【一天一本书】-6-《高难度谈话》2013年10月08日【很强的实用书籍，不仅需要做分析阅读应该反复

 1）书籍主题

    书名: 高难度谈话

    内容简介：曾在南非种族隔离前夜和1980年伊拉克人质事件中参与谈判的美国沟通专家道格拉斯•斯通(Douglas Stone)与闻名世界的“哈佛谈判小组”成员经过15年的潜心研究、数千次的专业咨询，锤炼出破解顶级沟通难题的有力武器——跨越沟通中的最高峰即 “高难度谈话”的哈佛谈话术。

    前言和后记：

    序：《高难度谈话》第一次发行是在10年前，但经久不衰。是很多大公司的培训教材，为了解决在利益纷争勉强，如何试图沟通才能相互理解。在如今一个高速变化的时代，如何协调各方利益进行变革是巨大的挑战。甚至和孩子之间的沟通，也同样有高难度谈话时刻。

    前言：高难度谈话即任何难以继续的对话。无论我们多么逍遥自在，生活中都少不了高难度谈话。这会让我们进入这种两难境地：我们即不愿伤害别人，也不愿自己受伤。而且让人困扰的不仅仅那些重要的谈话，很多琐碎的小事也会让我们纠结不堪。传递一条“危险”的信息好比扔出一枚手榴弹，而不扔意味着你自己要留着一颗炸弹在身边，不知什么时候就爆炸了。本书通过哈佛谈判小组在分析了数千种高难度谈话后，找到了一种能够缓解谈话压力，并使谈话更加卓越有效的办法，帮你做到不失礼节和正直，恢复你内心的平静。书中的处理方法是一种技巧，需要不断的学习和训练，但是一旦学会了，收益也是巨大的。

 2）了解整体架构

 

    第一部分：问题 、挑选出三种谈话

    第二部分：向学习姿态转变 二、停止争论谁对谁错：了解他人的故事 三、不要设定对方的意图：让矛盾与意图无关 四、放弃指责：将归责系统图表化 五、掌握你的情绪——不然，它们将会成为你的主宰 六 、为你的自我认知做铺垫：问问你自己，什么受到了威胁

    第三部分：创造学习型谈话 七、你的目的是什么八、开始谈话：从第三个故事开始 九、学习：用心聆听，听明白 十、表达：清楚有力地表达自我 十一、表达：清楚有力地表达自我 十二、解决问题：谈话的引领者

 

 3）关键词

   三种谈话、他人的故事、放弃指责、表达自我、归责系统、矛盾、意图

 

 4）作者介绍

作者之一道格拉斯•斯通为美国知名的沟通专家。曾先后服务过波音、埃森哲、IBM、JP摩根、优尼柯等世界知名企业。他还曾深入参与1980年美国伊拉克人质冲突谈判，结束南非种族隔离谈判，并被哥斯达黎加总统奉为座上宾。

 

布鲁斯•佩顿也是畅销书《Getting to Yes》（中文版书名为《谈判力》）的作者之一。

 

 5）重点章节

    三种谈话：每段高难度谈话都有三层对话结构：“发生了什么”对话、情绪对话和自我认知对话。“发生了什么”对话：绝大多数高难度谈话都伴随不和与争执，谁的责任，谁对谁错。 情绪对话。高难度对话在进行中会牵扯出许多关于情绪的问题，受到伤害的愤怒、内心的焦虑。自我认知对话。在高难度谈话中，我们往往与自己的内心对话。我们在谈话中的回答，很大程度决定了我们是否能从这次对话中感受到一种自我的“平衡”。要从高难度谈话中全身而退，必须掌握这三层次谈话的方法和技巧，要想做到自如应对这三层谈话似乎有些困难，但对比与盲目处理高难度谈话而产生的尴尬后果，这似乎就简单多了。

    “发生了什么”对话中的情节。我们所有的观点和情绪都建立在同一个假设上：我是正确的，你是错误的。但在高难度谈话中，找出正确的事实从来都不是重点。事实正确与否的争论是对感知、阐释和价值观上的不同见解。谈话双方关注的并不是事实究竟如何，对方关注的是什么才更重要。这个对话中争论的第二个问题就是意图。我们常犯的错误也很简单，我们总是想当然地认为自己很清楚对方的意图。更糟糕的是当我们不确定对方意图时，往往武断地将其归纳为不良意图。意图无形，我们看到得不过自己的假设。第三个常见错误就是过失设定。讨论错误和讨论真相一样，只会产生否定和不和。专注于谈论过失只会分散我们的注意力，使我们无法集中精力找出产生错误的真正原因，以及纠正错误的办法。

     情绪对话中我们应该如何对待自己的情绪。我们经常的做法是压制自己的情绪，但是一些时候，情绪恰恰是导致谈话出现矛盾的症结。那么，如果不谈情绪也就无法解决问题。

     自我对话中与自己关系的定义。自我对话是三层对话中最敏感的，也是最难应付的。我们对冲突的恐惧往往来自于毁掉自己的形象，我们想做一个和善的邻居，想对邻居的狗吠抱怨时就会纠结。在提出加薪要求时，就害怕老板否定自己的工作成绩。正是内心的想法成了自我的囚笼。当谈话隐射到了自我形象时，内心就可能已经开始失衡。即使只产生最轻微的影响，自我失衡也很有可能会导致我们对自己失去信心，无法集中精神。但是一旦在自我认知中找准自己的定位，就能将这始作俑者变为力量的源泉。

    转向学习型谈话。我们发起谈话的目的通常都是向对方证明自己的观点，并让他接受这一观点，让我们的想法变成现实。只不过谈话陷入了僵局。我们谈话的目的是为了传递信息。在谈话中扮演中心角色的是情绪，而不是事实。传递信息型谈话已经没有意义。我们需要转变谈话姿态，邀请其他人加入到我们的谈话中，分析信息，向对方提出疑问，帮我们找到解决问题的良策。

    停止争论，了解他人故事。争论会阻挡我们探索他人故事的脚步。缺乏谅解的争辩毫无说服力。我们要知道，人与人的背景不同，对事情的理解是不同的，每个人的行事都有他自己的道理。要想彻底理解对方的故事，只有一个办法，怀着一颗好奇心去聆听，然后问自己：“有哪些信息是我原来没有掌握的？”聆听双方的故事，是“和”的姿态，有了双方互相理解的基础，才能真正讨论解决问题的办法。但是有两种例外：我真的是正确的和传递坏消息。真的正确，并不以为着能解决问题，很多时候有人明明都知道这么做不对，但是就是控制不了或不在乎。在传递坏消息要记住，了解和理解对方的感受和看法并不意味着我们必须接收它们，更不代表我们需要放弃自己的故事；而我们愿意尝试去理解对方的观点，也并不会削弱自己决定的力度，更不会影响对自己决定的忠实度。

     一个影子一样的问题：我们眼中的事实究竟是如何影响我们乃至我们的观点和决定。

    不要设定对方意图，让矛盾与意图无关。我们总是对自己宽容，而对别人严厉。错误归纳他人意图的代价是昂贵的。好意和坏影响无法相互抵消。我们往往忽略了人的动机的复杂性，在面对群体时，尤为严重。有趣的是，当人们开始认真考虑自己的意向或意图时，这一做法会向对方传递出一条十分有利化解矛盾的积极信息--你很重视与对方的关系。避免这两个错误的办法是：a.对意图的假设不让所受影响的干扰。我受伤了，并不代表对方有意伤害。而且不要试图没有假设。在谈话中，让对方越放松，他们越会觉得不需要急切的自辩，反而越容易接受你的观点。b.倾听对方感受，反思自己的意图。

     放弃指责，将归咎系统图表化。指责是评判，向后看；归咎是理解，向前看。第一个问题“事情这个样子了，我们双方各应该承担怎样的责任？”第二个问题“那么我们怎么改变，能让事情变好一点呢？”两件测定责任的工具：角色反转和旁观者视角。

     掌控情绪。压制情绪并不是好主意，很可能在谈话中爆发出来，带着情绪的话会让聆听变得很困难。要接受自己的情绪，我的情绪和对方的情绪一样重要，用合适的方式表达自己的情绪而且不要因为一个强烈的情绪而忽略其他情绪。

    自我认知的基础是了解自己感受到了什么威胁。三大核心认知，“我称职吗？”我是一个好人吗？“”我值得他人关爱吗？“自我认知的动摇会让我们失去平衡。所以，我们要捍卫我们的认知。第一步，了解我们的认知问题。第二步，让自我认知复杂化（采纳”和“姿态）。关于你需要接受自己的三件事。”你也会犯错“”你的意图是复杂的“和”问题发生了，你也有责任“。在谈话进行中，学会重获平衡。a. 要放弃控制对方反应的想法 b. 但要做好准备迎接他们反应的准备。c. 然后想象一下一切都是三个月，甚至是十年后的事情。d.稍作停顿。e. 要知道对方也同样难逃认知危机。f.清晰明确地提出认知问题。有时候你认为的重要的认知其实与对方没有什么关系。

    目的是什么。三种有效目的：了解他们的故事、表达你的观点和感受、将问题积累起来一次性解决。

    开始对话，从第三个故事开始。a 不要一开始就触及对方认知，以旁观者角度开始讲述故事。b.陈述目的，发出邀请对方参与谈话但不要强迫。

    学习，用心听，听明白。

 6）逻辑线索
高难度谈话都有三个层次对话：“发生了什么”对话、情绪对话和自我认知对话。在掌握了技巧处理好这三个层次的对话，通过学习型对话，才能真正在高难度谈话中达到我们的目的，实现我们的利益。
 
 补充：提到的书籍

1. 哈佛谈判项目因《Getting to Yes》而声明远播。