对于带人，我并不陌生。
没回老家之前，我曾是某个公司里最年轻的主管，带着一个七八人的小团队，每天与客户和经理斗智斗勇。
回到老家之后，我在大学里负责一个死气沉沉的行政科室，带着两三个科员，每天与学生和领导斗智斗勇。
可以说，我这些年的职业生涯中，有相当大的比例都投入在了“带人”这件事上。
带人是件特别费劲的事，对此我深有体会。尤其是从企业到了学校之后，我就更有体会。
很多人——尤其是第一次带人的年轻主管或是领导，都会莫名的期待下属能够将自己作为效仿的对象。不得不说，这与当前大多数公司的晋升机制有关，许多公司往往还处于“业务优而仕”的阶段，极少有领导会在晋升的时候已经掌握了一套系统科学的带人手段，相反，他们却更擅长大手一挥，带着下属“跟我冲”。如此一来，团队中的新人与团队领导的相性是否相合便变得无比重要了，若是两人脾气相投，自然事半功倍，若是两人性格大型径庭，就难免会有冲突抵触的时候——自然，到了这时，要做出艰难选择的很少会是领导。
不过是否带人就只有这一种思路？难道向新人提供了必须的资源和空间之后，成长就变成了完全由新人自己决定的事情？人非花草，撒下种子就一定会开花结果，就算是花花草草，也需要时常剪枝裁叶、洒水施肥。可须知主管也只不过是株长得更高大健壮的植物，而非园丁，将原本需要园丁去做的工作丢给他们，实在也不能不算是一种考验。而这，恰恰是石田淳的这本《带人的技术》所要传授给众多主管的东西。
石田淳原本只是一家上市公司的普通中层管理人员，1998年辞职创业后一直苦于下属“无法追随自己的步伐“，于是远赴重洋，到美国去探寻管理与带人的技术，无意中接触到了人类行为学这个大杀器，石田淳如获至宝，精心研究之下，大有所获，自创了“行为科学管理”这门技术。竟然也不要原本的事业，索性开了一家“IS行为科学管理研究所”，专门向带人苦手们传授培养下属的技巧，一时间大获成功，风靡一时。这本《带人的技术》，便是他多年研究的心学之作。
全书篇幅不长，零零总总也不到十万字。大概是考虑到看这本书的主管们多为日理万机分身无术之辈，作者尽可能的将每小节的内容都浓缩在一两页里，便于读者随时翻阅，可谓贴心至极。不过作者显然深得”形散而神不散“的真意，从定位、指导、实施等几个方面将这55个小节归纳到了10个章节之中。全书用“行为科学管理”这一理念贯穿始终，强调通过对下属的行为进行调教，正向激励增益行为，负面刺激损益行为，以期下属能够自觉矫正行为，达到“不用扬鞭自奋蹄”的状态。
老实说，人类行为学经过了二十世纪之初的大行其道之后，早已有了不少攻讦之声。其中尤为被人诟病的，就是行为学只重行为，不重动机，因此不利于对人的内在动机进行挖掘这点。但仔细想想，学术上的缺点，此时却仿佛成了管理上的优点。——我们种花培草的时候，想必也只是想着怎样让其快快长大，就此而言，能从一株原本的植物成长为一个合格的园丁就已经足够理想，至于植物学家的角色，还是交给别人去做吧（笑）。带人之道，无非期待下属能够更好的进行工作，既然下属的行为能够令我们满意，又何必纠结他的动机如何呢。
植物到园丁之路
对“植物到园丁之路”的回应
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