读定位理论的一些感想

多元化：做大易，做强难！

纵观企业的发展，在一家企业刚成立时，因资源有限，一般总是以单一业务展开经营。但是当企业站稳脚跟，发展到一定阶段时，随着企业资源的积累，以及原单一业务增长瓶颈的逐渐显现，为了寻求更快速的增长，企业往往会进入新的业务领域，也就是开始多元化，这似乎是最自然不过的事情，可是令人奇怪的是，以做大做强企业为目标实行的多元化战略，最终真正能够做大做强的企业却寥寥无几，本文即旨在结合杰克•特劳特的定位理论对这一现象作出探讨。

我们先来看一看国内的情况，国内的家电行业是一个很有参考价值的行业。上世界九十年代初，春兰曾经是空调的代名词，1994年，春兰以53亿元的销售额，6亿元的净利润位居国内空调业第一，而彼时格力的年销售额仅为6亿元。随后春兰推出了第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。94年年底推出了“春兰虎”，“春兰豹”两款高档摩托车，96年与LG合资生产电冰箱，并将产品线延伸到洗衣机、除湿机行业。97年兼并南京东风汽车有限公司，易名为南京春兰，进入中型卡车市场。同年，春兰正式成立能源研究中心，采购大批设备开始研发新能源技术。98年，春兰在收购的基础上建成了无锡春兰电视机厂生产春兰牌电视。90年代中后期，春兰还进入IT产业，开发出春兰系列电脑，进入贸易及金融投资业，在金融投资业方面，春兰计划组建由春兰银行、春兰投资公司、春兰证券公司等构成的金融集群。春兰多元化的决心不可谓不坚决，投资也均可谓大手笔。可是结果呢？2012年，坚守空调业的格力销售额突破1000亿，净利润达到74亿；而春兰截止2012年第三季度（年报尚未披露）销售额才刚到6亿元，而净利润竟只有区区300万元，还不够给格力掌门人董明珠发工资的（董明珠2012年年薪为475万元）。

另一个典型的例子是长虹，曾经的电视机一哥，1997年长虹最为辉煌时，净利润达到了26.10亿元，随后长虹亦开始多元化，进入空调冰箱领域，进入新世纪，又大举杀入手机行业。结果呢？不仅空调冰箱手机一无所成，电视机业务亦被TCL，康佳，创维等后起之秀远远甩在了身后。根据财报披露，截止2012年第三季度，长虹的净利润为2亿元，预计全年净利也很难超过4亿，不到多元化前的六分之一，这就是长虹多元化15年的成果（或许这4亿的利润，还得庆幸长虹仅在家电领域多元化，而未像春兰一样把触角伸到家电领域之外）。

其他进行多元化的家电企业还有很多，比如TCL，一开始是做电视机的，后来进入手机，空调冰箱等领域；海尔，一开始是做冰箱的，后来进入洗衣机，电视机，空调，手机，电脑等领域；还有“千年老二”美的，也是涉足空调，冰箱，洗衣机，小家电等多个领域。“在瞎子的王国，独眼龙就是国王”，美的只在白电领域有限多元化，所以相对它的那些多元化更彻底的同行，它还算是活得滋润的。

巧合的是，以上五家2012年的净利之和（美的34亿，海尔32亿，TCL8亿，长虹不到4亿，春兰忽略不计）恰巧和只做空调的格力基本持平。

为什么以做大做强为目标的多元化，未能做大做强；反倒是坚持专业化的，变得即强且大了呢？因为行业中企业竞争的性质变了，简单地说就是企业竞争变激烈了。

一个行业初起时，一般都会有一段稀缺时代（只是随着经济的发展，这个时间段会越来越短），这时候大量需求已经存在，而竞争还不激烈。稀缺时代的竞赛是在工厂展开的，大家比拼的是生产线，生产速度与成本。其中典型的是福特时代，亨利•福特制造汽车，他发明了流水线作业系统，成为美国工业大亨。那时消费者对产品的需求高涨，对产品也可以忍受将就，因为没有更多的选择余地。福特有名的宣传口号是：“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的。”因为福特只生产黑色汽车，你要不要自己看着办。这时候的企业不需要战略，大家比拼的是生产管理（弗雷德里克•泰勒的《科学管理原理》是彼时的致胜宝典）。

随着行业的发展，供给慢慢增加，顾客的选择也随之增多，顾客的要求必然渐渐提高，市场逐渐由完全的卖方市场向卖方和买方趋于均衡转变。这时候企业面临两个转变，在战略上（向外），需要关注顾客的需求，以顾客需求为核心（战略理论有劳斯•瑞夫斯的USP理论，即独特销售主张理论及大卫•奥格威的品牌形象理论）；在管理上（向内），因为组织变得越来越庞杂，组织中的知识工作者大量增加（知识工作者不直接生产产品），德鲁克的管理学可以帮助提升知识工作者的工作效率。

最后，随着供给的持续增加，直至远超需求，过剩时代终于来临，至此，一个行业也就发展到了它的成熟阶段。此时，市场已经转变为完全的买方市场，竞争空前激烈。这时仅仅满足顾客的需求是不够的，因为能满足其需求的供方实在是太多了。不光是单个行业如此，整个社会随着信息时代的到来，都面临信息泛滥的问题。定位理论的开创者杰克•特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，顾客会把产品分成类别存储起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌，特劳特从中发现了“心智阶梯”原理。简单地说，就是我们购买的决策通常是这样形成的：首先我们会想我要购买的是什么品类的产品，不管是牙膏也好，空调也罢，然后会想这个品类里有哪些品牌可供选择，比如牙膏，就会有高露洁，佳洁士，中华等；而空调可能是格力，美的，海尔。在我们的心智中，每个品类都会有一个这样的品牌阶梯排序。心理学家发现，在每个品类中，能进入我们“心智阶梯”的品牌很少超过七个。而特劳特则进一步发现，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，也就是每个行业最终只会有两个主要的玩家，这就是“二元法则”。比如，可乐业是可口与百事（事实上，可乐业曾经有皇冠可乐，胡椒博士可乐等一百多个品牌）；飞机制造业是波音与空客；牛奶业是伊利和蒙牛；空调业是格力与美的，等等。居于第三位的品牌都将生存艰难，比如美国的第三大汽车公司克莱斯勒，最终被奔驰收购；同样日本的第三大汽车公司日产，也最终被雷诺并购。至此，品牌要想生存，就必须在顾客的心智中居于前两位。

竞争形态的发展，有两条线，一是社会经济整体竞争水平随着社会经济的发展越来越激烈；二是行业的竞争水平随着行业的成熟越来越激烈。社会经济整体竞争水平可以视为宏观层面，而行业竞争水平则可视为微观层面。各个微观层面的整体就形成了宏观层面，而宏观层面竞争水平的高低又反过来影响到各个微观层面（高竞争水平行业的各种竞争手段及理论向低竞争水平行业扩散，随着信息化的到来，这种扩散将越来越迅速），所以一个社会整体的竞争水平越高，则该社会中新兴行业（竞争水平较低）的竞争水平提升也将越快，行业竞争水平处在第一，第二阶段的时间也将越短。

回到家电业的话题，国内的家电企业多元化之所以不成功，一是因为家电行业（特别是空调业）已经逐步进入行业发展的第三阶段：过剩时代。而企业多元化的业务单元，比如长虹的空调，手机，海尔的电视， TCL的洗衣机，空调，春兰的摩托，卡车等根本没有机会进入品类的前两位。二则是家电企业多元化大多采用的是品牌延伸策略，而心智的一大特征就是拒绝混乱，崇尚专业：一个品牌只能代表一类产品，比如格力就是空调，可海尔是什么，海尔既可以是冰箱，也可以是洗衣机，电视机，什么都是就什么都不是。专业才能产生信赖，盲目延伸只会模糊自己的定位，比如春兰延伸丢了空调的定位，长虹延伸丢了电视机的定位。所幸的是国内家电业除空调外，其他行业一直未有专家品牌出现，大家都采用品牌延伸战略，阿大阿二，谁也不比谁强，所以现在除了空调的竞争格局已经稳定外，其他行业还处于混战状态，所以海尔美的等多元化没那么彻底的企业暂时还活得不错，不过洗牌终将来临。。。

谈完了国内，再来谈国外。其实说到多元化，GE是绕不过去的。GE是少有的跨行业多元化（GE的业务包括金融，传媒，医疗设备，喷气式飞机发动机，核电站等等）且取得巨大成功的企业，那么GE是如何多元化成功的呢？

GE多元化成功最重要的原因是因为它起步够早，它是从很多行业的早期就开始进入的，等到行业发展到第三阶段时，它已经占据了该业务的前两位，所以它的多元化能够成功。事实上GE也吃过多元化的亏，上世纪七十年代，GE曾大举进军计算机领域，结果被IBM杀得大败。而杰克•韦尔奇带领GE走向辉煌，也正是依循了“数一数二”的市场原理，关停转并了几十项不占优势的业务后才创造的。GE多元化成功的次要原因则是因为它从事的基本都是企业客户业务，而不是消费者业务，相较而言，在作出购买决策时，企业客户更理性，更关注企业实力，而消费者则一般更感性，重品牌而轻企业。

所以说国内企业研究GE已经没有多少参考价值，因为GE是历史的产物，现在任何一个新兴行业都不可能再有以前那样长达几十年的弱竞争时代能让企业慢慢成长，而是很快就会进入过剩时代，GE的成功是难以复制的。其实大家应该研究的是多品牌战略典范：宝洁。宝洁第一个成功的品牌是象牙香皂，后来消费者开始用洗衣粉洗衣服，宝洁没有延伸推出象牙洗衣粉，而是推出了汰渍洗衣粉。再后来，消费者开始要用洗发水洗头发，宝洁仍然没有采用品牌延伸的策略，而是启用了新品牌，而且在洗发水的子品类中，还用不同的品牌做了区分，飘柔占据“柔顺头发”定位，海飞丝占据“去头屑”定位，潘婷代表“营养头发”，而沙宣则是“专业护发”。如果宝洁一路采用象牙洗衣粉，甚至宝洁香皂，宝洁洗衣粉，宝洁柔顺洗发水，宝洁去屑洗发水的话，很难想象宝洁能有现在的成就。

说了这么多，最后谈一下身边的企业。

一是我曾经服务过的公司：比亚迪（此处且不谈它的汽车，只谈它在IT领域的多元化）。比亚迪以电池起家，王传福也获得了“电池大王”的称号。在电池领域，比亚迪曾经一度威胁到三洋，索尼全球电池领军企业的地位。可惜后来王不再专注于电池领域，而是开始了横向围绕客户需求的“一站式供应”多元化以及纵向的垂直一体化产业链整合。

“一站式供应”多元化是围绕其核心客户摩托罗拉，诺基亚，三星等手机客户的需求，从电池扩张到手机外壳，键盘，显示屏，摄像头，整机组装以及手机整机设计等领域。随着多元化的发展，比亚迪的规模迅速扩大，可是除电池外，其他业务未再能形成业务强点：除手机外壳，键盘获得诺基亚的扶持（为了对付富士康）而短暂辉煌过（随着诺基亚的衰落，目前大量设备都在闲置中），其他比如显示屏：从没正经盈利过；摄像头：一直没做大；手机整机设计：虎头蛇尾（曾经大张旗鼓成立了通讯研究院，最后也没搞出什么名堂）。

垂直一体化产业链整合则包括进军FPC（柔性线路板）领域，SMT领域，电池原材料领域，手机电池保护芯片及手机摄像头感应芯片领域，手机摄像头镜头领域等等。据我所知，也没有特别发展的好的。

新业务没能成长为支柱性业务，而因为企业资源的分散，原来强势的电池业务也不仅没能更进一步，缩短与三洋，索尼等世界巨头的差距，反而被天津力神等一班国内对手超越，“电池大王”已成过眼云烟。

关于“一站式供应”，特劳特在《与众不同》中曾经提过一个故事：GE推行过一个叫“交钥匙电站”的概念。这个概念很简单，GE带着自己能组合所有组件的能力去电力公司，在这个过程的最后，GE会把完工的发电厂钥匙交付给电力公司（一站式购物概念）。结果，电力公司说：“非常感谢你。我们会买你的涡轮发电机，其他专家企业会提供控制器，开关设备和其他设备。”尽管是发明了电的GE，电力公司还是想要同行中最好的——专家品牌。GE想，电站的那些人以为自己知道一切，让我们到家庭主妇那里给她一个“GE厨房”吧。结果情况还是一样，主妇说：“非常感谢你。我们会买你的冰箱，买厨宝的洗碗机，买美泰克的洗衣机等等。”尽管GE是电器行业的巨头，但家庭主妇还是想要同行中最好的——专家品牌。（张瑞敏看来是不知道这个故事，否则海尔应该不会推出“Haier in home”概念）。对于理性的客户来说，对产品性能要求的优先级是高于采购便利性的（“一站式供应”提供的最主要价值即为简化供应商管理，方便采购），所以只有当客户对某部件的性能要求不高而供应商管理又很复杂时，把该部件纳入“一站式供应”才能为客户创造价值。而手机显示屏，摄像头等部件的性能显然对诺基亚非常重要，所以比亚迪的这几个部门一直未能和键盘，外壳部门形成协同效应。再考虑到客户为了降低采购风险，增加在采购谈判中的话语权，一般都会把订单分给数个供应商这个现实，“一站式供应”这个看似美好的战略效果不彰也就毫不奇怪了。

至于垂直一体化产业链整合则至少有以下几个弊端：
1. 一条产业链，一般来说，总有一个环节的投资回报率是最高的，这个环节要么进入门槛较高，要么拥有一定的自然垄断属性，从而竞争相对较弱。这个环节就是这条产业链上的制高点（比如品牌商，或者强势渠道等）。如果企业本来占据了该制高点，为了增长进入产业链上其他低回报率环节，则必然降低整体的投资回报率。
2. 全产业链模式易处于规模劣势，因为竞争对手不会采购你的产品，你只能自产自销。比如比亚迪摄像头镜头厂的镜头只能供应给比亚迪的摄像头模组厂，其他摄像头模组厂不可能采购。
3. 因为内部供应，除最后面对外部客户的产业环节外，其他环节实际不存在市场竞争：不管产品好坏，下一环节必须使用。没有市场竞争的洗礼，生产效率低下，产品质量不高的现象非人力可以扭转。
4. 因为规模的增大而增加管理成本。比亚迪虽未出现大规模管理混乱，但是企业组织臃肿，运营效率不高也是不争的事实。

一般来说，只有在以下两种情况下，纵向一体化才有价值：1.整个产业链
无明显制高点，各环节均竞争激励，利润微薄，单独环节无法独立生存，只有榨取各环节利润的企业才能生存（现实中这种情况很少）；2.产业环节对产品质量影响很大，企业为提高对产品质量的管控而采取的纵向一体化，一般发生在市场暂时无法发挥效用时，比如为了保证食品安全，中粮就采用了“从田间到餐桌”的纵向一体化。

     多元化过后，比亚迪从一个拥有强势业务的优秀企业变成了拥有一堆普通业务的平庸企业。

第二个探讨对象则是我朋友的公司，该公司以标签粘贴设备（简称贴标机）起家，经过数年发展，目前已成为中低端贴标机厂商中规模较大的一家。因竞争日趋激烈，为了获得进一步的发展，我朋友打算通过企业并购，技术引进等手段进入套标机，机械手，自动包装流水线等领域。

依据上文的论述，我以为同时进入多个领域可能会有如下问题：
1. 分散了企业资源，失去了做强贴标机业务的机会（就如比亚迪失去了做强电池业务的机会一样）。当然，做强一项业务是很难的，但克服困难一般都是有价值的，困难说明有壁垒，有壁垒的业务则面临的竞争相对弱，而盈利能力强。
2. 同时进入多个领域，难免会有投机心理：做得好就做，做不好就撤。柿子捡软的捏，道理说起来是没错。但是发展新业务，岂能事事一帆风顺？就怕耐心不够，一遇到困难就退，结果都没能做起来（贴标机业务当年也曾遇到极大困难，只因无路可退，只能硬扛，才有今天）
3. 最好的结果是获得一群赚钱的业务，却没有一个强大的业务。一个赚钱却不强大的业务就好比是一只羊，当行业的竞争处在第一，第二阶段时，你的竞争对手都是兔子，牛，马等食草动物，多一只羊就多一份收益，看起来是不错。可是当行业竞争不可逆转地进入第三阶段时，你的竞争对手变成了狼，甚至老虎，狮子等食肉动物时，你的羊群就只能面对被捕食的命运。

同时进入多个领域，短期来看能够快速做大规模，增加营收和利润，但长期来看对企业竞争力的塑造有弊无利。比如春兰，一开始进入各个领域也都是挣钱的，企业的营业收入在2000年时也曾冲到接近200亿，可是随着行业竞争态势的发展，最终还是不可避免地败下阵来。

比尔•盖茨说：“微软离破产永远只有三天。”对企业来说生存永远是第一位的，而根据定位理论的研究，只有行业前两位的企业才能很好地生存。要做到行业前两位，除了专注，聚焦，别无他法。专注于一个业务单元，也许会因为行业市场容量的限制，无法做大，只能成为“小强”，但是至少解决了企业的生存问题，有了牢固的根据地。“先生存，后发展”，当企业原业务足够强势时，自然可以在审慎的原则下进入新的业务领域，稳固的原业务则可为新业务的发展提供源源不断的资源。如果后方尚不稳固，就贸然进入新领域，则易陷入四面受敌，顾此失彼的境地。

“做大做强”是一个常见的说法，但这个说法有很强的误导性，似乎做大就能做强，让很多企业误把做大当成了发展目标，结果在发展中逐渐失去了焦点。殊不知完全反了，对企业来说，做强才是目标（做强才能生存），做大只是做强后的自然结果，而不应成为企业的目标。先强然后才能大，或者说强的企业才有资格大，否则大也只是虚弱的大，短暂的大！