一切伟大的治理都是从学习控制开始的

企业兴盛或衰弱、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。
－－彼得 伯恩斯坦《风险》

在任何一个商业社会中，成功永远是偶然和幸运的，而失败则无所不在。商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾，但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新和冒险。

市场经济在很大程度上尚未完全脱离计划经济的子宫，政策的变化依然可以随时摧毁民营企业家脆弱的、积攒多年的心血与精力。与此同时，我们拥有一个强大的国有资本集团，它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量，对这部分资本的变革、壮大和保护是中国国有企业改革最主要的方针和使命之一。与其相伴随的是，国际资本在中国一直受到税收等方面的优待，而萌芽于民间的民营资本力量则在成长的过程中处于不利的地位。三大资本在中国经济舞台的博弈，构成了所有经济显现的基本原因。很显然，对于处于竞争弱势的民营企业家来说，它们必须学着去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险。

中国式失败：
1、政商博弈的败局
1）产权明晰化过程中的政商破裂
科龙、健力宝
2）宏观调控中的利益分野
从1981年开始，中国经济每隔3－5年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。
资本市场的德隆、房地产行业的顺驰、钢铁行业的铁本等，它们是因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。
3）地方利益竞争格局中的牺牲者
中国经济的发展是区域激烈竞争的产物，直接导致了地方经济快速发展，同时也在客观上造成了资源的区域性分割，相互以邻为壑，楚汉分明，使那些试图通过全国性布局以形式整合优势的企业则很可能在无意间陷于这中利益之争中。
华晨案
2、创业原罪的困扰
在一个制度渐变的转型国家，任何商业上的突破和创新都意味着可能与现行法制发生冲突，因此便存在着无数的灰色地带。
企业原罪是一个变革时代的必然现象。在一个转型时代，任何变革便意味着对现有体制的突破，因此，天然地带有违反现行法规的性质，这时期不是某些人的原罪，而可以说是一个时代的原罪。这一转型时代的特征使很多企业家始终无法完全地站立在阳光下，也造成了很多貌似偶然的落马事件。
企业家的绕道而行，甚至政商共谋的结果，如铁本案。企业原罪是监管真空所纵容出来的产物，如吕梁的中科案以及唐万新的德隆案。
3、职业精神的缺失
违背了商业的基本逻辑
企业家内心欲望的膨胀



[健力宝]

20世纪90年代中后期的中国保健品、饮料市场，是一个没有道德底线的行业乱世。这里充满诱惑，到处流行着劣币驱逐良币的商业游戏，对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击、地效益甚至遭到淘汰。

李经纬控制健力宝的成长速度，是在一个重大谋划下的有意为之。



[科龙]

珠江三角洲一带的不少企业家在创业时都具有半官半商的身份。
科龙成为政府官员调控地方资源的一个最佳工具。政府希望科龙收购同镇的华宝空调。
科龙的主要教训就是潘宁时代没有及时发起并完成产权改革，否则顾雏军就不会有入主的机会。科龙问题的根子在产权体制，市场竞争的压力使企业的控制权落在企业家手里，但原来的体制却不承认企业家人力资本的合法权利。镇政府的实际控股地位始终没有改变。

顾雏军认购七板斧 P60
利用一些地方政府急于加快国有企业退出的思路，将收购和改制打包在一起，玩了一把双方互惠互利的双赢游戏。

费用调节对净利润有根本性的影响。顾雏军在收购相关公司的当年就将管理和营销费用大量计提，而在第二年则进行转回，由此便迅速实现盈利。




[德隆]

由于三驾马车所能贡献的利润有限，而且均处于不能产生大量现金流的行业，一个更重要的现实是，德隆始终无法靠良好绩效在股市上获得增发的资格。所以，实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。到后期，为了支撑庞大而高息的融资平台，唐万新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。

德隆的老三股5年内全数狂涨10倍以上，它旗下的老三股和新三股均被全盘控制，其中四家的股权比例都超过30％，通过不断地释放利好消息和运用整合重组理念，将股价一步一步地抬高，然后从中倒货牟利。还有一个事实是，德隆建仓坐庄用的资金大多是银行借贷及高息私幕来的资金，因此形成了一个庞大的共犯结构，其获利集团之所得远远超过德隆自己的利润。整个过程，相关金融企业为客户赚取了近150亿元利润。

德隆每年用于维持高股价的费用需要10亿元，用于融资支付的利息需要30亿元，起码40亿元的资金才能保证德隆系的年度正常运作。

德隆主要依靠的融资渠道主要来自很不规范的，甚至是违法的操作手法：
1、将上市公司作为壳资源，向银行大量贷款。
在德隆系内，上市公司之间存在大量严重的关联交易现象。它先后密切合作过的上市公司多达40多家，这些公司互相担保、资金输送、重复质押等现象比比皆是，被德隆占用的上市公司资金总额超过40亿元。
2、委托理财。
德隆以较高的利息，通过金融机构向民间融巨资，其性质类同私幕基金。德隆控制了多家信托金融机构，通过这些手段共融资250亿元，为了支撑这个金融平台，德隆长期开出12％－22％的年息。德隆将全国销售收入在5000万以上的18732家企业列为重点开发对象，按地域分配给旗下众多的政权金融机构，以地毯式搜索的方式进行开发。德隆为了实现产融整合的目标，硬是把那些经营业绩不错的企业全数变成了融资的机器，最终将之拖进泥潭。

｀我提出混业经营的理念的目的是用来团结和号召大家搞委托理财｀。

德隆从资本市场获利的路径：
利用中国股市股权分置现状，通过过低的价格受让国家股或法人股，实现对一家上市公司的控制，然后不断制造并购重组等投资性利好消息－－投资额并不是很大，很难有规模效益。同时，选择高送股这中奇妙的分配方式，并没有让股东拿到一分钱的现金，却推动了股价的上涨。在这个过程中，庄家在二级市场巨额获利。

唐万新的最后一次挣扎是试图直接进入地方城市的商业银行。进入银行董事会后，可以用各种项目及关联公司之名，从中获利。在股市上炒作参股金融的概念，支撑及刺激已显疲态的德隆系股票。

德隆系的银行贷款合计160亿元，其组织结构涉及到32万员工，10多万个人投资人。德隆最终的结局成了一场全民埋单的悲剧。德隆的问题出在中国企业现阶段的融资结构上。目前中国企业融资主要是债务融资，整个信用都其中在银行，都是借贷融资。德隆也不例外，主要是对银行或个人借贷。这样一种单一的融资结构，一旦遇上风吹草动，碰上宏观调控，银行紧缩贷款，就变成了一种风险很大的融资方式，谁都受不了。而德隆所作的多数是长期项目，与短期融资体制不匹配。

反思德隆就是反思我们自己，反思中国企业界的思维方式和行为模式，反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。

｀我经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？｀
  －－李嘉诚

我们的6个失误 P86

德隆问题的根本原因在于德隆通过｀类金融控股公司｀结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链紧张是其发展模式和经营策略造成的必然接过。外部金融环境只是德隆问题的催化剂而已。

有的民营企业不清楚自己不能干什么，宏观形式好的时候，企业贷款容易，自以为什么都能做；当宏观调控信贷收缩，短期贷款一断，其他融资渠道又没有，很容易出问题。





[中科创业]

由于上市公司质量的普遍低劣，使得股民根本无法选择到真正有价值的股票，这就给市场运作带来极大的空间，中国故事在某种意义上是一个故事会。

K先生入主上市公司，并不从二级市场的股民手里一点一点地吸取，而是瞄准了公司俄国有资产主管机构，从他们手中收购法人股，这样的交易成本较低，而且不会受到任何部门的监管。正是中国股市独一无二的股权结构给了像K先生这样的投机客以周旋、倒腾的空间。

仅4个月时间，K先生完成了中科系的构建，这些公司的特点：流通盘小，是股市上的小盘股，经营业绩多年不佳，国有资产管理当局对之丧失信心，产业特征明晰，有题材炒作的现象空间。他先后与国内20多个省市的120家政权营业部建立了融资关系，后者为了抢夺让人眼馋的交易量和中介代理费用，为中科创业到处找钱，融资额高达54亿元。围绕中科系形成了庞大的利益链。K先生的融资方式类似国外的私幕，但在国内是违法的。在巨大的利益诱惑下，所有人都突破了自己职业道德底线。

庄家运作：不断发布资产重组的利好消息，大规模地对倒推高股价。而其重组方式之一，便是他控制的系內公司之间的排列组合。几乎不用拉抬，股票自己就会往上走，压都压不住，这个现象表明越来越多的股民冲进了中科创业。在K先生大肆操作股价的时候，政权媒体和所谓的金融研究机构成了他最重要的同盟军。中科创业连续26周被《中国证券报》列为投资风险最小的10只股票之一，并且很长时间爱你是 排名第一，它被列为指数样板，被《证券周刊》列为可以放心长期持仓的大牛股。

这个惊天大骗局的崩塌，不是因为事情真想败露或操作失误，而是由于内部人马的内讧。

管理层把股票市场定位于为国有企业融资服务和向国有企业倾斜的融资工具，使获得上市特权的公司得以考高溢价发行从流通股持有者手中圈钱，从而使股市变成了一个巨大的寻租场。

中国故事还是一个资金黑洞，什么时候资源用完了，也就完了。从时间上看，一旦大家预期到场外资源要用完，股市就会崩盘。然后，股市再慢慢走上正轨。垄断创造和吸引了更多的骗子。股市中的欺骗其实是政府有意无意中造成的。政府为了防止欺骗，又要采取一些其他措施。

规定上市公司3年净资产收益率在10％以上才能增发配股，由此导致上市公司进一步采取短期行为。上市公司只有自己坐庄，而实实在在的公司不敢上市，越有能力操纵股市的人越愿意上市，因为他最有能力满足组监管的要求。





[华晨]

没有学会妥协的企业家很难在中国商界成功，没有学会政商博弈术的企业家甚至很难在商界立足。

种种迹象表明，在进入金杯的时候，资历浅薄、民间炒家出身的仰融与其说是收购者，倒不如说更像一个活跃于幕前的操盘手，在他的身后隐藏着一个强大的政商关系群和错综复杂的资本网络。

1992年6月，在高人指点下，仰融在百慕大建立了一个项目公司－－华晨中国汽车控股有限公司，由华博100％控股。沈阳金杯40％的股份注入，随后又安排了一次关键性的换股，将华晨对金杯客车的控股比例扩大到51％。同时，完成了对华博的资本改造，其股权结构改为仰融占70％，另一自然人30％，法人代表仍是仰融。

在幕后人士的指点下，1992年4月，仰融的华博与许文通掌管的海南华银、中国金融学院以及中国人民银行教育司共同发起成立了中国金融教育发展基金会。基金会对华晨的上市起到决定性作用。美国证监会官员到中国考察时，中国人民银行出面进行了接待，一些文件都是在人行的一个会议室签署的。将一个有中央银行背景而又是非官方的非营利性组织的基金乎，作为上市公司的主要股东，实在是一个非常奇妙的构思，它既可以激发投资商无限的想象空间，而对实际运营不造成影响。10年后，正是这个精妙的设计最终造成了一代枭雄仰融的出局。

1992年7月，金杯汽车A股在上交所上市，10月金杯客车为主要资产的华晨公司在纽交所上市，成为俄社会主义国家第一股。将一家效益乏善可陈、毫不起眼的公司重新包装，居然能在国内及全球最重要的资本市场上双双融资成功，可算是一个罕见的事件。

1999年3月，仰融控股申华实业，将之更名为华晨集团。10月华晨中国在香港联合交易所上市。

仰融把罗孚项目放在了宁波，而且被允许参股投资宁波跨海大桥。可惜他偏偏忽略了似乎很不重要的一点：东北的政府方面的心态。站在辽宁省、沈阳市的角度看，仰融的做法如同掏空金杯汽车，让金杯汽车为他在外省的项目输血。政府方面希望仰融把罗孚项目放在辽宁。矛盾在2001年秋天激化。另一方面政府对仰融的质疑，是从资产计算开始的。政府方面认为，华晨绝对不是仰融的华晨。

仰融对产权的了结有自己的全盘构想：
1、设计并构造建了资本迷宫，华晨系100多家企业资产关系盘根错节，互为关联，复杂程度让人叹为观止
2、在宁波项目中埋下伏笔
3、开始和政府谈基金会问题。他认为国有资产在华晨中所占比例不应该超过30％。

2002年，谈判破裂。3月11日，在上交所上市的华晨集团更名为申华控股。公司最终实际控制人是台湾敏孚企业有限公司的秦荣华。同一天，财政部企业司下发公函，将华晨及其派生的所有公司，一次性划转辽宁省人民政府。6月18日，解除了仰融的公司主席、总裁职务。

仰融之惨烈，在于他气势渐聚之时，却被突然排挤出局。

企业家政治博弈术 P140





[顺驰]

开车最快的世界冠军也是刹车用得最优秀的。

顺驰所拿的土地大多数是在城市的边缘地带或者规划中的新中心，不被注重短期效益的当地开发商看好，竞争相对不太激烈，而且有未来升值的潜力。当地政府的出售心比较急迫，便于获得支持。基本上没有拆迁的遗留问题，有利于迅速开工和交付。地块面积普遍较大，适合建设大规模的中低档住宅楼盘。顺驰坚持只做住宅项目，而且以中档价位为主。

孙宏斌最重要的战略基点是对现金流的严厉控制。大幅度地缩短建设和交付的时间。加快先进的流动和运用，缩短从现金到现金的周期。在内部控制的同时，提出了付款方式比地价更重要的理念。决定一块地的取舍一是考虑地价，二是看付款方式的优劣。他要求政府方面降低首付款的比例和延长结算的周期，如果这方面有弹性，他宁可提高土地的购买价格。处于对中国房地产产业的长期看好，孙宏斌其他用眼前的利益来换时间，靠地价的持续上涨来弥补购地的高成本。

2003年底，顺驰预缴地价的资金在70亿元以上，进入2004年第一季度，预付资金规模超过100亿元。从资金流上看，除非有强大的财团或银行作后盾，否则按期交付地价款是不可能的。顺驰在冒险，在赌博，在赌如今各级地方政府执行拍卖土地政策的公信力。

顺驰上市搁浅的原因是顺驰2004年发展速度很快，手里有35个项目，但当年的利润体现不出来。

企业家的成功能被人记取和传颂，只有一种可能，他所一手缔造的企业仍然在创造奇迹。企业家总是需要有一些看得见、可以被量化的物质和数据来证明自己的价值。这些物质和价值还必须每年保持一定的增长，甚至，增长的速度应该比自己的同行还要快，否则，他就很难被视为成功。

2006年7月，公司资金的刚性缺口达5－6亿元，负债30多亿元。9月5日和香港路劲基建公司签署股权转让协议，以12.8亿元的代价，出让55％的股权。而三年前，仅北京大兴地块，顺驰一出手就是9.05亿元。顺驰和孙宏斌的败局是一次没有技术含量的失败。

彼得德鲁克认为目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外。合理的成长速度应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。如果企业都以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是健康现象。它使企业极为脆弱，与适当地予以管理的企业相比，他有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以至一有风吹草动，就会酿成重大危机。

作为一个CEO ，首要的社会职责就是确保公司的财政成功。

如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的吞噬物。





[铁本]

一定要低估自己的能力，一定要在迂回与妥协中保护自己。

钢铁行业尽管表面上是一个大进大出的行业，可是其赢利的秘密则仍然是规模与成本的控制艺术。价格的低廉和生产的规模是成正比的。因此规模越大，成本就越低。

2002年前后，全国的炼钢企业从20世纪80年代的114家增加到了260多家，平均规模不足年产70万吨，其中200余家的平均规模还不到年产10万吨，散、乱、小的问题非常突出。2002年，全国钢铁行业的投资总额为710亿元，比上年增长45.9％。2003年，这个数字达到了1329亿元，投资同比增长96％，电解铝的投资增长了92.9％，水泥投资增长121.9％。宏观投资过热，渐成决策层的共识。2003年底，国务院办公厅下发103号文件，2004年1月再发文，2月4日，国务院举行了关于严格控制部分行业过度投资的电视电话会议，清查的重点是那些进入三大行业，盲目投资的民营企业。

铁本悲剧性的成为2004年那场宏观调控的祭旗者，却是由非法用地问题意外引发的。在宏观调控的背景下，铁本问题很快从毁田占地变成了违规建设。铁本公司被高调处理，是2004年度宏观调控的一个标志事件。铁本事件被认为是本轮调控的分水岭。在此之前，中央政府一直试图通过货币政策的调整来达到控制投资过热的目的，可是，在成效不明显的情况下，政府断然更弦，强行加大了行政调控的力度。此后，众多民营企业在钢铁、电解铝及水泥等行业的投资项目纷纷落马。

雷霆万钧之下，铁本成为一场轰轰烈烈的宏观调控运动的牺牲品。但是非常耐人寻味的是，在钢铁行业，就当民营资本被严令喊停的时候，国有及国际资本则纷纷大踏步挺进。在2004年，全国只有两家钢铁上的钢材产量超过100万吨，而到2005年则一下子猛增到8家。其中除了沙钢，其余都是国有大型企业。从数据的意义上看，铁本的杀鸡儆猴效应并没有真正达到，有人戏称：宏观过热，调控民企。

与铁本同时勒令停产的宁波建龙就是另一番生死情景。真正让建龙项目峰回路转的是浙江一家大型国有钢铁企业的参与。2004年8月杭钢与建龙初步达成重组协议，杭钢持股51％，郭广昌方面49％。2006年初，国家发改委核准了宁波建龙钢铁项目。郭广昌以牺牲控股权为代价，死里逃生。

2006年，戴国芳案开庭，被控的罪名只有一条：虚开抵扣税款发票罪。在这份诉讼中，两年前铜齿铁牙般认定的五宗罪竟无一被指控。检察院出示的最有力的指控证据便是戴国芳为了花钱消灾而上递的自查报告。铁本被起诉的理由，是钢铁行业内几乎所有企业都在一定程度上遵守的潜规则－－虚开废铁发票以获得免税。在这一点上，如果铁本不遵守这个潜规则，铁本的成本就会比同行高，而一旦铁本遵守所谓的行规，法不责众，但中国的问题是可以选择性责罚。事实正是这样，铁本虽然不是潜规则的最大获益者，铁本的税负率在法庭上被争名比同行要高，但铁本却是最倒霉的。





[三九]

一人机制，是对明星企业家的能力膜拜。对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增加更具有破坏性。一人制，成就三九，也摧毁三九。

在商界和公众心中，军队和军方医院的信誉一向很好。赵新先自是占了信用和权威上的先机。
赵新先是出租车顶箱广告的中国发明者，还是明星代言广告的首倡者。

企业家在草创期间起到了第一要素的作用，其经营的能力及个人魅力成为了企业取得成功的关键。

解放军总后勤部对三九集团的管理实行的是最宽松的法人代表个人负责制。它突破了僵化的国有体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业10多年来始终难解的老大难问题。

一个过于优秀的产品，常常给了企业家更多犯错误的机会。

1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻，在民营资本及跨国资本的双向夹击下，深受体制之困的国有企业在很多领域都出现了集体溃退的现象。不少地方财政已经无力支撑沉重的包袱。于是，国退民进成了现实的策略，出售或并购国有企业原本是一种被禁止或不受提倡的行为，现在也成了最可选择的出路，各地政府纷纷推出老企业改组、嫁接的信政策，企业并购风起云涌。

赵新先最倡导的并购理念是输出机制不投钱。当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是机制、品牌和渠道。通过并购式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌药、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。从1996年到2001年，三九出手并购140多家地方企业，平均每个月并购2家。其中，承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％，总资产猛增到186亿元。

发生在20世纪90年代中后期的那场国有企业并购浪潮被认为是最后的晚餐，很多国有企业经营者乘机将企业廉价改造，占为自有；有些人则上下其手，通过倒卖企业获取暴利，也有一些企业则在这次浪潮中顺势而上，低成本地扩大了企业的规模。三九在并购中，享受了一系列的优惠政策，也盲目地吃下了很多｀烂桃子｀。它们看上去是免费的，但是要消化它们却耗费了三九很大的资源，有相当一部分最后还是拯救无术。三九在医药行业内的并购成功率高达70％，而非医药行业则大半以失败告终。扩张之初，企业的负债率是19％，到1998年时，负债率已经高达80％。在第一次扩张中，三九看上去变得兵多将广势力遍布全国，但是没有关联度、缺乏整合的并购站律其实已经埋下了十分险恶的种子。

2000年4月，三九集团的旗舰公司三九医药在深圳证券交易所上市。同时，江西的一家上市公司宜春工程更名为三九生化，11月，收购了上海胶带股份有限公司29.5%的股份，成为第一大股东。2003年，该公司更名为三九发展。在当时的资本市场，只有唐万新的德隆系同时控股了湘火炬、新疆屯河及合金投资三家上市公司。三九还获得特许，注资3.08亿元成立三九深圳金融租赁有限公司。作为一家大型国有企业的当家人，他的任何商业活动都代表了国有资本的利益，因而受到了方方面面的关照和优惠。

2000年4月24日，就在三九医药上市的同时，三九健康网开通了。然而在日后的经营中，四网合一根本无法实现，健康网定位摇摆不定，赵树新为了展现公司在网络时代的超前形象，不断收购中小网站，到2003年，三九名下共有13个公众服务网站和29个企业网站。

三九战略始终看上去非常美好，但是在执行中却缺乏整合和深耕，第二次扩张仍然没有让三九实现决定性的飞跃。

一个事实是，三九自1990年之后便再也没有开发出一个成功的中药产品。

2001年8月27日，三九在猝不及防的情况下遭到了证监会的警告，并在当晚的新闻联播中受到公开点名批评，称其在募集资本的使用上与招股书不符，大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司资产的96％，严重地侵占了广大中小投资者的利益，直接威胁到上市公司资产安全。这则新闻对三九的损害之大可以想见。自此以后，三九系的多家上市公司几本上失去了融资的功能。

2002年底，三九集团的经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92％，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1％。在这种形势下，赵新先转变了多元化的资本扩张战略，试图回归中药行业，并敏锐地意识到随着医疗体制改革，连锁药店势将成为最热门的投资领域。对于没有态度核心技术的国有制药企业，其优势不在技术，也不在研发，而应该是在国外制药大老进来之前尽快建立自己的生存壁垒，即要把三九从生产制造向营销、商业服务方向转型。为了实践这个理念，他提出了在国际和国内两大战线同时出击，分别实施麦当劳计划和沃尔玛计划。前者因种种原因成了半拉子项目，后者是在国内编织一张最大的连锁药店网络，从2000年开始短短一年多时间，三九连锁药店就发展到1000家的规模，但由于开店费用高，而规范化管理及营运成本控制不力，连锁药店很快呈现后续乏力之势，赵新先再次犯了战略清晰、战术紊乱的老毛病。

赵新先是那种颇有战略直觉的企业家，在产业的每个转型点，他都能很早意识到，并迅速作出反应。但他在项目的执行上则总是显得大而不当，在一次又一次的布局和冲杀中，三九的规模是越来越大，但能给企业带来直接效益的项目却始终未现。在第三次扩张中，赵新先表现像一个巅峰已过、力不从心的老棋士，开局宏伟，中盘紊乱，尾局不堪入目。在某种意义上，三九的此次专业化回归是一次缺乏深思熟虑、更具冒险性的赌博。

2003年9月28日，《21世纪经济报道》刊文《98亿贷款：银行逼债三九集团》。接下来的1个多月里，讨债大军纷至沓来。对于所有企业来说，银行信用的破产几乎是无药可救的。在这个时候，试图自救的赵新先突然把矛头对准了国有资产的拥有者，他想利用此次财务危机，彻底，至少部分解决三九的产权问题。

2004年3月，在两会上接受记者采访时，赵新先大胆逼宫国资委，为了达到两个目的：1国资委负担起出资人的职能，对三九注资50亿元；2国资委同一三九进行股份制改造，那么他及团队可以顺势成为三九真正主人。而他之所以敢于这样做，是因为三九自创办以来一直由他掌管，除他之外没人全盘了解。

2004年5月16日，国资委突然宣布免去招新先三九集团总经理、党委书记职务，公开的理由是国资委管辖的干部60岁必须退休，而赵新先已经63岁了。赵新先的经历再次证明，企业家是一个多么残酷的职业。

2005年5月，三九集团将所持有的三九发展和三九生化的国有法人股，分别以3500万和2.05亿元的价格出售给浙江、山西的两家民营企业，从这两家上市公司中彻底退出，所谓三九系宣告瓦解。到秋季，庞大的三九集团共500多家企业，从总公司到分支公司共分5级管理，到第三级公司大多一出现鸟兽散的失控局面。

2005年11月20日，赵新先出现在深圳梅林看守所。

2007年，陷入绝境的三九被华润收编。

赵新先的捞钱六招鲜 P216

战略错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎相同的战略方向下在竞争中拉开了距离。战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。

公司的经营决策就是一个处理矛盾和做出选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些矛盾中，矛盾的主要方面随着公司发展的不同阶段而变化。当公司的战略方向逐步清晰时，战术的执行力变得更重要。

专注是赚钱的唯一途径，进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。

在面向未来的激烈竞争中，一个公司或个人，唯一的生存之道是专业，任何企业家对自我控制的培训，必须向专家化的方向开展。利润来自于实力，而不仅仅是成本更低，在降低成本的同时，要努力做得更好。为了做得更好，你必须有自己的技术秘诀。否则，别人很容易仿造，竞争的结果就是被迫不断降价。





[托普]

1996年春，国家税务总局出台政策，国家启动统一的金税工程。毫无政府背景和资源可言的托普被赶出了一个由他率先启蒙的市场。秋天，华本人参加印度考察，在班加罗尔，看到大批的软件公司的集群和崛起，回来后，他对同事说要搞一个｀西部软件园｀。当时全国各省市正掀起一个信息化建设的高潮，｀西部软件园｀被列为全国四大首批国家级火炬计划软件产业基地之一。接着托普成为四川省宣布的35家重点扶植企业之一，宋如华本人则被评为当年度四川十大杰出青年之一。

1997年前后，上海、深圳两大股市的上市指标基本上都为国有企业所垄断，民营企业要想直接上市几乎是天方夜谭。而另一个事实是，很多上市的国有企业都是一些烂摊子，那些融到的资金仅仅被挥霍了一两年，就再度陷入困境，最终成了一批壳资源。

托普收购川长征被定为中国民营科技企业借壳上市第一例，是一个足金百分百的炒作题材。在宣布收购的1997年12月，船长征的股价是每股6元上下，到第二年的4月13日，股价已经创下了24.58元的历史新高，涨幅达400％，市盈率近1900倍。

1998年4月6日，收购案尘埃落定，托普受让川长征48.37%的国家股，需支付1.0996亿元，其中7791万元是川长征高价购买了托普的股份，其余接近3000万元，则是自贡市国资局全部借给川长征用于未来发展只用。宋如华没有掏一分钱，就凭空得到了一个上市公司。商业上任何得失都有报应。日后，托普陷入信用危机时，四川全境再无人肯出面为之缓颊解困。

2000年9月，宋如华富有想象力地想国家科技部火炬中心提出了构建｀千里软件产业带｀的恢宏计划。该计划宣称，托普集团将在中国经济最发达的华东地区建设东部软件园，这个乌托邦式的规划在递交的2个月后，居然被正式批准为国际火炬计划项目。

托普件软件园，其实投入的资金并不大，靠的是：在当地挖潜，利用地方资金和资源滚动开发。 P233

1998年已经更名为托普软件的上市公司宣布实现主营业务收入2.21亿元，比上年增长232％，实现利润增长近5467％，净利润增长率和主营业务收入增长率居高科技软件行业第一位。2000年获得增发资格。宋如华宣布实施软件国际化和倍增计划，先后投入10个重大的高科技项目，借着这些令人浮想联翩的宣传，托普软件一举募集9.5亿元。在炒作行情的推动下，公司股价最高涨到每股48元，成为深圳绩优高成长股票的大臂，公司连年入选中国最具发展潜力上市公司榜。此时的宋如华更痴迷于资本经营，对实业经营再无兴趣可言。他终于发现，要在产业实务上搞好一家企业是多么困难，可是要在资本概念上重组它却很容易。

2000年9月，在深圳证交所上市的金狮股份发布公告，向托普集团转让26.83％的股权，后者成为第一大股东，股票随之更名为炎黄在线，成为中国股市上第一个以网站名命名的上市公司。当年炎黄在线声称成功开发了网络化通用屋子采购招标管理系统及网络化办公自动化系统，年底的财务报表更是让人惊喜，实现主营业务收入同比增长318％，利润同比增长139.16％，股价从最初不到10元一直涨到33.18元。

如果不是通过抽丝剥茧似的描述，对中国商业潜规则缺乏了解的人们，自然很难识破那些光环笼罩着的神话。在2000年前后的商界，托普成了一家最耀眼、最神秘的高科技概念企业。尽管年年凯歌高奏，可是没有人搞懂，托普到底是作做什么的，在靠什么产业赢利。

牙筷托普的最后一根稻草是宋如华自己扔下来的，2002年7月，他宣布向社会招牌5000名软件工程师。他想通过这中轰动性行为吸引企业和金融机构的注意力，以此得到银行贷款和推动园区的招商工作。

按照国内软件业的管理现状，一支5000人的软件工程师团队每月至少应为公司创造1亿元的产值，加上托普公司对全国27个软件园的巨额投入，托普软件一年至少需要完成100亿元的销售才能收支平衡，但上一年全国软件也的总产值才300多亿元。况且整个托普集团只有1500名技术人员，一次性招进5000个软件工程师，根本无法管理控制。在大招聘广告发布1个月后，21世纪经济报道刊发长篇调查报告《托普泡沫》，对大招聘提出质疑。

2004年初，宋如华因病辞去所有职务，以2元钱抽身托普，留下的是跨越10省12城市的12家银行间的巨额债权债务，仅上市公司托普软件一家，就通过信用担保及关联转贷骗取贷款22亿元，此外还违规担保累计21亿元。光在四川一省造成的银行大会损失就达20亿元左右。

2004年3月，宋如华飞赴美国，从此一去不返。2005年5月，证监会宣布对宋如华实施永久性市场禁入。

任何企业决策都可以被还原为控制，而不同的控制技巧和理念则会产生不同的经营风格。

不懂，就没有控制感，而没有控制感的经营注定会失败，其区别仅仅是时间的早晚。

企业决策，特别是资本活动，在很多状态下是很难进行量化控制的，企业家的决策在相当程度上取决于他对市场、公司走向的判断；另一个很重要的考量依据是，你对自己的经营行为有没有足够的控制感。