不只是咨询公司才需要系统研究问题的方法。我们每一个人,在面对的所有生活和工作的问题时,都可以采用这样一套方法,是问题清晰而有逻辑,这套方法能使我们迅速、准确地找到答案。与他人交流时,运用结构和方法得出结论也显得非常有说服力。
1. 构建问题
结构化方法;
构建商业问题务必以事实为基础,必须用“结构化”的方法和“假设导向”方法。
结构化方法是分析问题的基础。
结构化方法原则是MECE,Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive; 相互独立,完全穷尽。
结构化方法的作用:
没有结构化方法,观点就立不住脚;
利用结构,辅助思维。
结构化方法工具一就是逻辑树。
结构化方法可以应用于各种商业和生活问题。
假设
所谓假设指的是先对结论进行某种假设,然后倒退这个假设的结论是否能成立。
初始假设将节省你的时间
初始假设将使你更有效地进行决策
假设之后,QDT,quick and dirty test.
假设导向寻找出基本思路之后,通过问题树来检验:
2.设定分析方法
本章讲的是在假设之后,并形成问题树后,对问题树进行分析的原则和方法。主要是四个方面:
注意问题的关键点;
抓住主要问题和大的方向;
不要试图穷尽所有可能并加以分析,抓住证明或证伪的关键就可以了。
在无法做出假设时,正确的分析有时可以是解决方案来找你。
在证明或证伪最初的假设时,设计有效的分析方法将有助于切入要点,它使你和团队知道该做什么,在什么地方获得信息,在什么时候完成这一系列问题。工作计划的设计过程是一种检验最初假设所追求目标的有用工具。对于某些人而言,它可能类似于轻微的健身运动,但我们强烈推荐它,我们的校友也已经证实了它的用途。
在事实和直觉之间寻求平衡非常重要。我们不可能穷尽所有的事实,也不能完全依靠直觉。
3.数据收集
在建立最初假设、确定检验假设的分析方法之后,接下来的最重要任务是收集分析所需要的数据。
研究战略和工具
确定一个分析对象后,利用所能利用的工具,找到相关的数据对问题进行基于事实的分析。
访谈
无论是对内部同事还是对外部客户,访谈前都准备提纲,包含四五个高水平的问题。
4. 解释结果
本书的前三章介绍了初始假设的生成、分析计划的设计、实施计划所需数据的收集三部分内容。从许多方面看,这三部分内容是麦肯锡问题解决过程中较容易理解和掌握的。下面将要讨论的是比较困难的部分;解释结果。
咨询不仅是研究、分析,而是研究、分析和洞察。洞察才是最关键的。
要想做到洞察,
一是理解数据的过程:是要对数据进行理解,看从中能得到什么样的事实,并设想下一步采取怎样的步骤。
二是面对客户的过程:将你的发现整合成面向外部的最终产品。
麦肯锡提供什么:帮我们的客户发生变化。(隐台词是这种变化能直接或者间接地使客户产生更多的利润。)
而不是:“为我们的客户提供创意”之类。因此,注重客户的自身情况,关注实施的可能性至关重要。
5. 阐述理念
阐述报告两个基本要求:结构清晰、简单明了。
陈述报告要有坚强的结构做支撑。这种结构就是开始分析问题的结构化方法。也就是说,分析问题时结构设置的越好,逻辑越清晰,报告的层次和逻辑就越清晰,越能为人所接受。
进行陈述前,要将报告内容充分和评价人进行沟通,避免时决策人“产生惊奇”。将沟通的结果融入到报告中,能使报告通过的概率大大增加。
企业和生活中的问题,都可以用系统的方法加以研究和阐述。上面就是麦肯锡方法中的几个关键步骤。
麦肯锡方法总结
对“麦肯锡方法总结”的回应
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这本书的精华只有一章,提出一个结构框架,然后整本书就是具体展开这个框架。框架不错,但解释的工作很一般,没有体现出一个麦肯锡顾问的才华,这么说吧,要么是顾问文笔不行,要么是翻译文笔不行。但就案例来看,讲得很浅,似乎随便说下就结束了,难道是钓鱼让你去找他培训的?郁闷的是我逢麦肯锡的必买,怕错过什么好宝贝...