职业精神和道德秩序

｀我所看到过的很多经营危机都是因为下面这几种原因，做事太过份，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。｀
      －－克劳德 霍普金斯


如果要判断一家企业是否是一个稳定和成熟的企业，首先要观察的是，它在过去的两到三次经济危机、行业危机中的表现如何，它是怎样度过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机的。


共同的失败基因：
1、普遍缺乏道德感和人文关怀意识
2、普遍缺乏对规律和秩序的尊重
3、普遍缺乏系统的职业精神

当经济或一个企业的发展到了一个稳态的平台期后，经济宏观环境的道德秩序以及企业内部道德责任的培养，便成了一个无法回避的课题。一个成熟、健康的竞争生态圈，不是简单地在政府所提供的若干条法律法规的框架内追求利益，它更应该体现为法律与道义传统、社会行为规范的整体和谐。

我们的许多企业家则缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河，翻云覆雨。他们是一群对自己、对部下、对企业负责的企业家，而对社会和整个经济秩序的均衡有序则缺少最起码的责任感，这种反差造成了他们的个人道德与职业道德的分裂症状。

一位不按牌理出牌的人，他所获得的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜。

中国企业家要真正地成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成的一项工作，一项比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。

一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中道，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。




[秦池]

我们需要研究的是：作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人后，如何竭力地遏制起内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一分子。

几乎所有在中国市场上获得成功的国产品牌，无一不是从打｀三北｀市场（东北、华北、西北）起家的。处于原始积累、草创阶段的国产品刚好适合这些地区的消费需求，更重要的是，它们在三北不会遭遇到跨国品牌的覆盖和冲击。

最轰动的一招是：租用一艘大飞艇在沈阳闹事区的上空游弋，然后洒下数万张广告传单。姬长孔是一个十分善于造势的人，他懂得怎样利用任何现有的社会资源，他懂得怎样吸引大众的目光。

1995年秦池以6666万元竞得标王，比第二位高出近300万。
1996年秦池以3.212118亿元，比第二位高出1亿元竞得标王。相当于1996年企业全年利润的6.4倍。

一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？秦池每年的原酒生产能力只有3000吨，从四川收购散装酒勾兑低度酒。

1997年1月《经济参考报》题为《秦池白酒是用川酒勾兑》系列报道，在巨大的危机面前，秦池没有作任何有效的反应。

秦池之败，在某种意义上是其传媒整合策略的紊乱所导致的。秦池在日后的欣慰危机中几乎没有获得一点同情分，与其一贯的传媒形象有关。

中国的新闻媒体长期以来都作为党和政府的喉舌，在人民群众中享有较高的威望，用诶题为产品做各种各样的广告，自然有较高的可信度。

中国传媒里来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊敬的思想者。所谓强者，在传媒眼中是不受宠的。在它如日中天的时候哦，自然会有无数记者围在强者身边团团转，可是，一旦企业出现些许的危机，他们立即反戈一击，以反思、知青、评判的角色来表现自己的职业道德。

企业长久处于新闻的焦点中心，最终引起公众的反感，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。综观｀倒秦运动｀的全过程，没有主角、没有预谋、没有策划，只是各种小道新闻和言论如潮水般汹涌而至，一下子把不知所措的秦池给淹没了。

传媒如小人，近之则逊，远之则恕。

国家得大头、地方得中头，企业得小头，个人得一身病。

从1994年的孔府宴酒，到1995年、1996年的秦池，再到1997、1998年的爱多，五届标王无一例外地在加冕之后迅速地走上覆灭的道路。

造名取胜的主要是消费品而不是生产资料，而消费品中主要是那些效用比较模糊、一般消费者难以判断其质量和实际价值的产品，如保健品、化妆品等。这些产品又具有三大特征：效用不可检验性、效用滞后性、消费奢侈性。

所谓过度造名，指这些企业不是致力于生长产品，不是致力于提高产品质量，而是致力于创造和经营某种概念；消费者花掉巨额费用主要不是消费使用价值，而是消费概念。





[巨人]

史玉柱身上流淌着一股天生草莽气息的豪赌天性，而这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。

1989年给《计算机世界》提出刊登一个8400元的广告，要求先发广告后付款。
1990年，全国电脑销售商只要订购10块巨人汉卡，就可免费来珠海参加巨人的销售会。第二年，公司获纯利1000多万元。
1992年开始，巨人已经成为中国电脑行业的领头军。计划盖38层的巨人大厦，大概需要资金2亿元，工期2年。后定在70层，预算增加到12亿元，工期延长到6年。巨人的地价从原来的1600元降到300元。并用卖楼花的融资方法，并提供中国人民保险公司本金保险及100％的回报保险。
巨人提出二次创业，跳出电脑产业走产业多元化的扩张道路，目标确定在保健品和药品上。在楼花销售中史玉柱发现做电脑的辛苦，迅猛增长的国内市场有太多暴利行业在诱惑他。在这条战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效措施，稳定发家产业和已有项目，相反，造成了多线作战的局面。
1995年5月，巨人以密集轰炸的方式一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，是中国企业史上广告密度最高的一次。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到228家，人员从200人发展到2000人。到巅峰时期，为巨人集团加工、配套的工厂多达150家。可是很快，整体协调作战能力的低下使战场变得混乱起来。两个月后，宣布创业整顿。
1996年发现减肥市场的潜力，全力推出｀巨不肥｀。宣传文案《鲨鱼不患癌》实际上是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。在某种意义上，倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的早衰。
1997年1月巨人因诋毁娃哈哈公开道歉并赔偿娃哈哈经济损失200万元。这成为巨人大滑坡的一次标志性事件。
1997年1月上旬秦池爆出兑酒事件，下旬爆出巨人风波。由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。种种地下传言迅速在媒体曝光。那份楼花广告中的保险承诺也被披露是个骗局，协议已经在广告推出前失效。

一个好的产品要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；二是效果消费者要能感觉到。

在整个国家都处于激进洪流中的时候，是没有人会觉察出一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥，没有人看见，危机的导火索从此时开始已经在嘶嘶冒烟了。

史玉柱犯了一个很多年轻企业家的都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。

巨人之所以受到传媒和中央领导的高度青睐，最关键的是其高举民主工业新经济的大旗，而事实证明有时这可能是企业发展的一条歧途。它可以作为一件包装的外衣，谋求公众认同和政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就可能作茧自缚。在某种意义上，正是巨人超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱。

在巨人风波的爆发中，国内有些传媒表现出了一种异常的投入和不冷静，扮演了一个很暧昧的唯恐天下不乱的角色，以落井下石的火力一夜之间彻底摧毁了被它们吹捧了几年的企业。

由于缺乏财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处于一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖大厦。

正是史玉柱缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团，他最大的缺点是清高，最大的弱点是与人交往，最大的局限是零负债理论。

做企业就如同高台跳水，动作越少越安全。

所有这些失败的企业都有一个共同的特点，就是没有抵挡住诱惑，战线拉得太长，以致最后出了问题。

在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。

很多事情，你这么说是件好事，但换一种说法很可能是违法犯罪。

史玉柱论民企13种死法 P42




[爱多]

1995年VCD样机开发成功。

胡志标先看好VCD市场的广阔前景，然后先造势后聚气，以大势逼气，以巨利诱人，得以在最短的时间内一举轰开全国市场。这种大气磅礴的、俯冲式的推广战略对一些市场潜能巨大、批零利润较高的新产品而言，是很有可以借鉴的地方。

胡志标的市场直觉无人能比，他往往在最短的时间内用最简捷的方式找到问题的症结所在。数到品牌战略，胡志标说要快速完成的关键只有两个：一是找最有名的人拍广告，二是找最强势的媒体播出这条广告。用450万请成龙拍广告，用8200万获得中央电视台天气预报后的一个5秒标版。

产品代理商保证金为企业融资，创造了一个市场制胜的经典案例。但，这种高额保证金是建立在产品持续畅销的前提下的，它的后遗症也是十分明显的。

为了扼杀上百家处于萌芽状态的VCD厂家，爱多突然宣布降价，将VCD价格首次拉到2000元以下，定价1997元。次年春节后再次降价，拉下400－500元不等，击溃了业界的暴利防线，市场份额迅速上升，一举树立了行业领袖的品牌形象，当年的VCD全国销量猛增到1000万台。

畸形繁荣的盗版市场催熟了质佳价廉的VCD市场。

1997年，销售量从前一年的2亿元一跃而骤增到16亿元。
1998年，以2.1亿元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版广告。投资1000万聘请成龙和张艺谋拍摄了一条新的爱多形象片。
策划阳光B计划，投资2亿以上，其中涉及多个陌生领域，而爱多又没有寻求合作伙伴、分散经营风险的配套性方案。尽管实际仅投入了400多万，然而士气大挫。由于缺乏操作性和财力自持，从B计划开始，爱多开始走下坡路。
1998年五一，爱多进行买就送活动，和江苏新科的促销人员互相围攻对方柜台和抢夺宣传品，最激烈的时候，买一台1000元左右的爱多VCD送价值700元以上的赠品。爱多在半年内为打败新科投入1.5亿元，几乎弹尽粮绝。在这场降价大战中，中国的VCD产业终于彻底跌离了暴利的天堂，开始进入微利时期。
胡志标的名称之争是他在不适当的时间、以不适当的方式向一个不适当的对象发动了不适当的挑战，自此，爱多和政府有关部门的关系恶化。
1999年4月7日，陈天南在《羊城晚报》发表律师声明，是爱多危机爆发的导火索。

观察近10年中国民企的诸多败局，主要有两种形态：一是慢性失血，如太阳神等，一是突发崩盘型，如巨人、三株等。一个共同的特征是，这些企业的失败都是由经营决策上的困顿、巨额投资失误、市场信誉危机爆发等原因而诱发的，最终反映出来的是主打产品的滞销。唯一的例外是爱多。唯一可能造成致命的突然窒息的问题只能是：财务运转。

跟所有的民企一样，融资困难一直是困扰爱多的难题之一。新的融资渠道始终没有打通，最终造成企业对商家的资金依赖越来越大。胡志标始终过于自信，又追求零库存、零负债的虚名，因而错失了一次次良机。

对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。企业发展越快，在市场上的成功度越高，没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业缺乏财务前瞻性的危险就越大。

销售量或订单量每增加40%-50%，新企业的增长会超出起资本结构的增长，这时，企业一般就需要一个新的、不同于以往的资本结构。一个成长中的新企业应该切合实际地提前三年规划资本需求和资本结构，而且这一规划最好是按可能的最大需求来进行。


近年来的价格战最后的赢家大抵有三个特征：1企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰，而同行对手以此为生的成熟类型产品，在降价的同时有新生代产品立即跟进推出，使企业市场利润能得到保障；3把握降价的发动时机，有较为明确的攻击目的性和配套性市场巩固措施。

从崛起到覆灭的4年时间里，爱多与其说是一个企业，倒不如说是一支战斗突击队。作为一家销售额超过10亿、员工多达3000余人的大型企业如何进行中长远的战略规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上。

厂家与经销商的关系始终处在一种很紧张的状态，时间一长久或市场稍有动荡，就可能造成彼此关系恶化，诱发一些意外的风波。

中国民营企业的寿命仅为3.7年，而美国企业是8.2年，日本企业是12.5年。

成功3年，崩盘3天。

中国市场环境的现状是：对秩序的集体破坏以及秩序对破坏者的报复。惨烈而无序的竞争往往会出人意料地诞生出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的以暴易暴又让市场最终成为一片无法继续生存的焦土。




[玫瑰园]

邓智仁三把快刀：
1、向社会公开统一收费标准
2、实行股份制，让员工持股
3、改革媒体广告的发布方式。首开整版广告之先河

每代理一个楼盘，就要创造一种新的概念。

在房地产领域，房产代理是一个低资本、高智商的行业。相比较，代理商与开发商的职业要求则有很大差异，甚至一河隔两重天。在房产代理业无人能敌的邓智仁一旦转入开发商的角色便显出其底蕴的浅薄和经验不足。

刘常明和邓智仁搞玫瑰园项目是被房产泡沫繁荣的假象所迷惑了。

决定一个经营活动成败的要素有很多，如决策、技术、资金、人才等等，而还有很重要的一项却常常被忽视了，那就是时间。时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。

市场很公平，你怎样从暴利赚的钱，你得再怎么赔进去。

追求暴利将导致两种恶果：一是风险极大，高利润与高风险成正比，一把赢不一定把把赢，追逐暴利往往是灭顶之灾；二是浮躁心态，一心想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会丧失许多机会。

如果管理不成熟，资金多了反而给企业造成很大的灾难。

新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。

企业越大越输不起，这是百年教训。

企业家应该尝试的20件事 P103
其中
3、开始悄悄地做一项投资10年以后才能得到回报的事业
5、隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围
10、每年都读尽可能多的书
12、体验一次精疲力尽的感觉，你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大
13、到每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结1年来的得失
18、尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识





[飞龙]

一个本来并不太坏的棋局，让一位过度的浪漫棋手先是自堵棋眼，继而自乱棋招，竟走成一局万劫不复的死棋。

如果说太阳神是珠江三角洲的企业领袖，娃哈哈是长江三角洲的模式代表的话，那么飞龙则堪称大东北的创业典范。

1991年起，飞龙开始尝试在东北一些中心城市和长江三角洲的次中心程式投放广告。一投就是整版套红，连续数日，同时跟进电视、电台广告。在广告意识尚未成熟、其他企业的广告投放不成规模的时候，密集的、不计成本的，哪怕是不讲究任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效的战术，它能营造出一个让人窒息的炙热氛围，使市场在短时间内迅速启动，同时也容易给消费者造成财大气粗、信誓旦旦的直觉印象。

飞龙坚持广告－市场－效应的营销循环战略。
1991年，飞龙广告投入120万，实现利润400万
1992年，广告投入1000万，利润飙升到6000万
1993年、1994年广告投入过亿元，而利润连续两年达到2亿元，成为中国保健品行业的龙头老大
之后的巨人、三株、红桃K等无不仿效

这种轰炸式的广告投放在随后的市场拓展中，必然会面对两个挑战：持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退；效仿者的蜂拥而入，造成广告效应相互抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖症状。

1995年初，全国一下子冒出了2.8万种保健品，正是飞龙的种种示范动作和暴利神话让保健品市场走到这种人神共怒境地的。而飞龙对过去那种掠夺性的市场营销模式没有进行任何的反思。本质的本质其实只在于，这些营销智慧全部是在一种缺乏道德认同和尊重市场秩序的前提下诞生的。

香港人给飞龙的诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划，没有硬碰硬的高科技产品，资产不实且资产过低，财务管理漏洞太大。

就当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然决定飞龙放弃上市。姜伟的天真和诗人气质在这里暴露无遗。多度的自卑和过度的自信交织，必然会生发出种种过激的行为。和飞龙一样，整个中国民营企业界正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种不规范和粗糙并没有什么可惊奇的。相反，像飞龙这样的企业其实已经完成了原始积累，开始了向成年期的转型，在这样的转型过程中，迷茫、反复甚至混乱均在所难免。而走出这一转型期的唯一出路是一往无前地发展，在前行中重建秩序和重构格局，而决不是理智的退缩。

当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。

1995年6月，姜伟在报纸上登出一则短短的公告：飞龙集团进入休整期，这次冲动而缺乏深思熟虑的公告和休整，是飞龙走向衰落的直接原因。姜伟发现的问题，如产品老化、广告手段的滞后、干部素质跟不上、管理体制的创新滞后、家族制的羁绊等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的，问题在于，出现这些状况后，采用一种怎样的方式快速、安全地渡过难关，从而使企业完成一次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这一阶段突然窒息，甚至中途夭折，是在令人惋惜。

3个月的休整后，保健品的领域早已江山变色。尤其致命的是，飞龙的全新出击并没有一个让人耳目一新的拳头产品，飞龙退出第一集团行列。姜伟走出第二步臭棋：展开内部整风运动。并提出6条规律性见解：
一个希望以最快速度扩张的公司，很容易做出灾难性的决定；
发展是追求高质量的匀速运动，而不是惊心动魄的短期高速；
市场营销是一门艺术，更是一门建立在精确数据和分析上的科学；
在持久统一地保持公共形象的大前提下，必须根据市场变化而适时地加以新包装；
总裁不能独裁
创业者的个性是热衷数量，管理者的追求是关注质量

在姜伟感悟出这些闪光的经营哲理的同时，他其实又犯下了另一个对飞龙而言更致命的错误。他错误地选择了进行内部整风的时机。当时的当务之急是重新调整营销策略，集中力量守住最后的几块阵地。同时，在吸融资金、开发新产品和振作士气上下大功夫。

很快在整风运动成效有限的情况下，他又走出了第三步臭棋：抛出题为《我的错误》的万言检讨。飞龙失去了最后残留的一点市场空间。因为在中国，太好的东西大家不感兴趣，太坏的东西大家也不感兴趣，有争论的东西大家才感兴趣。

姜伟是在一个不适当的时候，以一种不适当的方式把自己整死了。

1998年，飞龙申请伟哥商标
1999年2月1日，伟哥开泰上市

当一件事情开始出问题的时候，这个问题是早就存在了的。而这些徒生出来的问题，却又往往是一些表象或症状，却未必是病症本身。

1999年3月28日，国家药品监督管理据发出查处假药伟哥的紧急通知。4月14日，再次要求查处劣药伟哥开泰。根据辽宁省卫生厅的资料，伟哥开泰仅仅是已经销售多年的延生护宝胶囊的更名。这两份判决书，一下子把刚刚准备再一次起飞的飞龙又打回地狱。

总裁的20大失误 P126




[瀛海威]

一个年轻产业的成熟，往往需要无数浸满鲜血和泪水的失败作为祭奠。

1995年5月，瀛海威成立。在这个尚未成形的市场中，张树新担当这启蒙者的角色。
1996年9月，中国兴发集团投资瀛海威，总股本扩充为8000万股。
瀛海威的联机服务是收费制的。这一方式后来被证明是失败的。还使用了一套与TCP／IP所不同的通信规程，而瀛海威高层却坚持不改网络标准。
1996年底开始，中国的网络市场开始有了变化，但是瀛海威没有进行战略上的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。

死抱住所谓的技术创新而忽视市场需求，这是工业时代生产方式的通病。

网络时代的成长史，就是从一个错误走向另一个错误的历史，唯一能缩短错误之间距离的，只有企业的失败。后来的人们总是从失败中获取教训，开始信的尝试。

战略制定人没有对事变进行及时的系统研究，没有把产业内最新发生的某些意外事件作为特别的机遇来加以仔细的考量。对于瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言，最啊的危险是它似乎比客户更｀知道｀市场应该是什么样子的，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正方向。

企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。

创业型企业家应该如何处理企业发展和自身定位的关系。随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变。他们面临三个需要十分理智地加以回答的拷问：
1、企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？
2、在所有的企业需要中，什么是我今后最有能力为之提供的？
3、我的兴趣和志向是什么？是否与企业长远发展真正吻合？

1997年初，瀛海威的品牌声势达到了顶峰，此时是它最佳的卖点。可是，年底兴发集团才开始接触融资方，但此时恰逢香港金融危机，合作流产。兴发直接介入经营。
1998年6月22日，在毫无征兆的情况下张树新突然被迫辞职
1998年，一个属于搜索、门户和免费登录的时代。全能型、收费的瀛海威从第一梯队消失。
1998年11月26日，瀛海威除总经理的整体管理团队集体出走。

所有启蒙时代的共同特征：概念创造奇迹、模式决定一切，进入门槛低下，竞争无序而激烈。

20年来，在中国几乎所有的产业领域中，充当领跑者的企业无一不在中途出局。

夸大其词、似是而非、故作惊人之举、喜摆时尚噱头，如此等待呢个，竟是这个业界中的青年精英们共同的职业特征。由于创业资本并非来自辛苦的原始积累，他们往往轻视企业成长的规律，轻视一次俄最基本的管理和经营原则。

中国企业家的原罪：他们无非是把这个国家由于体制的落差形成嗯的巨大空间通过某种智慧做了组合。他们所利用的还是一些在中国没有规定的规则和大量存在的灰色地带，这群人都是才识过人，一开始并没有多少生存空间，只是利用这中体制上的落差和短暂的商业机会，这里面有恶劣的权力寻租，但需要明确的是，没有这些，也就没有中国式的新经济的形成。





[三株]

在短短三年时间内，它打造了迄今无人内超越的保健品帝国
它创造了一种独特的，前无古人的行销模式
它在中国广袤的农村市场上进行了一场充满东方农民战争特征的伟大的市场实验
它是中国最早打出振兴民族工业旗帜的民营企业之一
它明确俄提出要与政府部门建立利益共同体的关系
它对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，它在产品选传上的夸大无度，最终酿成了中国保健品市场的整体衰落。

1993年成立南京克立科工贸有限公司，生产和昂立一号功能类似的凯拉口服液。
1994年1月，昂立公司状告克立科以不正当竞争手段攻击昂立一号。
1994年2月，《江苏健康报》告克立科侵权。
不正当竞争案、盗用报名案、假冒博士案击倒了克立科
1994年8月，成立三株实业有限公司，三株口服液是怎样研制出来的，语焉不详。

三株是国内最早将企业电视形象片作为广告进行投放的企业
三株在一些带有政治色彩的主流报纸上整版地刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业理念。不在报纸上方打广告字样，最好以新闻的版式照片，最不济，也应该是企业形象版处理。
三株热衷于赞助各种学术、科技研讨活动。
三株首创专家义诊的行销模式。
三株是迄今在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一，农村市场的告捷让三株成为真正的保健品大王。

一个不安分的企业，在一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。

就企业而言，除非它始终处在一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能产生巨额利润的新产品出世，并且每一个新产品都拥有广阔的市场深度，而且还能避开所有人为或非认为的侵扰事件。否则，一个始终处于战斗状态的企业无法维持长久，它必然会产生皮太，必然会发生摩擦，必然会陷入激情的过燃和早耗。

在体制转型的中国，一家企业如果没有与政府部门取得并保持一种协调性的关系，那将是非常难壮大的。反之，过于亲密也可能发生一些意外的事情。

中国的民营企业家是旧体制的冲决者，他们对社会的进步、民族的复兴有着一份十分纯朴的信念和责任感。可是，在具体的经营活动中，他们则又往往是经济秩序的破坏者，是一个完全忘却了哪怕是最起码的品格道德的功利主义者。

1996年，三株宣布完成销售额80亿元。企业与政府、传媒、市场以及内部管理上出现种种不协调。到1997年，三株在地区一级的子公司多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级工作站膨胀到13500个，直接吸纳人员15万以上。机构重叠，人浮于事，互相扯皮。1997年全国销量大幅滑坡，比上年锐减10个亿。在年终大会上爆出三株15大失误，首度把三株危机曝光。
1996年6月3日，湖南常德汉寿县老汉喝了八瓶三株后身亡，本来似乎不了了之
1997年底，对老汉剩下的三株送中国药品生物制品鉴定所鉴定为不合格制品
1998年3月31日，常德中级法院判决三株败诉，赔偿死者29.8万元。对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司而言的影响不言而喻。
1999年4月，三株在二审中胜诉，可是三株公司已经万劫不复。

苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总会有被吃尽的一天。最后生存下来的是什么呢？





[太阳神与娃哈哈]

20世纪80年代中后期的中国，是一个充满了暴发渴望的年代。如今在中国叱咤风云的企业人物相当多的是这个时刻登上历史舞台的，他们的年龄当时在35岁左右，绝大多数是插过队的城镇青年，或在国有企业里王妃了花样青春的不安分知识分子，命运给了他们最后一次勃发的机遇。

在20世纪80年代中期，一大批能人从原来的国有老企业中叛逃出来，早就了中国第一代新型企业；进入90年代中期后，又有一大批青年才俊从这些企业中叛逃，去构筑信的梦想。

利用新闻、广告和获奖效应，推动产品的销售，在20世纪80年代末的中国市场几乎是最高超的营销智慧了。

中国的许多经营者为了市场的功利可以屏弃一切道德秩序和游戏规则，而其破坏的技巧性竟被普遍地看成他们的商业智慧之一。

宗庆后发现，中国保健品市场的消费群心理及同业竞争都处于一种很不规范、很不健康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的第一桶金，可是却很难在这里取得正常的、稳定的发展。因此宗庆后决定从保健品市场逐步淡出向饮料市场挺进。

宗庆后在每一只产品的推广尝试中，均在广告和人力资源上的投入保持一定的度，一旦到了这个心理界限还没有启动哦你的迹象，他即决然断臂，全身而退，以保证企业不陷入泥潭。

凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，组好不要进入，因为已经没有利润。

娃哈哈所有销量全国第一的产品零售价不超过5元。通过不断推出更新代，延长产品的生命周期，这不需要太大的成本增加，而娃哈哈善于在口味、配方、包装以及概念上动脑筋，延长生命力。

在追求告诉发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。

似乎每一位杰出的领导者都遵循了这样的惯例：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的惯例常常被视为一种美德。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。

这些经济威猛强劲的现象就像肺病患者两颊的潮红，是一种假象，这些产业的内部已经开始腐朽。它们并非缓慢地趋向停滞或衰退，相反，它们往往是在一个最不经意的危机中被一击而溃的。在很短的时间里，它们就会从利润空前的佳境陡落到濒临破产的境地。



[南德]

牟其中的失败不是一个企业家的失败，而是一个政治投机分子的失败。

只要我们伸出手来，就有免费午餐，因为这时大量闲置的资源就有用武之地……真正短缺的不是资源，不是美德，而是对现实的理解和把握。
－－保罗 克鲁格曼

一位企业家应该善于保护自己的政治羽毛，在政治话语上拒绝进行任何冒险。





[亚细亚]

他们就这样抢过一个新概念，生怕被别人夺了去，就贸然地在一套从来没有人奔跑国的荒原上奋勇地领跑。

创新并不意味着破釜沉舟的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。

为企业家者，识天时是一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。

原来企业发展顺利的时候，一切问题都被充裕的资金和利润掩盖着，现在没有了期票结算这中形式，马达变小了，盘子转不动了。可是，由于惯性的作用，一切损耗却没有减少，有的开支还在增加。