有人说:“忠诚度是盈利性增长的关键。”从某种程度而言,这个说法是正确的。不过这在回答一些问题的同时,也提出了另外一些问题。大多数公司甚至都无法给忠诚度下定义,列不用说测量和管理它了。客户与你签约是出自于忠诚,还是出于无知和惯性?或者他们实际上很想离你而去,却因为签订了长期合同只能继续与你打交道?或者是因为进行服务切换的成本过于高昻(企业管理软件领域更是如此)导致让客户只能“将就”?
怎样才能真正了解有多少客户爱这家企业?用什么实用方法来区分良性利润和不良利润呢?
对于企业来说有两个核心关键指标是需要时常进行审视的,一个是财务业绩指标,它的作用相当于汽车的观后镜,用来回顾过去的道路和结果。但如果想在开车时看清未来,就需要用“客户忠诚度”的指标,因为这是更多客户愿意与你合作的前提。
在任何一家公司当中,对不良利润的容忍都会削弱客户满意、员工满意这两个支柱,不良利润是对“以客户为中心”这个承诺的嘲弄。从惩罚性收费、到亏损合同、剥削性定价中获得的利润,都可以理解为不良利润,这些通常会作为对短期盈利压力的回应,从而蔓延到公司的业务中。这些作法短期内会提高公司的利润,但不良利润会得罪客户,导致贬损者日益增多。从长远来看,它们不仅会破坏忠诚度经济的良性循环,也会削弱员工的士气。毕竟员工为了向客户收费该部分的费用,会与客户不断地摩擦,而且会受到客户的不断质疑,从而身心疲惫。
对于企业来说,就需要从所有收入当中识别可能的“不良收入”,要不改进服务水平、要不提升产品质量、要不修订收费政策,无论如何都要快速正视这类的不良收入对企业健康发展所带来的“品牌侵蚀”。对于一个软件企业来说,我认为有几类不良利润是属于不良利润,是需要通过改进服务&产品进行扭转的:
1、由于项目范围失控导致的成本追加(交付、开发),并向客户收取了更多的顾问人天、开发人天费用;
2、由于产品缺陷(或者说是产品不够完善)导致的二次开发、修复,而要求客户买单的相应费用;
3、由于计价方式不透明导致的收费部分:如开发人天的收费方式;
4、由于员工专业水平不够所带来的学习成本。
上述各类问题其实是客户对一个软件公司抱怨最多的问题,典型反馈就是顾问人天贵、开发慢、专业水平差、产品烂等等。而这些定性评价的背后其实是有一个个真实(或不真实)的场景去支撑的,现在我们要做的就是将这所有的场景真实地还原出来,只有这样我们才能真正做到“以客户为中心”,围绕“解决客户管理问题”完成产品到交付落地的全过程。
从2014年起,我们会对每一个项目进行客户的“忠诚度”进行回访,回访的初步PDCA逻辑如下:
P:项目启动会时,锁定客户方项目经理、1W,向其提交明源的“客户质量监督卡”,明确提出项目结束后的回访请求,并给出过程中的客户投诉渠道-PMO QA;
D:项目交付过程由项目经理与客户方进行对接,这是一个例行流程,QA只是进行关键质量点的检查复核;
C:项目交付过程中客户可以提出投诉,也可以在项目结束之后,由QA对客户进行满意度的回访;
A:QA在接受客户投诉后,需要根据问题的类别进行分判,通过区域PMO、总部PMO分别驱动商务、交付、开发、产品等各个环节解决问题,受理之后视问题的严重程度进行处理。若客户在交付完之后对明源有不满意,可以由公司高层、区域负责人、PMO负责人等对客户进行回访,现场推动解决客户问题(可在项目验收3个月后进行,一来检验交付成果,二来就客户不满意的问题督促解决。
向不良利润开炮!
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