《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补漏和实战应用,侧重于指导,而《麦肯锡方法》侧重于理论描述。笔记省略了书中有关麦肯锡方法的内容。
麦肯锡金三角:
分析: 界定 设计 收集 解释
汇报: 结构 认可
管理: 团队 客户 自我
一 界定
1)结构:也就是系统化思维,利用结构框架来组织一个问题,将其划分为几个小部分,并保持逻辑的一致性和连贯性。
2)假设:
a初始假设,即从第一步直接跳跃到最后一步(结论),节省大量时间,避免被表象所迷惑。
b初始假设更多的是凭直觉和感性认识,更少依赖事实。
c利用QDT法验证初始假设:要证明你的假设,哪些假设条件应该是成立的?如果条件不成立,则假设是错误的。
二 分析设计
1)让假设决定分析:强调质量而非数量
2)理顺分析的优先顺序:先关注解决的问题
3)不要追求绝对的准确:方向正确,范围恰当即可。
4)确定困难问题的范围:画出答案可能的范围,确立上限和下限。
5)一份议题树的工作计划应包含:
问题/假设 分析 资料来源 最终产品 责任人 到期日
三 收集
1)研究策略和工具
对所组织的数据偏好做出判断:各个公司之间的“数据偏好”不同。
证实事实的威力:提出以事实为基础的见解
构建恰当的基础结构:应该有充分的数据资源
2)访谈
3)知识管理(KM)
a培养快速反应的企业文化:所有员工都必须在24小时内对其他同事的 电话进行回复。
b 获取外部知识
c控制输入的质量:输出质量取决于输入质量.应确保那些对主题事物缺乏直接了解的人能够看懂。
四 解释结果
1理解数据
1)总是向他人追问:“‘那又怎样’”是什么?。告诉我们什么?有什么用处?它又能引出什么建议?
2)进行全面检查:当假设与事实出现矛盾时,应修改假设。
3)切记分析也有局限性:直觉与分析相辅相成
2 形成最终产品
1) 从客户的角度看问题; ”最高管理层关注点“
2) 尊重客户能力的局限性
五 结构
用坚实的结构支撑你的观点。
六 认可
1) 未雨绸缪,事先沟通
2) 注意量体裁衣。根据对象来调整自己的汇报形式。
七 团队管理
1 招聘
1) 不仅要考察表现出的能力,还要考察潜在的能力。
2) 重视多元化
3) 招聘程序系统化
2 沟通
1) 你有一张嘴,但有两只耳朵。倾听的价值。
2) 重要的不在于你说了什么,而在于你是怎么说的。
3) 沟通多度胜过沟通不足
3联络感情
1) 抽时间共处(但不要太多)
2) 丰厚回报
4 个人发展
1) 制定远大目标
2) 定期评估,保持平衡。(找到积极评价与消极评价的最佳平衡点)
八 客户管理
1) 确定客户。掌握好客户的身份,考虑客户日程表,处理好相互冲突的需求。
2) 利导,而不强求
3) 创造参与机会。最有效的咨询,应该在“客户后院“进行。
4) 分担责任,转移职责。在完成分析后,去找向你提供数据的人,请他们解释。
5) 让客户感到荣耀。
6) 明确客户参与的范围,包括目标、时间和确切的预期。
九 自我管理
麦肯锡意识笔记
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