《我为什么离开高盛》（Why I left Goldman Sachs）一书的作者为Greg Smith，此君于2012年3月14日在纽约时报上发表了一封名为《我为什么离开高盛》的公开辞职信，信中公开声称高盛这家世界顶级投行的“道德品行沦落”，并对高盛不再以客户利益至上，而是以牺牲客户利益为代价、强调金钱至上的公司文化进行了猛烈抨击。
Greg Smith本人的经历也堪称传奇，他以一名南非国际学生的身份毕业于斯坦福商学院MBA，毕业后进入高盛工作长达12年。在牛人如林的高盛，他凭自己的过硬能力实现了火箭般的蹿升速度。在辞职时，他已升至执行董事（Managing Director），是负责高盛美国股票衍生业务在欧洲、中东和非洲的主管。鉴于Greg显赫的背景，公开信一面世即引起全球轰动，高盛股价当日下跌3.4%，21.5亿美元的市值灰飞烟灭。
Greg在高盛工作了12年，他从实习生起步，从职员、主管、副总裁到执行董事长，一路一步一个脚印的走下来，对高盛的企业文化体验极深，同时也在书中对高盛的公司管理多有着笔。本文不想去讨论高盛是否存在“道德沦陷”的问题，而只是想通过书中透出的某些细节，一斑窥豹，来了解作为这家世界上最成功的投行，在人力资源管理方面较一般的企业都有哪些不同之处：
1. 淘汰机制
只有那些坚持不懈、才华出众的人，才能在高盛坚持到最后。从大学校园招聘开始，高盛即制订了一个又一个非常残酷的人员淘汰机制。每年高盛都会从哈佛、普林斯顿、斯坦福等名校中招聘优秀毕业生进入公司做实习生（intern），实习生中最后只有50%能拿到正式的工作offer，第一年进入公司的Analyst中，只有40%的人能够升至Associate，当然，能够最后至副总裁、执行董事的则更少。正是通过这种比一般公司更狠的、大面积的大浪淘沙，公司确保了最后留下的人都是最顶尖的人才。
2. 绩效考核
高盛实行了360度的全面绩效考核。考核时，每个人可以任意选取10名同事，包括同级、上级或下级，来对自己进行打分。打分范围为1-5分，考核领域包括工作技能、团队合作、业务能力、沟通能力等。通过这种考核办法，让一个员工接受全面的考核，最大限度避免了我们常见的上下级考核中最容易出现的主管偏见误差。
3. 成功文化
高盛鼓励员工去创造成功，并且在成功后为员工大肆庆祝。书中Greg提到，在他做Analyst的第一年，完成了人生中的第一桩股票交易，为公司赚取了80美金。仅仅为了这80美金的成功，他的经理便为他举行了一次隆重的庆祝仪式，类似于NBA夺冠剪篮网的那种场面，经理为他搞了一个剪衬衫纽扣的仪式，并邀请公司整个楼层的同事们前来参与，最后Greg惊奇的发现，其他楼层的公司高层们居然也在收到邮件邀请后出现在了他的座位旁，前来祝贺。
4. 资源调配
作为一家全球化的投行，高盛在全球的人力资源调配能力也堪称一流。书中提到，在911恐怖袭击发生后，高盛伦敦的HR部门迅速取代纽约的HR总部，开始公司人力资源工作的统一调配和安排。整个过程无缝对接、一气呵成。袭击发生后的第二天，公司HR的电话就拨到了纽约的每一个员工手机上或家中，为每一名员工提供临时酒店住宿、发放价值数千美元的紧急备用金、告知新的工作地点和工作时间，等等。高盛在面临不测灾难的情况下，依然能够保持有条不紊的运转，其神速的应变能力和人性的灾后援助，功不可没。
5. 领导力
高盛在领导力的定义中，更多强调的是公司文化，即：作为一个领导，他/她是否对公司的文化传播和落实起到了领导作用。考察一个领导需要首先回答以下几个方面：
1. 作为领导，是否为公司其他年轻的员工树立了一个良好榜样？
2. 作为领导，是否在其平时言行中充分扮演了一名公司“文化使者”（Culture Carrier）的角色，身先士卒的倡导了团队合作及公司价值观？
3. 作为领导，他/她是否从内心赞同并维护公司的长期利益？
4. 作为领导，他/她能够具备足够的远见和胆识，不时地拒绝可能为公司带来短期利益、但是长期却对公司不利的业务，因为此类业务可能对公司长远的声誉造成损害？
从《我为什么离开高盛》中看高盛的人力资源管理之道
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