企业的人性面——主编的话　《企业的人性面》

杨斌 这一次有机缘再次细读麦格雷戈的这部经典，事实上也是他唯一的一部著作，《企业的人性面》，仍给我强烈的思想震撼，不仅自己做了不少的笔记与评论，更是在高管聚集的研讨课程中跟大家谈了又谈。有些戏剧性的是一位学员好奇地问道这是否麦格雷戈教授的新作，“为什么？”我问道——“因为讲的都是些今天的困惑与挑战！” “不是新作，而是——”我在黑板上写下了“心作”两个字，并注上（1906－1964）这多少有些令人神伤的生卒年份。作为麻省理工学院斯隆管理学院的创始教授之一，他在1957年4月第五届校友聚会日上发表演讲，题目就叫做“企业的人性面”，他有意选择在一个企业界和学术界聚首的场合，对企业管理人员发出对于人性假设重新深思的呼吁，并引发埋首书斋的同行们对于这一重要课题深入研究的兴趣。3年后，本书第一次问世，更全面地表达了作者对于这个主题的思考。 这本书的伟大之处，不是在历史上第一次提出“Y理论”，更不是（这甚至是本书被误读最多的一点）盖棺论定地判了“X理论”死刑。这太不符合麦格雷戈血液里流淌的“安蒂奥克”精神——“我愿意把生命奉献给一个正在寻求真理的人，但我更乐意杀掉一个自以为找到了真理的家伙。”作为一个拒绝不加批判地就接受现状或者传统的思想者，他围绕着组织领域最为本质的一个问题“你认为最有效的管理员工的方式是什么？”，进行融合管理理论和实践的娓娓探讨，播撒下的种子顽强地松动了已经固化的地块，为生长出更美丽的花朵提供了极有益的土壤。 所以，到了今天我们仍能在这本书中读到自己萦绕心头已久不得其解的很多问题，一点儿也不奇怪。如德鲁克所说“管理是通过他人的努力来达到目标”，当“目标”设定好，“他人”引入进来，剩下的关键问题就是这些“他人”在实现“目标”的过程中是否“努力”？又怎样才能让他们努力？安迪R26;格鲁夫在斯坦福大学的课堂上讨论这个问题时，有聪明的同学尝试把答案表达为极其复杂的方程，却发现仍然有许多变量没能考虑进去。想象中超级严密的制度设计能够带来预想的结果，但制度设计的基础逻辑，却还是要回答这个本原问题，人性究竟是怎样的？动机到底在哪里？对这个问题的不同回答，让设计后的制度呈现出迥然不同的样貌。 自己本身就有着非常丰富的管理经验的麦格雷戈，提醒我们用心去聆听会议桌上的讨论，去发现“在每个管理决策和管理行动的背后，都有一种人性与人性行为的假设。”在本书的理论提出部分，他精彩地举出很多形象的实例，让我们看到X假设在现实中的普遍性 。这一段给了后来写出《第五项修炼》的彼得R26;圣吉很大的启发，无论是“心智模式”概念的提出还是“深度汇谈”方法的借鉴——到头来，我们很多时候都不那么愿意面对被清楚表达后的我们内心的假设。Larry King的提问中非常有力量的一种套路，就是按照你的假设推演出一个令你感到不可思议的逻辑结果，看看你的反应（崔永元早年的主持也有这样的灵光闪现），这是非常重要的批判性思考的训练，麦格雷戈不论是在麻省理工还是在安蒂奥克，都热衷于培养学生们这种能力，其中就出了沃伦R26;本尼斯这样的终生热衷于此的学生。 所以，倘若你希望通过阅读这本书就轻松找到了很多实际问题的答案，你会失望的。不过，你却不会因此堕落。比起太多的试图推销给你管理不二良方的畅销书，如“管人就这么两招”之类，本书启发我们对于管理实践保持起码的尊重。尽信书，不如无书。读好书不是希望读到答案的过程，而是唤起更多思考并自己开始去提问题的过程，是一种精神上的愉悦，是一种智力上的逾越。这本书从头到尾真的带给我这种感受。我甚至想象，如果麦格雷戈今天能有一部新作，他很可能会选择互动的开放式的写作出版方式。因为他的风格就是叼着烟斗坐在桌旁的一个提问者，一位理论探险曼妙旅途上的向导。 大多数章节中，麦格雷戈都在说着一些很朴实的话，那个年代中的幸运就是管理领域还没有形成那么“一套嗑”——让你读的时候艰辛读完之后茫然。他总是处在一种商榷的状态，除了“如果我们采用的是其他的人性假设，必定会形成与今日组织原则大相径庭的结果”，这时候显得有点儿教士般的狂热，而暂时失去了应有的距离和必要的怀疑。 朴实的表达，其实更合适我们今天的企业和企业管理人员。我很喜欢的一个基本论点，就是“管理行为是对人性的选择性适应，而不是让人性来配合我们的需求”。把企业组织看作是一台黑箱机器，只要改变输入就会得到你想要的输出，是存在于很多管理人员头脑中的定式，尤其是长期从事过专业工作而获提拔，或者年轻得志抱负满满的MBA学生。 即使是经验多多的高管人员也常认为自己只需要下令就能得到想要的结果，倘若不，问题便是出在别人身上。常常是这样，当发现某种管理制度或者控制措施没有取得预想的效果时，高管人员心里或者口头上都会责备员工或者下属没有按照预想的行为模式去执行（懒惰、不合作、愚蠢），在麦格雷戈看来，这就像是工程师“责备顺流而下的水”或者“受热后膨胀而不是紧缩的气体”。 这本论著包括了足够多的“种子”，不说她如何给当代组织行为学奠基，或者开创“人际关系”学派，单说给人惊喜的第三部分，探讨管理人才的开发培养。我在这里看到了不少明兹伯格《管理者而非MBA》中观念的萌芽。对领导力的分析，正走过“特质论”、“行为论”，而敏感地关注“环境”对于领导效果的影响，情境领导力、分布式领导力的思想火花在这里被点燃，耀眼至今——“我们都在以这样或者那样的方式，信奉着麦格雷戈的理论”。 我常常痛感管理教科书是对管理鲜活思想的一种无奈而无情的剪裁。这里又是一例。Y理论非常强调个人目标与组织目标的融合。按照麦格雷戈的分析：组织如果忽略了“个人的需求和目标”，受到伤害的往往是组织本身。所以，我们应该“创造条件，使组织成员达成自身目标，（最佳情况是）同时努力追求组织的成功。”当30年后约翰R26;科特教授对比分析领导与管理的差异的时候，追随者的目标与组织目标的冲突往往成为分析（或者实践中权变）的焦点，而在这里，麦格雷戈前瞻性地给出他的判断和建议，尽管“融合原则”还需要以更为科学的方式加以证明。 90年代社会交换基础上的影响力理论的核心，在麦格雷戈的笔下，清晰展现，如果我们模糊掉影响和控制的专指的话——“我们判断一种社会影响或控制的方式是否成功，还要看它能否改变对方达成自身目标或满足需要的能力。控制力之所以能够发挥作用，必定是由于组织一方在某种程度上依存于另一方。这种依存或紧密、或疏松，或单方、或双方。但是，如果根本没有依存关系的存在，也就不可能进行控制。依存的性质和程度是决定我们选择的控制方法是否有效的关键性因素”。以及，“除非我感到你能影响我满足自身需求的能力，否则你不可能影响我的行为。”家族的宗教背景带给他价值观上的营养，和传播上的循循善诱。 越来越复杂的现代社会的重要特征就是相互依存。看看今天的组织中上下左右的依存关系，看看去英雄主义文化泛滥的现在，过分依赖职务权威寸步难行。麦格雷戈观察到“甚至某些身处副总经理职位的人，也会悄无声息地进行反抗。”上有政策、下有对策的情形在组织中屡见不鲜。越是身居高位，认真理解麦格雷戈花了这么笔墨强调的依存关系，越有必要 。从依存的角度，麦格雷戈得出结论：“一个人的职位越高，就越要遵循Y理论行事”，这好像是“大企业做人，小企业做事”的另一种版本。不过，麦格雷戈的可爱并可贵之处，就是他对于实践的审慎洞察，如下可见一斑——“如果管理者的工具箱里只有权威一种工具，他将很难圆满地达成目的，但这并不表明应将这个工具丢弃。有时，当其他工具无法达成目的时，他或许还能用得上这个工具。”哈哈，让我相信，真正科学的推进，真的是敢于正视实践又心怀理想的人大胆假设小心求证的结果。 2002年10月斯隆管理学院50周年庆典，我有幸参与其中，特别是主题为“反思X理论与Y理论”的那场论坛，给我留下深刻印象。斯隆很有新意地在此前的学期安排了一门选修课，老师和学生花了大量时间一起走出去，去亲身发现麦格雷戈之后管理实践中的X和Y理论的踪迹，让事实来说话。也许会让这位创院元老九泉之下心里不安的是，如今大多数管理活动并没有按照Y理论的指导去实践。其中不乏亮点，观察者发现知识型工作中Y理论的走强，发现女性经理身上Y理论的闪光，发现信任作为公司文化基础的力量，但也看到被弘扬的毕竟有限，发展中国家太多的实例，其中不少来自中国，“竞次运动”中比X还X的恶果 。Agris略带嘲讽却一针见血地说，“传统的组织管理政策，以及企业人力资源的指导与控制方法等，与其说是针对成人设计的，不如说更适合儿童的能力和性格。”在发展中国家，可能儿童两个字需要换成“奴隶”。 这就像哈佛案例中最畅销的《林肯电气》一样，促使我们今天在阅读麦格雷戈的时候进行更为严肃的思考，是什么导致作者当时敢下“我斗胆预测，它将在10年后消失殆尽”的断言的情形，在其后的50年没有兑现？甚至，作者的演绎中是否存在不严密的漏洞，让本该站得住脚的理论变成了将心比心的感言，流于向上升华的渴望和期冀？ 拿中国而言。是否存在着“中国企业主对于员工的依存程度低”的现状，厂门外嗷嗷待工的人群是否成为X理论的诱因？习惯于“开明君主、威权体系”的国人是否对于“Y言X行”复杂人性有着天生的接受包容？如果我们相信“其中的因果循环也存在。你以什么样的假设对待别人，别人所回报的可能是某一类行为”，那么是否因果的微观循环仍然依赖于宏观大环境的改善？如果像麦格雷戈所见，企业管理的“心理环境”亦如水之于鱼，与组织生命融为一体，令我们浑然不觉的话，长期浸淫在“单位制”文化中的中国企业组织，是否阻碍着Y假设的真正尝试？更一般地，我们能否容易地改变我们自己对人性的假设，毕竟她们的嵌入经历了很多“第一次”和“关键瞬间”，显得那么根深蒂固？X与Y的融合是否更能反映人性的复杂和情境的多变？ 这才是读经典的意趣。我们不是蜷伏在地上，“有人替代我们思想，只要读他的文章，时而还点头称是，这就够了，不必多动脑筋” ，我们追求“authority of ideas”而不是“ideas of authority” 。只有踩着前人的肩膀上继续拓垦，才会使一本经典历久弥新。 两位名家的序言都是妙笔，强力推荐。沙因教授的序写得很直白。入手也很巧。“大多数人仍然没有真正理解这些理论在实践中意味着什么。”仍然是迄今我读到的关于本书的最好评论。本尼斯教授的序则体现对于导师的钦佩，其中的花絮最有趣（这几乎成了本尼斯写的越来越多的序言的一种特色），其中，这句话就显得很得体“如果说本书没有对管理实践产生直接影响，那么它至少推动了相关领域的一系列发展”。 说到底，借助本书，麦格雷戈强化了研究“对人的假设的重要性”，告诫实践者，“成功管理的因素固然繁多，但最重要的莫过于拥有预见及控制人性行为的能力。”毫无夸张的理性断言。 我愿意以对于书名的另一种解读来结束这篇文字——企业走向人的这一面。