一些书摘

    记分卡由三部分组成：使命、成果和能力。

    使命是工作核心目标的执行概要。它归纳出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。

    要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。

    使命，不是帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家。

    当岗位需要再聘新人时，不要翻出以前的使命陈述来用。

    成果，记分卡的第二部分，描述了一个人在岗位上必须干出什么。它们从一开始就能吓退某些候选人。

    制定合理的高标准成果，你就会吓跑B级和C级选手，同时引来A级选手。

    要尽量将成果定得客观、可量化。

    有了这些明确的规定，新官一上任就能大施拳脚。他们知道别人将从哪方面评估自己，也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好，也无须犹豫该从哪方面出击，因为行动策略已经摆在面前。这不是限制人，而是给人发挥的空间。

    实践中，人们可以殊途同归——方法相异，成果相同。因此，我们建议你不要让能力要求过于狭隘。

    根据自身需求加以优化。

    A级选手的关键能力：高效，诚实/忠诚，擅长组织规划，进攻进取，兑现承诺，智慧，善于分析，专注细节，坚韧，积极主动，能够聘用A级选手（适用于经理人），能够培养人（适用于经理人），具有灵活性/适应性，抗压能力强，有战略思维和远见，有创造性/善于创新，热情洋溢，具有良好的职业道德，高标准要求，善于倾听，敞开胸怀接受批评和想法，善于沟通，富有团队精神，具有说服力。

    能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体需求。

    考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化，这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。
 
    考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。

    要想招聘成功，就得有规定确保剔除那些不适合的“高人”。

    记分卡保证你不仅聘到A级选手，还要他们做出A级成绩。

    广告能引来大量简历，但却引不来最合适的人。最好的物色办法是从你的人际圈和职业圈中征询推荐。

    积极运用熟人推荐这一方式来编织人才网络，然后追踪高潜力候选人，建立并维护与其的关系。他不断运用自己的物色网络并及时更新。这样一来，当有职位空缺时，根本不需要临时抓人。

    公司内部推荐跟外部推荐一样有价值，并且更具有针对性。

    把内部推荐的要求填进员工记分卡。内部推荐的最大好处是它可以改变整个企业中员工的心态。员工会变成“星探”，大家开始更加关注公司的“人”，而不只是“事”。

    跟踪他们的情况并建立联系。选一个固定的时间，跟你物色的人才打电话。

    花点时间选拔和培训合适的猎头。确保他了解你的需求和文化，同时借机好好向其学习。

    物色人才方式：从职业圈和人际圈中寻求推荐，员工推荐，聘用猎头，委任代表，聘用调研员，形成物色体系。

　　如何选拔A 级选手？
　　1. 筛选面试：进行20 分～30 分钟的筛选面试。提问4 大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B 级和C 级选手剔除在外。
　　2. 升级面试：进行1.5 小时～3 小时的升级面试，按顺序了解选手的整个职业生涯，对每份工作或工作历史的每章提出5 大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。
　　3. 专项面试：给团队人员分配任务，让他们参与面试，主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。
　　4. 评估选手：每天面试结束时，使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能（擅长做的事）和意愿（想做的事，喜欢的文化）符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A 的人。人无完人，请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。
　　5. 咨询证明人：从升级面试获取的证明人中挑选7 位，打咨询电话。让选手帮你预约联系，减少咨询的阻力。
　　6. 最终决定：再次审视“技能—意愿”档案，确保要聘的人选档案能组成牛眼图。

    筛选面试通常为简短的电话面试。旨在快速清除“杂草”，这是唯一目的。

    筛选面试提问指南：1. 你的职业目标是什么？2. 你有何职业专长？3. 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？4. 请说出你过去的5 位老板。如果按1 ～10 分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？

    要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果对方的强项跟你记分卡上的要求相距十万八千里，请毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。

    如果你听到模板式答案，只要说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，或者对什么不感兴趣？”聪明人会领会，重新给出回答。如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方。

    如果他不愿意多讲，或者缺点全是“明贬实褒”，或者与记分卡要求相左，请把此人剔除出备选名单。

    如果你有任何犹豫，或你觉得还需要进一步考察，那么，毫不留情地将其剔除。只邀请那些自身情况跟记分卡要求强烈吻合的候选人。

    可以问：“如何”“告诉我更多”来追问，你是什么意思？那是什么情况？发生了什么事？有什么好例子吗？你扮演什么角色？你做了什么事？你老板说了什么？结果是什么？还有什么别的吗？你是如何做的？那情形怎么样？你感觉如何？你攒了多少钱？你是如何处理的？

　　升级面试提问指南：1. 聘你去是做什么的？2. 你最骄傲的成就是什么？3. 做那份工作的低谷是什么？4. 你跟谁一起共事？具体来说：（1）你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？（2）如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？5. 你为何终止那份工作？

　　开始时，你可以运用下面的开场白：
　　谢谢你今天过来。我们已经说过，会按时间顺序了解你的工作经历。对每份工作，我们会问5 个核心问题：聘你去是做什么的？你最骄傲的成就是什么？做那份工作的低谷是什么？你跟谁一起共事？你为何终止那份工作？面试结束时，我们会了解你的职业目标和渴望，你也有机会提问。
　　面试中，80％ 的时间是在这个房间进行。如果双方感觉良好，我们会打电话咨询你提供的证明人，以完成此轮面试。
　　面试听起来好像很长，但会进行得很快。我需要保证你有机会说全自己的工作经历，因此会掌控整个交谈的节奏。有时候，我们会要你多说些某阶段的工作情况；有时候，又会要你讲下面的。我们会保证留出足够的时间，了解你最近且最相关的工作。对面试过程，你有疑问吗？

    引导其回答如何衡量工作的成功。在脑海里勾画他的记分卡：使命和关键成果是什么？哪些能力最重要？

    A级选手喜欢谈论岗位要求的成果，B级和C级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等，提都不提结果的事。

    先问候选人的老板姓甚名谁。要他说清该怎么写，并故意当面记下来。接下来，问他跟其老板一起工作感觉如何。

    现在问问：“老板将说你的最强项是什么，又有哪些不足？”一定要用“将说”，而不是“可能说”。

    坚持互惠。互惠最能引人吐露实情。

    第四个问题的第二部分：“你会给曾加入的团队评几级？”很适用于招聘经理人，关键是弄清应聘者将如何组建强大的队伍。

    务必搞清选手是做得成功但主动离开（如A级选手），还是“掉队”（如B级或C级选手）而被老板“请”走。别接受那种含混的回答：“我跟老板不打交道。”这等于白说。要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事。

    在实践升级面试时，可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作，或三五年内做的几份工作。

    不要使用“倒推法”，先问现在，再问从前，这样会让选手思维紊乱。相反，要按时间顺序去梳理整个职业生涯，使其重现。选手会沉浸进去，告诉你他们的故事，在聆听的过程中，你会感觉到他们的职业画卷在眼前逐渐展开。

    通常，升级面试需要花费3 个小时。为市值数十亿美元的大公司面试CEO 需花费5 个小时，面试初级职位则需要90 分钟。最终时长将由两点来确定：（1）选手职业生涯的长短；（2）你划分的“章”数。

    一旦话题脱轨，马上拉回来。每3 ～4 分钟你就需要打断一次，对此要做好心理准备。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息，因此，你要学会“礼貌”地打断。

    如何辨别对方所说成就的大小？运用“3P”法则吧。这3 个“P”就是跟以前（Previous）比、跟计划（Plan）比、跟同事（Peers）比，可以帮你明确做出的成就到底有多大价值。

    若你脑海中能勾勒出景象，那么就理解了选手的话。

    专项面试提问指南：1.此轮面试的目的是谈论 （填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队，制定战略计划，积极进取，持之以恒地行动等）。2.职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？3.在这方面，你犯下的最大错误和得到的教训是什么？

    它针对记分卡上的成果和能力两项。

    要想成功咨询证明人，你要做到以下三点：第一，选好证明人。第二，要候选人联系证明人进行电话预约。第三，咨询人数要够。

    咨询证明人提问指南：1.你跟应聘者是在什么情况下共事的？2.此人的强项是什么？3.当时，此人最该弥补的不足是什么？4.你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按1-10来打分。你为什么给他这个分数？5.此人提到他做这份工作，遇到的困难时 。你能给我讲详细点吗？

　　不要想当然地接受候选人提供的证明人

　　听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可疑选手。“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。

    畅销著作《魔鬼管理学》中诊断出N种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行：爱当常胜将军；过度贡献；面试中，说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头；向世界证明自己有多聪明；贬低以前的同事；推诿责任；爱找借口；老强调‘我就是’怎么样。

    说服选手的“5F”法宝：适合（fit）、家庭（family）、自由（freedom）、财富（fortune）和乐趣（fun）。

    你会努力为他们创造条件，这跟别的只关注“适不适合我们”的人不同。

    你必须给他们介绍公司。你得推销公司，推销公司的愿景和潜力。有才之士从不会轻易“下嫁”既无潜力又跟自身目标和能力不搭界的公司。

    让他们四处看看，见见工作人员，感受一下文化。

    乐趣就是有机会施展出全部才华，用上所有经验。

    物色过程中，多关注选手的兴趣和才华，就有机会鉴别选手最注重“5F”中的哪个。

    保持沉默会让你痛失英才。

    在对方答应考虑是否加盟后，送些礼物以示心意，如鲜花、气球或奖券，保持紧密联系。

    最能加盟公司的因素是坚持！

    说服的五个波段：物色时，面试时，录用后选手考虑接受工作时，选手接受之后至到岗之前，新人上岗后头100天。

    竞争最激烈的地方也蕴藏着最大的机会。

    哪些因素最能影响经营成果？答案一半以上是“管理才能”。其他方面：执行只占到20%；战略份额更少，只占到17%；外部因素只占11%。

    使用A级招聘法，并不需要你是CEO。你可以在现有岗位和部门轻松推行这项方法。

    不要因与工作无关的原因拒绝候选人。

    不管面试哪类人群，请使用同一招聘流程。经理人有意无意地区别对待会给自己惹来麻烦。

    请说“他/她”，这显示没有预先设定好岗位性别。

    A级选手并非“全能运动员”。A级选手是能实现记分卡上规定目标的人。

    虽然引进的A级选手需要调整自身以适应公司的文化，但是，企业文化自身也需要有一定弹性，以迎接A级选手带来的冲击，尤其在需要改变的领域。你必须营造一种“支持性”文化，给人空间，容许人的个性上有所不同。

    绵羊成功的概率是57%，猎豹的成功率是100%。

    请关注“人”，别光盯着“事”。这是实现职业成功、获得财富和幸福的正确方法。