我们一直听闻所谓的互联网经济对实体零售店的冲击,这其中最感到头痛的恐怕就是超市的店主们。
沃尔玛们的日子确实不太好过,其实这个你只要回顾一下多久没逛过超市就行了。
互联网的冲击只是一方面,另一个方面是中国经济的下滑。所谓L型经济走势,据说已经到了谷底,未来将会一直持续一个相对平稳的运行轨迹,虽然偶尔小波动,但长期趋势确实平稳的在谷底运行。
可以看看中国最近的啤酒指数、榨菜指数或者泡面指数,这几个指数是最能反映中国实体经济的指标。这几个指数在城市里不断下降,但农村却在增加,特别是夏天到了,啤酒指数的变化更加明显。
这背后的原因,无非就是实体经济不行了,农民工都回农村老家喝啤酒打麻将去了。
但有个指数却在增长,就是便利店。无论其开店规模还是盈利能力,都在上升,这是一个让沃尔玛们眼红到冒火的变化。如果说整个实体零售业受到互联网冲击在下滑,那么实体零售业中的便利店行业却在往好的方向发展。
所以,我们看问题,不能只道听途说,机会往往在不经意间。
上个月,我还亲眼见到一家7-11店铺停业装修,开业后的面积足足大了之前的1/3,而且它还经常节假日关门休息。
经济大势如此悲观的今天,它就这么任性。
哦,似乎跑题了。
我们经常会分析问题,去探寻一件事情背后的真相。分析的方法层面,可能最为人熟知的就是所谓的MECE、头脑风暴之类的,就是说我们把所有的可能的原因、因素都罗列出来,然后再利用一个所谓的模型去分析究竟哪些个因素才是最相关的。特别是到了现在所谓的DT时代,大数据,只要你想找,可以找到死的数据,然后再分析所谓的相关性、重要性什么的,最后再列出个1、2、3之类的,这就是所谓的定量分析、数据分析。
麦肯锡最擅长这个,反正无论什么,大M的顾问们总能给你把它量化,数据一坨接着一坨,特有说服力。
7-11最成功的,也最被商学院拿来做案例的就是物流和陈列品两个方面。物流自不必说,这是它提高库存、保证周转的基础。但关键是,它的东西要能够很好的卖出去,因此货品陈列才是关键。
一家7-11店究竟该摆哪些货品?哪些货品要多哪些要少?食品的种类该如何区隔?
这些问题的解答,7-11就是利用了所谓的“假说管理”。
说句实话,我也不相信依靠对店铺周围消费水平、消费群体、购物习惯等所谓的一大堆指标进行分析就能得出这家7-11店铺里该如何陈列商品。特别是像7-11这种店铺布局比较密集的企业,我曾见过方圆一公里内有超过3家7-11的地方,这种布局方式,沃尔玛们肯定是不会干的。
这种所谓的假说管理,其实很简单,就是先假定某个东西好卖、然后摆几天试试,不行就抓紧换。
操作似乎很简单,但难就在你的假说能力。你总不能把成千上万种商品都试验一遍吧?
这就是最考验人的地方了。你到底是否具备“假说思考力”。
最有效的决策方式就是直觉,直觉的背后是经验的积累。
挨个穷举验证,是极其耗费时间的。但如果你有足够的经验去做出假说,只是验证假说的话,那么无论从时间成本、失败成本等各方面都是要优于所谓的MECE方法的。
再往深处想想,一个企业的领导者最应该具备的三个能力:预见力、决断力和执行力,其中前2个都需要领导者具备假说思考力。商机稍纵即逝,等你穷举完证明你这个决策是正确的时候,可能商机已经没有了、战略已经滞后了。很多企业的战略决策慢,其中的一个重要原因就在这里。
无论什么人,都应该具备优秀的学习能力才能成长。而什么是学习能力呢?
按照BCG资深合伙人内田和成的说法就是:优秀的构建和验证假说的能力。
这种能力有三个好处:可以让人带着大局观工作、能帮助解决问题、不会被淹没于信息洪流中。
当然,从方法论的角度,我们不能鄙视麦肯锡的那种套路。因为,一个好的假说及这个好的假说的结构是需要符合金字塔原理的,否则没办法实现尽快解决问题的目标。
任正非非常喜欢的克劳塞维茨所著的《战争论》里有这样一句话:
“要使精神穿过意外事态的迷雾,要在这个接连不断的战争中获得胜利,需要具备两个特性。一是即使身处黑暗内心依然发光、追求真相的理性,另一个是朝那微光所照之处进发的勇气。”
上面这句话,也是任正非很喜欢的一句话,用来要求管理者的。
还有,那个“定位”理论其实也是从《战争论》里汲取的营养,所以,男人,终究是要去主动寻求战斗的。
如何用“假说”让一家便利店成为世界500强
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书名: BCG视野假说驱动管理的魅力
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出版社: 电子工业出版社
副标题: The BCG Way:The Art of Hypothesis Driven Management
译者: 崔永成
出版年: 2007-11
页数: 166
定价: 28.00元
丛书: BCG丛书
ISBN: 9787121051593