只能端一盆菜？客人多的时候可以端两盆？”；“我们都是外地来的，客户来电问路很难回答上来，公司能否培训一下门店附近的交通？”；“客人要我帮他买烟，我都不懂，我们店里没有抽烟的，怎么办？”……
从那次我体会到，对客人的变态服务，不是规定出来的，而是每个店员由心而发的。
海底捞最大的秘诀在于“把人当人”，相信人的主观能动性。当这种工作热情可以从老板传递到员工，员工就能把它传递给客户，客户再贡献经济回报，形成一个良性循环。
曾经在MBA的课堂上，董事长张勇提到了店里的免单权，有个学生问张勇：“如果每个服务员都拥有免单权，怎么保证他们不会滥用权力，给自己的亲戚朋友免单？”张勇反问：“如果我给你这个权力，你会吗？”
当整个公司形成了这样一种氛围，一个正常人不会辜负这样的信任。海底捞的文化不像是一家公司，而更像一个村子，有一种强烈的道德感约束。
那么一个老生常谈的问题就是，随着公司的扩张，这样的经营策略可持续吗？
关于管理
孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。
从1家店到10家店，再到100家店，人跟人的关系有着天壤之别，那么管理方法是决然不同的。海底捞也必然要经历这样的变化。
公司大了，就需要体系化、标准化、定量化，并且加入考核。可一旦绩效考核，一切都变了。规定微笑要露几颗牙齿，规定几分钟帮客户换烟灰缸，甚至规定一些基本动作。
“怎么海底捞服务员的微笑越来越假了？”很多人提出这样的问题。
人性就这么奇怪，从人治到法治是一个必然的过程，可一旦开启了法治，就再难回到人治。
在《魔鬼经济学》中有个典型的例子：
有所幼儿园，每天放学后，经常有家长不能按时接孩子回家，这样老师也无法下班。后来想了个法子，就是向迟到的家长收取罚款，希望可以引起他们的注意。
可事与愿违，这一制度执行后，迟到的现象反而更严重。于是幼儿园只能取消了这一制度。但取消后情况并未好转，未回到制度执行前的状态。
原来，收取罚款以前，家长们从内心认为亏欠了老师。可一旦交了罚款，便“心安理得”，认为这是一种经济交换。再取消罚款，就无法从这种潜意识中恢复回来。
同样，越来越大的海底捞，我们还能见到服务员最真诚的微信吗？
海底捞面临的问题，可能是所有中餐馆的问题——小与大、人与法、自我驱动与规章驱动、个人手艺与标准化……永远都存在矛盾。
但企业就是这些矛盾中向前发展，所以海底捞还是以地球人也挡不住的节奏发展着。
关于上市
最后，科学地分析一下这次上市。
注意，这次上市的，不是餐饮店，而是火锅底料业务。上市主体是海底捞的独家底料供应商颐海公司，其中张勇夫妇占47%的股份，马云等人创建的云锋基金、新希望集团等也都占有一定股份。
这一上市策略，还是出于通常的商业逻辑考虑：
1、 品牌宣传
上市无非是为了名和利，海底捞的名声已经足够大，但火锅产业后端市场的底料业务，品牌知晓度还比较低，需要上市公司的烙印。
2、 业务稳定，利润保证
虽然是海底捞的“亲儿子”，但它有40%多的业务非海底捞门店提供。从业务稳定性和可发展性方面都有所保证。目前在整个火锅底料市场占有8%的份额排名第二，怎么看都算是一个优质资产。
3、 有更多的资本扩张空间
海底捞门店受制于其经营特性，无法急速扩张（目前已经出现增速下滑）。但火锅底料的想象空间更大，颐海可以给其他火锅店供货，可以家用，甚至出口，开拓新市场。这些业务领域的扩张，都需要资本的支撑。
实际上，资本对于中餐一直采取观望态度。深股上市的“餐饮第一股”湘鄂情，于2014年直接更名为“中科云网”去搞大数据了，原来的餐饮部分直接打个包卖掉。
关于中餐，有太多的话题可以说。中国的传统文化和市场经济如何有机结合，是个老掉牙而又异常深远的问题。
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学不会也得学着点儿
64有用 1无用 谈晓君 2012-07-29
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我还没看，可以先评吗
50有用 6无用 EricX 2011-06-08
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