高建华曾经担任中国惠普公司高管,最后离开惠普三年后写了《笑着离开惠普》一书,从书的内容来看,大概很多东西都是他从事管理咨询期间的材料整理而成,较少涉及自身工作的故事,显得有些不够饱满。
作为全球PC业届数一数二的IT厂商,惠普一直备受关注,几个月前的“电话门”事件倒是闹起了不小的风波。《笑着离开惠普》没有写我们感兴趣的那些事情,我觉得,所谓的“惠普之道”也不是本书的主体,管理中,一些操作性的技巧——“惠普之术”倒是很值得我们学习。
但作者好像没有发挥所长,指教市场营销方面的的“惠普之术”,在人力资源管理方面和战略管理方面的介绍比较多,从招聘面试,员工培训,绩效评估还有薪酬设计管理最后到企业文化,跨国企业的制度之完善简直令人折服。
比如为防范招聘走后门,在面试环节上组成面试小组,由用人部门经理和平级业务相关经理构成,人力资源部门做辅助工作,一方面防止人力资源管理部门筛选太抽象,另一方面将面试人的利益和用人部门利益联系上,又牵制用人部门的权力,可谓一举多得。
在绩效考评上,做了很多细化工作,而不是笼统地由领导或者同事打打分。例如考评团队合作精神时,就由相关的经理和员工来考评,其上级管理者不仅要根据下属表现打分,还要把具体的事件写在上面作为打分的依据。。总是把考评的权力放在被提供服务的人身上。用里面的话来说就是“帮别人其实就是帮自己,因为你不知道哪块云彩会下雨。
更为完备的是,员工还有权力在业绩评估报告上填上自己对此评估的意见,不接受时越级申诉,由给员工做考评的管理者的上级来沟通解决。防止了直接管理者揽权和独大。
在薪酬的设计和管理上,保持绩效考评与薪酬设计的挂钩,但工资与考评分数不是简单的线性相关。工资会与员工级别(共16级,行政和非专业技术岗位1-6级,专业技术岗位7-9级,销售7.5-9.5级,一线管理10-11级,二线管理12-13级,高层14-16级),考评分直接决定工资浮动,但通常是在某一级别范围内,只有当员工多次考评分达到最高分5分时,才能进去到更高的级别,这时候在考评表上对员工的要求便更高了。如此无止境地激励员工往上走,减少职业天花板的效应。
薪酬管理上为防止员工中途离职,总是把奖金分几次发放,奖金在一月和七月发,而分红在5月和7月发,占据员工离职最可能的月份。股票的期权在国内很多企业都有,大概大家都意识到了股票期权的“金手铐”作用,让员工被动地依附在企业利益上来。
此外在薪酬管理中严厉惩戒透露工资者,“不追究问的人,而追究说的人。”保证了员工薪酬的不透明。
战略规划上,惠普做的更细致。不想国内企业依赖几个高层和智囊闭门造车地搞一个不切实际的乌托邦出来。而是让所有部门的管理人员参加讨论制定,“当局者迷,旁观者清。”并邀请专家在局外指导。不但协调了各方面的利益,还让这种利益上升到公司的整体利益中来。战略的执行上,更是敲定便做,限定时间,责任到人。不留下制度的空子。
十分独到的是惠普的“销售漏斗”模型,将客户资料掌握在公司手中,按照成功可能程度分级,一来避免了销售人员带走客户,二来又方便的公司的跟踪监督。
还有惠普倡导的管人比管事重要,员工主动离职不是背叛,让专业的人做专业的事,制度不惩罚好人都很有人性化的味道。
TIPS:基层经理用30%的时间用于管人,中层管理者用50%的时间管人,高层用80%的时间管人。
惠普之术
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一个马屁笑着离开惠普
22有用 11无用 银色叉子 2006-07-14
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高建华,笑着离开惠普的个人风格
13有用 2无用 sos 2006-04-05
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一本需要感谢公司的书
9有用 0无用 水纹 2008-04-14
这本书我看了很久,因为有些内容正中创业时期公司的苦衷,让我看得感慨万千,又因为以前也在500小混过,回想起那时的舒适,和现在的挑战比起来真是唏嘘。我并不打算对作者做太多评价,不管他拿这本书作广告也罢,抨击卡莉也罢。导向性是很明显的,大家都看得懂,心领神会就行了。当然,还是要谢谢他show了一些跨国公...
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朴实得令人信服
7有用 0无用 浅水滩 2007-03-18
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管理快餐
7有用 0无用 trier 2006-10-11
一直的读书兴趣大多集中在互联网领域了,很久没看过讲管理的书了,其实以前也没看多少:)。发现这本书是在地铁书屋,随手翻翻,一篇篇描述惠普企业管理的文章,读来轻松,清晰明了。一些理念和方法,直接吸取过来,应用于工作,这样的管理快餐也算是易消化吸收。尽管,在豆瓣的评论上对它褒贬不一,我读管理类经典书籍不多...