如果联盟关系能在硅谷,这个世界上竞争最激烈的地方经受住了考验,那么它在任何地方都会管用。
有幸读到推荐的《联盟》,一开卷变爱不释手,里面的内容让人眼前一亮:原来公司与员工的关系还可以这样?
我们生活在一个是日新月异急剧变化的时代。60年代的“大锅饭”,70年代“取消分配”,8090年代“下海经商”,00年代之后就是房地产和“互联网时代”了。每个时代都带有鲜明的印记,终身雇佣制已经成为了过去,自由雇佣制将人才的流动性推向高峰,对于刚毕业的新一代更甚。每一代人对公司的心态不一样。但大部分人作为普通雇员,来公司上班最重要的目的无非就是收入,其次才是职业的发展和晋升。大公司为了组织机构的稳定,分工非常精细,岗位职责也非常明确。一个员工在一个岗位上的成长路径往往很狭窄,而做到一定时间又会产生瓶颈,若公司没有新的挑战性任务可以给员工,而员工在这家公司也看不到职业生涯的提升。这时,员工只能寻找更好的发展机会,去下一家公司承担更重要的职务,提高自己的竞争力,而公司在员工跳槽后为完成任务继续招人替补。公司花时间好不容易培养出一个专业的人,很快就走了。然后公司说:我们不要招没经验的,我们只招能立刻上任的员工。
这种人员流动性真的对公司的发展有利吗?有人说利大于弊:新人可能带来新想法,新来的人能力会更高,会把工作处理得更好。离开的人肯定不适应公司的团队。也有人说弊大于利:公司与员工之间无忠诚的关系可言,只是单纯的经济利益交换,而这种关系最不牢固,员工对公司无责任感,不利于公司的长远发展。
显然,《联盟》是持第二种想法的,因为书中第一章就写道“没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业,没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业,而无法投资于未来机会和科技的企业——就是已经在走向灭亡的企业。”硅谷成功的秘诀是以人为本。优秀的员工应该是企业最宝贵的资源,而不是可替代性的资源。
为了留住最优秀的人才,书中提出了一种新的雇佣关系——联盟(一份由雇主和员工达成的有明确条款的利益共享的互惠协议)。雇主和员工开诚布公的谈论彼此的投资和期望的回报,这样双方都能看到和得到中长期收益的最大化,从而为公司创造更多效益。联盟的意义相当于和员工建立起平等的契约合作关系,即合伙人的关系。
而行业内的企业,万科是第一个采取合伙人的方式。他所提出的项目员工跟投是最明显的联盟方式体现。这样的做法也有利有弊。利在将员工利益和项目利润捆绑,让一线员工更加积极的投入项目工作。但是弊在项目亏损而员工也亏损,对于部分非一线员工,此举并不能有效提高员工的积极性。
领英采用任期制,即设计渐进性承诺。比起万科的实实在在的利益导向,领英更侧重于员工的精神满足和个人成就感满足。通过将员工在公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期,吸引和留住优秀的人才。任期制分为三个阶段:轮转期、转变期、基础期。轮转期是一般是指新进员工,从事公司的基础性的可替换的工作。轮转期帮助公司雇佣大量员工从事稳定、易于理解的工作,从而提供了规模化能力。转变期侧重于任务的完成,在这一期间,员工有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。转变期可以为公司带来专门的技能和经验。基础期指员工对公司非常忠诚,以高层领导为主,有助于国内公司留住眼于长期的员工,从而提供了连续性。任期都有终点,理想的情况是任期的终点是同一家公司新任期的起点。
到底是物质奖励和职位晋升哪一个对员工而言更重要呢?员工都会想:职位上去了,物质奖励不是跟着上去了吗?若职位上不去,给予我们更多的物质奖励也可以呀!因此作为管理者,因人施策很重要。既然要留住优秀的员工,那么判断清楚员工目前处于转变期还是基础期很重要。书上说,在一个快速发展的企业中,转变期比例的员工应该较高。所以转变期员工是我们联盟的主要对象。因为他们具备一定的专业素质,而且期望得到更多的锻炼。
既然员工和公司签署了任期协议,但是员工和公司的目标不同。雇主不可能指望企业目标成为员工的唯一目标,但是至少在任期内应该如此。所以作为管理者,最重要的一项工作是协调员工与企业的价值观。这个过程很漫长,需要在一系列持续交谈中建立深度信任。
作为管理者应该和员工协调:1.公司不是一个家庭,应该是一个团队,都为了取得业绩,赢得竞争这一目标奋斗。这就是协调团队的价值观。2.了解员工的真实想法,了解员工的价值观。3.找到团队和员工价值观的共同点,寻找企业和员工的一致性。其实寻找一致性,不仅仅适用于高层,也适用于任何一个小团队或部门。优秀的部门应该是一个团队在作战,优秀的企业应该是所有的部门都围绕着一个目标在作战。而这个目标就是企业的核心价值观,这个目标需要从上到下一级一级传播下去。
那么作为员工,我要如何在联盟中获取我想要的东西呢?围绕一个原则:借助公司平台提升自己的人脉和眼界。不要让公司成为你的归宿,而是成为你的工具。认识自己很重要,认识自己的短板和长处也很重要,认识自己处于公司何种地位也很重要。在员工的职业生涯发展过程中,如果你是轮转期的员工,那么扎扎实实锻炼自己的业务能力。如果是你转变期员工,抓住公司给于的机会。(在公司愿意给予你任务、机会的情况下)若这家公司不能给予这种机会,那么换一家公司吧。但是别忘记前同事,因为前同事也许会成为你的职场人脉。如果你是基础期的员工,职业生涯在公司已经得到了满足,那么和公司一起携手到退休吧!
整本书下来,最重要的核心莫过于企业应建立与员工的互惠关系并尽量去找价值观的一致性以求得共同的发展。但这种关系在中国企业能行得通吗?硅谷企业和中国目前大部分企业现状是不一样的,前者的竞争力、思想活跃性、创造性和利润和后者差距太多。而我们的企业想要获得如硅谷企业那般的竞争力,就必须向先进的生产力看齐。中国就业机会都是僧多粥少,但真正的人才却是难得。人才确实是企业最宝贵的资源,重塑人才机制是缓慢但势在必行的。
员工和企业本质是一种利益交换的社会关系。但是哪一种社会关系不是利益交换呢,有时候员工和企业就像情侣一样:能和你终老固然好,若我要的,你给不了,不如放手,让彼此去寻找!
联盟读后感
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