自己是一个简单的实用主义者,看到吸引自己标题的好书,觉得对自己有用,就果断的下单,花了一下午,做了读书笔记,里面确实有几点是自己原先没有注意到的地方,以后可以实操看后续效果的技能,对于这种技巧型书籍,最为关键的还是要去使用,否则一切都是扯淡。
我们之所以要带人,就是希望引导下属可以做出符合我们要求的行为。譬如布置一个任务,不管是否完成或待办,进展到什么程度了,有无困难,我们都希望及时了解这个过程,而不是等到小问题发展成大问题,最后摆到我们面前时,让我们措手不及。但是下属很难符合我们所要求的时间节点,或是不懂如何告知进展,什么时候告知,以前的自己很苦恼,但是看了这本书,决定尝试作者所说的以下几点:
1、当布置一个任务时,先分析这个是知识型的,还是技术型的。
知识型的就先让下属自己搜素所需信息,先培养他们自己发现问题,寻找答案,解决问题的能力。然后给出具体的时间节点,对其反馈的信息进行分析评估,OK的话,以后同种工作交由其执行;不OK的话,自己先了解下属在哪块出现问题,跟其分析,亲自将具体的行为拆解,带他一遍,同种类型的任务可布置3次,观察其执行的情况。
技术型的工作,布置之前先让下属自己口述一遍如何执行,如果80%没有问题,可直接交由执行,自己后续观察并反馈;如果发现下属这种工作从来没有做过,自己就要身体力行的将所有步骤清单告知,并带着他做一遍,然后再观察他实际执行的过程中进展如何,及时的提出需要更改提高的地方,或是及时称赞,以强化他这个动作行为。
2、其次布置的任务,要充分的利用MORS法则。
这个MORS法则其实大家都非常清楚,就是MEASURABLE可测量,OBESERVABLE可观察,RELIABLE可信赖,SPECIFIC可明确,但真心理解这其中的精要的,也是这次看到作者举的例子,才有中AHA的感觉。譬如我们经常习惯性跟下属说要跟客户多保持密切沟通哦,但是说白了这个任务就没有利用这个MORS法则,我们在布置任务的时候,要时刻谨记这个法则,密切沟通,要转换成每2周亲自上门拜访,每3天电话沟通。这样下达任务,我相信下属自己也会非常清楚,他到底需要做什么,而不是在他自己的理解范畴里的跟客户保持密切沟通,或许只是一周联系一次而已啦。
3、无论是教导或指示下属,每次仅限3件事。
对于这一点我自己也是深有体会的,当我们开始给下属布置一项新的任务,或是重复一项任务时。一我们需要自己了解这个任务完成的时间,二我们需要照顾下属的情绪。如果是换做我,有一天早上大BOSS劈头盖脸的就给下达一堆任务清单,首先我的第一反应也是崩溃的,而且话说作为一个管理者,最为重要的技能就是MIT清单制定,如果我们自己都不知道重要的事情有哪些,不能区分主次缓急,那就不要要求下属不能按照我们自己的步调来处理问题。
4、CHECK很重要,PDCA这个技能要始终进行。
布置完工作,下属也尽心尽力的去执行完成了,但是作为上级,一定要去检查这个工作完成的进展如何,而不是不了了之,觉得下属可以完成,不汇报就是没有问题。这个时间节点一定要把握好,何时跟下属沟通,目前到进展如何,必要时让下属提交报告,或是写SOP流程,写报告可以锻炼下属的思考习惯,写SOP便于以后新进员工参考。而且还有一个很好的管理心得可以分享,就是我所应用的ACTION这个,我自己更改为复盘,就是每隔一段时间进行复盘,基本上2周到1个月我都会进行一次,对自己近段工作上,事业上整体回顾分析。
5、称赞、称赞、称赞、重要的事情说三遍。
称赞这个行为永远是最为简单有效低成本的,但是称赞和训斥都是要针对具体的行为给予提出,而不是简单的说你最近很棒,这件工作干的不错,而是要具体的针对某件可以描述的任务给予针对性的称赞。譬如这次工作纪要你这样这样写就非常好,以后继续保持。而虽然训斥也是针对具体行为,但是还要提出自己的解决方案,要给下属提供一些协助,以备下次不再出现此类问题。
以上。
带人的心得小小分享
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