通过本书参悟宝洁加薪升职的秘笈

如果你在宝洁混过，你就知道你的career长度并不完全取决于业绩，也不完全取决于公司的年度胜任力模型评估-W&DP（work&development plan），而是最终取决于一个叫做Business Thinking的东西。

我在宝洁跟过不少老板，有的老板说“Eric，你挺有thinking的”听后心中窃喜，有的老板说“Eric，我看不出你的thinking，你要加强哦”，听完五雷轰顶，我弱弱地问老板“啥是thinking”（咱比较实诚，不懂就问，这种问题其实很危险滴，问这个问题就等于在其他人看来你没啥thinking，所以其他人一般不问），老板竟然一时无语，后来尝试过多次，结果惊人一致，无人可以道出其所以然，这才发现，在宝洁这样一个管理规范的标杆企业里，决定大家升迁的最重要因素，竟然是一个黑匣子？不传之秘？如此难道大家都要参禅悟道一般，看个人修为和悟性了？

我不甘心，离开宝洁之后，又搜肠刮肚过一阵子，到时啥是Business Thinking，怎么衡量，怎么培养？却始终百思不得其解，直到昨天在乌鲁木齐飞回成都的航班上，我终于找到了答案

宝洁所说的Business Thinking，在宝洁内部又基本等同于Business Sense，这个概念，外面一般把它称为Business Acumen（生意感觉或生意直觉），这样，宝洁专有术语就跟大家常识结合起来了，意思是说，特别懂生意，特别会基于生意规律作出推理和判断

对照图示来看，我把它拆解成一个公式，生意感觉=定性（生意）判断力+定量（生意）分析力，用英文表述就是Business Sense=Insight+Analysis

定性判断力 举个例子，你能否不看数据，告诉我宝洁经销商的平均利润率和投资回报率大致水平，你回答大概在1%-3%，投资回报率15%-20%，OK，很好，是不是非常准确呢，没所谓，这里只要一个数量级和概念作为参考，这样当你接手一个新的经销商的时候，你发现他的利润率在5%，投资回报率在50%，你就知道他深度分销和偏远地区做的应该不怎么样，因为这些地方需要更多的投入，会消耗他的利润，当然，如要详细验证，这就有赖于之后的定量分析了

定性判断力的重要来源是经验，上面提到的数字，一般2-3年以上的KAM都应该是心中有数的，但如果是New Hire或者一年内的Management Trainee则不一定晓得，不晓得也正常，但经验不等同于定性判断力，很多人操盘生意多年，也不见得有非常深刻的生意判断力，原因在于他只是看和经历，没有分类，进行较为系统的整理

试着回答以下问题看，你的答案未必准确，但是思路和判断是不是大致靠谱则是非常重要的:
1) 沃尔玛/家乐福的净利润率只有1%左右，那么他们的生意价值在哪里
2）一家中餐馆的生意是怎么做的，你能简单归纳成一个生意模型吗
3）做品项生动化能够带来的生意增长大概有多少？箭牌/可乐/百威/联合利华会有差别吗
4）爱帮/美团这样的团购网站其生意前景如何？优势和弊端在哪？
5）奢侈化妆品和大众化妆品谁的利润率高？
6）汽车经销商的生意来自于哪些方面？其净利润率大概多少？会因卖宝马或者卖桑塔纳而有很大差别吗？

这里，很重要的一个点是，敢于作出假设，东方人的思维典型如毛主席所讲，“没有调查就没有发言权”，强调先做前期的信息收集工作，但商业情景里，通常信息庞杂，纷繁无端，一味强调信息收集，往往容易只见树木不见森林，所以西方人往往先提出假设，然后再通过翔实的分析去验证，所谓“大胆假设，小心求证”，这样做的好处是可以指导信息收集工作更高效，而且敢于提出自己的生意假设，有利于磨砺自己的生意判断力，错了没关系，下次再修正就是了，如果有兴趣可以参阅这本书《BCG视野：用假说驱动管理的魅力》http://book.douban.com/subject/2337704/

定量分析力 生意判断有了，那么是否成立呢？这就要靠缜密的逻辑分析能力了，譬如上面提到的经销商的例子，你的判断是估计他郊县生意和批发生意没怎么做，郊县的终端表现和深度分销应该不咋地，这可不能靠拍脑袋，经销商老总会跳起来反驳你，“你胡说，我为了做郊县，投入可大着呢”，一副理直气壮的样子，你该怎么办

好，那我们来翻出数据来看你自己的销量比，市区/零售占85%，郊县/批发只占15%，但我很清楚，竞争对手在这个区域是50%：50%，我们其他兄弟经销商平均水平也在60%：40%（这又是生意判断力的积累在起作用），经销商老总又反驳“我们这边郊县生意潜力就是差嘛，而且价格混乱，根本没法做”，好的，那我们不用争，我们一起下去看市场，到了郊县一看，终端铺货率只有25%，市区却有90%，竞品也有60%，再问问二级分销商/批发商老板，一打听，价格扣点跟其他地区也差不多，零售店老板则反映基本上看不见我们的业务员和配送员，只能从县城二批商/省城大批发商处拿货，好了，啥也别说了，回办公室生意回顾，找差距，定深度分销提升方案吧

这里我们看到定量分析，步步为营，围绕主要的生意问题/生意判断，抽丝剥茧，加以验证，这个例子比较粗略，但麻雀虽小，五脏俱全。定量分析主要靠逻辑思维能力和推理能力，也给两个题目，你试着练练手吧：
1）假设东南沿海民工荒，意味着内地一线城市的房价要大幅上涨，你从哪些角度去验证和分析？(本题我有一个初步的分析，参见这里）
2）公司要求做终端生动化，并让你估算终端生动化带来的销量增量贡献，你怎么估算？

生意判断力和生意分析力的辩证统一 两者就如同太极的两仪，相生相克

定量分析力的效能取决于正确的生意判断，如果老是纠缠于细枝末节去分析，则分析就失去了意义，生意判断力的提升，又取决于在生意分析过程中的总结和提炼，否则接触到的信息再多，观察和体会再多，也不会升华为Insight，而只是经验，是为相生。

我们经常发现，不少business leader（往往非常资深），由于经验丰富，往往倾向于拍脑袋，一接触到问题，就马上有一个定论出来，而且非常执拗，例如一个经销商占公司生意比重60%，销售总监也知道很有风险，但是基于过往的经验，只要稍有风吹草动，经销商就会威胁是不是不放心我，不放心我就撂蹶子不干了，所以，销售总监就形成定势，这个经销商碰不得，这样，过强的生意判断就遮盖了定量分析的机会和磨练，容易走向刚愎自用，反过来，还有一些business leader（往往比较年轻），凭仗对信息的敏感，对于分析思路的自信，往往走入另一个误区：为分析而分析，数据和信息的堆砌，其中有意义的揭示，十分有限，久而久之，就会形成信息依赖症，凡做决策，总是希望了解尽可能多的信息，但事实上，信息是永远了解不全的，而且更重要的是，时间是有限的，想想宝洁的润妍吧，挺好的产品，为何会嘎然而止,是为相克。

认清了business thinking的面目，还留下一个问题，怎么衡量和培养呢？这个问题留待后面专文再来探讨吧

希望这张图能够让BT（Business Thinking）的概念不再BT@_@

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