客户管理的关键

（出自 2013年05月24日 23:32 《经济观察报》作者： 罗伯·马奇）
　　

　　在Yelp,　Facebook和 Twitter大行其道的时代，客户意见从未如此强大过。我们比以往任何时候都更容易找到客户评价和评分，但各大公司仍难以衡量他们与客户的关系。

　　客户愤怒的根源在哪里？如何让客户在使用你的产品后向他的朋友和同事推荐它？这些问题正困扰着很多公司。

　　客户愤怒的根源

　　你知道客户开心或是恼怒的根本原因是什么吗？这是一个至关重要的问题。如果你的回答是“不知道”，你就不能为客户提供更多他们想要的东西，甚至可能会给客户提供错误的解决方案。

　　让我们来看一个简单的例子。航空公司会定期进行乘客意见调查，询问他们向朋友或同事推荐他们所用过的航空公司的可能性有多大。同时，他们也会深入探究乘客给出不同分数的原因。当然，许多乘客会给某些航空公司打出低分，因为他们认为，相比其他竞争对手，这些航空公司在航班准点方面表现过于糟糕，航班延误和取消的情况更多。但航班数据显示，在多数情况下，这一差距远小于客户的想象。这究竟是怎么回事呢？

　　某家航空公司的研究小组分析了客户的回答，发现许多因航班延误和取消而感到不快的乘客认为他们并没有得到满意的赔偿。通常来说，航空公司高管的第一反应是：我们确实应该提高航班的准点率，或者我们应该提供更多的赔偿。但这两项解决方案都会耗费数百万美元。比如为了提高准点率，航空公司必须配备备用飞机、后备机组人员和更多机械师。

　　深入分析得出了不同的结论。航空公司如何处理航班延误似乎比延误本身更为重要。事实上，遭遇航班延误的乘客一般可分为两类：有些认为航空公司已经对航班延误做出了合理的解释和沟通，而其他乘客则认为航空公司并没有做出令他们满意的解释。

　　与认为航空公司沟通不到位的乘客相比，那些认为沟通到位的乘客给出的评分要高出不少。实际上，对于经历长时间航班延误但是得到较好沟通的乘客，以及经历短时间延误但是认为沟通差劲的乘客，他们的评分是一样的。

　　研究人员对两组人群展开了进一步调查。为什么有些乘客认为得到了满意的解释？调查结果显示，机长等具有权威性的人已经清楚地向乘客传达了他们所掌握的情况，并对乘客的遭遇表示了充分的理解。但为什么不能始终保持这种顺畅的沟通呢？航空公司发现相关流程存在很大疏漏：没有人确切地知道谁应该向乘客进行解释。有些飞行员会担起这个责任，而有些飞行员则不会这么做。另外，飞行员的沟通技巧也有好有坏，有些能让乘客在听完解释后感觉舒心，而有些则做不到这一点。

　　在认为沟通差劲的乘客中，许多表示他们获得了相互矛盾的信息，所以认为有人欺骗了他们。针对这一点，研究人员又做了进一步调查。他们发现登机口工作人员和其他员工经常使用不同和不统一的计算机系统，提供了完全不同的信息。他们还发现登机口工作人员不愿意提供完整信息，因为他们不想被误认为在说谎。结果他们不得不向乘客反复说明“五分钟后登机”，但原本的好意却招致了乘客的不满情绪。

　　值得注意的是，研究人员对第一次回答，甚至第二次、第三次回答都不满意，因此他们仍继续不断地追问为什么，正如丰田生产系统中著名的“五问法”一样。他们的目的是刨根问底，找出客户满意和不满意的根源所在，他们也确实达到了目的。通过研究根本原因，航空公司采取了相对成本更低的纠正方法，比如统一信息系统、明确沟通流程以及培训飞行员的沟通技巧。

　　迅速、准确的客户反馈对于公司来说至关重要。但是，必须确保在采取行动前了解客户的想法。

　　客户数据是否在误导你？

　　众多首屈一指的公司已在使用先进软件来评估他们与客户的关系。闭环反馈流程（制定使用统一的方法，从而更好地在员工间分享客户反馈，并与客户沟通了解关于客户体验的更多内容）有助于企业识别关键客户，找出客户偏爱或不喜欢的产品特性，发现各种服务机会以及亟待解决的问题。然而，如果调查数据掺杂了偏颇的信息，那么做出的努力也将付诸东流。

　　偏颇数据就像不会产生明显症状的病毒一样，悄无声息地以各种方式渗入调查数据。下文中罗列了可能误导调查结果的常见因素，以及避免这些因素的方法。

　　风险1：担忧与尴尬。受访者可能会因为觉得尴尬而避免给出负面的评价，尤其是在进行面谈或者电话调查时。在B2B环境下，当大供应商或特别重要的供应商对一些小客户进行调查时，这些小客户通常因害怕被供应商淘汰而不敢给出消极的评价。

　　预防办法：为了获得真实的客户反馈，公司可采用不同方法为每位客户保护隐私。例如，在B2B环境下，公司能通过报告总体平均分值来保持透明度，同时也确保了客户的隐私。

　　风险2：员工试图钻空子。汽车经销商的销售和客服代表会请求客户打出高分。其他公司的员工则会采取欺诈手段，比如更改不满意客户的电话号码，这样研究人员就联系不到这些客户了。

　　预防办法：一些成熟的客户关系管理软件已经在密切关注这类潜在问题。汽车租赁公司Enterprise运用了一套名为“ESQi”的客户忠诚度系统，钻空子被称为“超速”，如果员工被发现“超速”则将被辞退。

　　风险3：受访者的偏见。当接受调查的个体给出的回复和整个被调查人群不同时，这种情况就被称为受访者的偏见。

　　贝恩公司推出的净推荐系统用以衡量公司善待其所触及的人的程度。使用该系统的公司会定期进行客户调研，大部分公司会提出以下这个问题，即“从0到10打分，你向朋友和同事推荐我们公司（或产品）的可能性有多大？”根据受访者的回答可分为推荐者（9-10）、消极满意者（7-8）和贬低者（0-6）。大多数使用这一调查方法的公司发现，他们必须对抽样和调研技巧进行不断改进、测试和微调，才能使公司的每个人相信所得出的客户分类和净推荐值（推荐者减去贬低者的比例）。

　　设想某个公司执行的客户调查有20%的回复率，其中60%的人是推荐者，10%的人是贬低者。这家公司也对其它客户（非受访者）的消费行为进行了研究，调查了这些客户是否进行重复购买，或长期来看是否消费更多。进一步的调查确认了这部分客户中有10%的推荐者、40%的消极满意者和50%的贬低者。这意味着对于80%未回复调研的客户，他们的净推荐值为-40%。所以这家公司的真实净推荐值，即这两群客户净推荐值的加权平均值为-22%，而不是50%。这家公司与客户的关系并非看起来的那样甜蜜。

　　预防办法：如果你无法研究未回复者，可以考虑将其视为贬低者（在B2B环境下，二者差异可能并不大），抑或按照消极满意者和贬低者进行五五分（对大多数消费行业企业是一个合理的估计）。当然，高回复率会降低受访者偏见的风险。

　　只有一个确切的方式能检验净推荐体系是否有效地排除了低回复率和受访者偏见的陷阱：定期评估个人客户评分与这些客户长期行为之间的关联。

　　你的调查结果与你在现实中看到的一致吗？如果不是，那就是偏见在作怪。

　　（罗伯·马奇（Rob　Markey）系贝恩公司全球合伙人、全球客户战略和营销业务的主席、《终极问题2.0》一书作者）