《光环效应》：以及其它8个商业成功假象 ZZ

笔记/曾星智

　　人们害怕不确定的东西，所谓的企业管理总是希望将未来掌握在自己的手中，试图将所有方方面面都像科学一样精确的知晓。对此我们应该非常警惕，所以，“我们这些管理界人士对科学都有些痴迷，在我看来原因不外乎我们竭力要将世界本质上并无章法的感觉降到最低。我们憎恶世界其实掌握在一群疯狂鲁莽的人手中，去驱使他们的只有贪婪、需求、将权利和利益最大化的欲望这种感觉。在这样一个世界里，自然科学的庄严肃穆让人安心。”——斯坦利.宾（Stanley Bing），《商业量子论》（Quantum Business）。

　　但是，这种将管理科学化的方式，这种追求精确和确定性的思维，造成了我们看待企业成败时的简单化，从而得出我们如何进行成功的企业管理的非常简化的步骤、观点、方式等等。对此我们更应该极力去抗争，所以，“知识分子应该做的事情就是与过分简单化和简化论作战，就是要说，‘嗨，其实这事情不是那么简单’。”——克里斯托弗.希钦斯（Christopher Hitchens），《致一位‘愤青’的信》（Letter to a Young Contrarian）。

　　那么，当我们知晓了将管理试图“科学化”的问题之后，在我们与简单化、简化论做了抗争之后，我们应该怎么做呢？显然，下一步就是要接受企业管理上的各种复杂性，接受企业成功的不确定性，承认我们对企业成功或失败的原因，其实所知无几。这才真正为我们去思考管理、去进行优秀的管理，建立了现实的、实际的前提。所以，“一旦你坚定了世上没什么能被绝对证明的观念，生活就越发地像几率、机会、妥协的组合。在一个无事可被证实的世界里，改进残存的可能性的唯一方法就是掌握更广博的知识，形成更深层的理解。”——罗伯特.鲁宾（Robert Robin），《在不确定的世界》（In An Uncertain World）。

　　本书作者罗森维（Phil Rosenzweig）正是在这样的思考过程中，发现了商业成功的9大假象，其中排在首位的就是“光环效应”，其它8个假象是：因果联系、单一解释、关注胜者、缜密研究、长盛不衰、绝对业绩、本末倒置、组织物理学。从罗森维的角度，我们终于发现了传统的、流行的商业成功书籍，如《基业长青》和《从优秀到卓越》等，竟然充满了那么多的思维和分析缺陷，因为它们都犯了从这9个商业假象去分析企业成败的错误。

1、商业成功的九大假象

　假象一：光环效应
　　　倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等等。事实上，大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业先前的业绩。
　假象二：因果联系
　　　两件事也许相关，但不能就此断言哪一件决定了另一件。
　假象三：单一解释
　　　很多研究都将业绩提升归结于一项特定因素……，但实际上很多因素互相联系紧密，单一因素的作用常常被夸大了。
　假象四：关注胜者
　　　如果只是找些成功的公司分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司做对比，那永远也找不出公司出色的原因。
　假象五：缜密研究
　　　如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。
　假象六：长盛不衰
　　　所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸，长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。
　假象七：绝对业绩
　　　公司的业绩是相对而非绝对的。很可能一个公司的业绩大幅提高，但同时被竞争对手甩得更远。
　假象八：本末倒置
　　　成功的公司大多坚持战略一致，但不是坚持战略一致就一定能成功。
　假象九：组织物理学
　　　公司业绩不遵循恒定的自然法则，因此，尽管我们追求精确与秩序，还是不能像自然科学那样预测。

2、我们对企业成功的原因其实是很无知的

　　“上述关于乐高、史密斯、诺基亚的个案其实都是商业世界中同一个基本问题的不同版本，这个问题就是：优秀业绩背后的原因是什么？这是所有问题的源头，是华尔街版的圣杯。为什么有的公司功成名就，让股东都身家倍增；有的就只能勉强度日，业绩不温不火，甚至一败涂地？公司成败的个中缘由很难说清。乐高卖衍生商品错了吗？在当时，这个决定是很有道理的。只是到了结果出来以后，经过反思，乐高的决定才被说成是受了误导、考虑不周。乐高的投资确实没得到好结果，但这不意识着它错了。其他很多因素都可能导致乐高的覆灭，比如货币的变动、竞争对手的举措或消费者偏好的突然转向等等。而且我们也不能断定采用别的战略就一定能有好结果。然而每当我们看到‘偏离’这样的字眼，我们就难免会说乐高错了，这个词本身就暗示乐高的判断是十分愚蠢的。
　　“……沃尔玛如何成为全世界最大的公司？大到每天销售额高达10亿美元？规模大到销售了宝洁30%的产品、全美25%的一次性纸尿布和20%的杂志？大到可以以拒绝销售相威胁来审核杂志和CD？对这现象的理论解释很多：也许是因为‘天天低价’的策略，或是对细节的不懈追求，或是让每个普通人都做到最好的企业文化，或是在供应链管理上应用了复杂的信息技术，或是对供应商赤裸裸的压榨。那么这些解释中那些是正确的呢？还是所有的都对？哪条最重要？是不是有些因素一定要和别的因素结合才能起作用？其中有些解释，像沃尔玛利用自身规模降低进货成本或许能说明它今天的良好业绩，却解释不了它一开始是怎么做大的。这些问题所以关键，是因为如果我们想学习沃尔玛，如果想将沃尔玛的某些成功复制到我们自己身上，我们得明白应该学习些什么。这个问题其实很难说清楚。就像Frank Sinatra唱的那样：‘无知的我们，未知的天涯。’
　　“我们其实不喜欢承认自己的无知。社会心理学家Eliot Aronson发现，与其说人是理性的动物，还不如说是喜欢找合理解释的动物。我们需要合理的解释，我们希望周围的世界都有道理可说。……我们喜欢那种洞悉一切的感觉。我们喜欢一个说得过去的解释所带来的安慰，所以我们说某个公司‘偏离’了或‘漂移’了。
　　“再以股市为例。股市每天的上下波动，很像水中的花粉颗粒或是空气分子互相随意碰撞做的布朗运动。但是，如果将股市的波动归结为偶然作用就不太令人满意。看看CNBC上，专家们一边看股票行市自动收录机一边解释，‘工厂订单增加，投资者信心增强，所以道琼斯指数上扬’，或者‘投资者收回利润，所以道琼斯指数下降了一个百分点’，或者‘投资者打消了对联邦储备委员会调整利率的顾虑，所以道琼斯指数略有上升’，他们总得说点什么。主持人总不能对着镜头说今天道琼斯指数下跌半个百分点是因为无规则的布朗运动吧。”（P012-014）

　　“从当时的时代背景看，任何一篇文章都有理有据，它们对事件的解释合情合理。但是如果以这几年时间为背景的话，我们就不得不质疑记者们报道的公正性，有没有掺杂个人的观点看法。报道大多由一些事件拼凑而成，不管说的是业绩好还是业绩坏，是重生还是复苏。将事件拼凑成报道是不折不扣的奥威尔风格——以位改写历史是还历史本来面目，将过去的记录重新排序以形成更连贯的历史。这就是典型的重写历史以符合现在的需要。
　　“我被这些前后截然不同的记录弄得稀里糊涂，于是就和这些文章里最热情洋溢的一篇的作者取得了联系——也就是2000年5月《财富》对思科歌功颂德的那一篇。我问《财富》的总编Andy Serwer怎么解释2000年的大肆吹捧和后来的严厉批评，Serwer的回答相当诚恳：‘我想这是钟摆效应，可能我们都深受时代影响，没有超脱出来，有些地方夸张了一点。’
　　“……即使是《财富》、《商业周刊》这样的主要刊物也自然而然地倾向于夸大成败，用简单的话解释一个公司的业绩。这样故事会讲得更好，但也把我们引向了一条危险的路。
　　“……但是这里还隐藏着一个更深的问题。与其说思科的遭遇反映了新闻界普遍的浮夸风气，倒不如说它反映了一个基本问题，那就是，即使一个公司的业绩摆在我们眼前，我们也不太容易理解它。这些年思科得到的关注和媒体的重视程度，使得即使经验丰富的记者和享有盛名的学者都不能准确地找出思科成功或落败的原因。……其实，我们也许不懂业绩优秀的原因是什么，所以我们找了些简单的词句，聊以解释发生的一切。”（P038-039）

3、光环效应假象：被大概印象迷惑的心理趋向

　　“光环效应有好几种。其中一种就如桑代克所说，是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。对大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易事，将它们都混为一谈倒是常见的趋势。光环效应就是心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。”（P061）

　　“光环效应不仅仅能减少认识失调，同时还是一种启发、一条经验法则，人们用它来猜测那些不好直接衡量的事物。我们倾向于抓住那些看得见摸得着的、看上去很客观的相关信息，然后就把一些摸棱两可的因素说成是这些信息的动因。”（P063）

　　“我们人类有种天然的倾向，容易用自己认为可靠的线索作为基础来划分功过是非。”（P064）

　　“为什么我们对公司业绩的了解总显得那么匮乏。相对于在这一研究领域投入的精力来说，为什么我们始终找不出各家公司成败的根本原因？实际上，我们的商业思维被一系列假象所左右，首当其冲的就是光环效应。经理、记者、专家、学者各色人等，往往以公司业绩为基础总结出几条提升业绩的原因。因此，即使我们进行大规模调查，收集大量数据资料，一切努力的结果无非就是将各种光环效应叠加。
　　“扭曲我们商业思维的假象远不止光环效应一种。……我们将看到更多的假象，不过从很多方面看，光环效应堪称众假象之本源。很多谬误不是光环效应本身，就是光环效应和其他谬误的结合体。它们减弱了数据的质量，降低了我们清醒思考的能力，使我们找不出影响公司业绩的真正因素。”（P074-075）

　　“在日常生活中谈论各种商业话题时，不管谈的是决策过程还是员工；是领导还是什么别的话题，我们的观点总是受到光环效应的影响。它流毒于我们的日常谈话中，也遗祸于报纸杂志之上，还影响案例分析和大规模取样调查的准确性。与其说这一现象的产生是有人故意歪曲事实，倒不如说这是人类固有的自然倾向。人们总是喜欢显而易见、看上去客观公正的事情为基础，评判其他模糊抽象的事情，只不过光环效应作用太大，讲出连贯的故事的欲望太强烈，赶上潮流的趋势太诱人了。”（P079）

4、成功不是随机的，但它转瞬即逝

　　“这意味着企业的表现仅与运气有关吗？……不是，成功不是随机的，但它转瞬即逝。为什么？正如伟大的奥地利经济学家约瑟夫.熊彼特所说，资本世界中最基础的竞争力就是创新——不管是产品、服务、经营方式哪方面的创新。他同时代的经济学家大都认为企业间的竞争方式无外乎降低同类产品或服务的价格，而熊彼特在1942年的《资本主义、社会主义和民主》一书中指出了创新为本的竞争方式：
　　不竭动力来自新顾客、新产品、新型生产和运输方式、新市场、企业创造的新组织方式。
　　每条战略只有在当时的情境中才能显示出自己的重要性，必须要将它看成持续的创造性破坏的狂风骤雨中的一员，而不能不顾这一事实，以位市场永远都波澜不惊……
　　“一些公司开拓创新，另一些败走麦城。但从更广阔的进步与改善的框架中来看，失利的公司也起了自己的作用。主流的框架并非稳固持久，而是熊彼特所说的‘持续的创造性破坏的狂风骤雨’。某个公司在辉煌之后归于平淡既合乎规律也并无意外之处。
　　“……市场经济下竞争的本质，竞争优势很难持久。当然，如果你愿意，也可以回顾70年的商业历史，挑选出一批历久弥新的公司，但这种选择的依据是结果。总体来说，看一下大范围内公司的表现，就会发现一时表现极佳的公司随后就业绩平平这一趋势。公司能按照蓝图获取长盛不衰的说法令人向往，但我们找不到证据支持它。”（P118-119）

5、战略抉择的不确定性，以及真相本来的简单面目

　　“按照管理大师、商学院教授之流的说法，只要悉心呵护，循规蹈矩地关注某些因素，如四大要素、六个步骤、八大法则之类，优秀业绩指日可待，成功唾手可得。但按照希钦斯的说法，强调这些步骤公式可能反而模糊了真相本来的简单面目，还加深了只要遵循某些步骤就肯定成功的谎言。……但实际情况可能比公式简单多了，公式会蒙蔽我们的视线，使我们无从洞悉内情，不知道尽管我们努力提高成功几率，但业绩的核心很大一部分仍无从确定。业绩的本来面目可能没看上去那么复杂，但也并非任人操控，想要什么结果就有什么结果。
　　“这就是我对公司业绩的看法。”（P162-163）

　　“这些书都没有认清核心真相：战略总有风险，因为我们无法断言抉择会带来怎样的后果。战略抉择的不确定性可用如下原因解释。首先是消费者，消费者会接受还是抵制一种新产品或服务？他们的购买热情怎样？这些都很难说清楚。
　　“……第二个风险和竞争对手有关。即便我们能准确预测出顾客动向，仍然还要和对手抗争，对手之中同样也有可能准确预测我们的动向、做出类似抉择的，或者因为某一划时代的产品或技术一举将我们甩在身后。预测对手动向准确性一般很小，尤其当对手同时也在预测我们的动向时。
　　“……第三个风险源是技术进步。有些行业相对稳定，产品变化不大，消费者需求长期稳定。……但是在其他行业，技术变革日新月异，战略抉择接踵而至，每一个都关乎生死。
　　“……知道了这三个原因——不确定的消费者需求，不可预测的竞争对手，日新月异的技术，就了解了为什么战略抉择总是风险重重。
　　“……最终的风险源不在公司的外部，不是顾客、竞争对手、技术之类，而在于公司内部能力的不确定性。事实上，由于实际情况中具体的员工、技能、经验，经理人并不能准确地说出自己的公司将如何应对一系列新行为——战略专家称之为‘因果模糊性’，意思为公司内部繁杂而微妙的关系，使得我们很难知道采取某一系列行为之后会出现怎样的后果。有了上述因素，战略决策中一贯存在的风险性就一目了然了。（P164-167）

6、不是因为成就，而是决策方式和管理之道

　　“对鲍尔默和其他任何一位经理人来说，世间不幸就是世上根本没有什么神奇的公式、解密的方法，没有瓶中精灵手握成功秘诀。究竟什么对企业有效这一问题的答案其实非常简单：什么都没效，至少不会永远有效，永远有效就不是商业的本质了。然而这一深刻见解不管多么准确，始终让人难以释怀。管理就是采取行动，就是做事。那么能做什么？第一步就是摆脱左右我们商业思维的种种光环，要意识到，励志故事虽能给人些许安慰，但其预测能力不过是热带小岛上的一副椰壳耳机。经理人如果能认识到商业成就都是相对而非绝对的，要取得竞争优势就要仔细计算风险，管理自然会大为改观。少数几家公司可能长盛不衰，它们的成就应该被看成一小段一小段的短期成就，而不是这些公司刻意地追求卓越。……好的决策未必能带来好的结果，不好的结果也不一定是错误决策的产物，因此要坚决抵制仅仅根据结果划分功过的倾向。最后，要承认运气在企业成功中起的作用。公司当然不是仅凭运气就能成功，高水平业绩不完全是随机的，但是运气的确起作用，有时候起的还是关键作用。
　　“这些看起来让人灰心丧气，实则毫无必要。影响商业业绩的很多因素游离于公司之外的事实不应是我们的烦恼源泉。”（P178-179）

　　“幸运的是，我们还有好几位堪称楷模的经理人，他们看世界的眼光清楚又准确，丝毫没有假象。他们从不吹嘘自己不败的职场生涯，也不大谈诚信谦卑之类的陈词滥调，尽管诚信谦卑也很重要，但他们从不摆出只要做到这几点就能成功在握的样子。他们眼中的商业世界不是一个理想世界。……我们要研究的执行官罗伯特.鲁宾、安迪.格鲁夫、格瑞诺（Guerrino de Luca）都非常成功，所以看上去好像我也是根据结果挑选的样本。……但我并非因为他们的成就才选择他们的，而是因为他们的决策方式和管理之道，他们如何在做出风险抉择时睁大双眼，如何追求卓越的执行。”（P179）

　　（罗伯特.鲁宾和或然性管理）
　　“在他的回忆录（曾注：即《在不确定的世界》）里，鲁宾写道：‘指导我在商界和政界经历的根本观点是，没有任何事情能够被证明是确定的。这一观点的一个推论就是或然性的决策。对我来说，或然性思维不只是一种理智上的建构，而且是一种深深植根于我灵魂的习惯和规则。’这一观点最初形成于他的大学时代，大学时他学习了哲学，学会了不要随意接受表面观点，而要用怀疑的思维模式来接近读到和听到的东西。华尔街的岁月磨砺了鲁宾的思维方式。在华尔街，没有一件事是确凿的，没有一条公式能通向成功，‘成功是通过评估所有已掌握的信息，尝试判断各种结果的成功可能性，以及与每一种可能性联系在一起的收益和损失而获得的。我在华尔街的生活是建立在我每天做出的或然性决策的基础上的。’
　　“……鲁宾的态度里时时流露出对复杂性和模糊性的尊重，以及得意时的谦卑和失意时的坚持，这不仅让他在高盛的岁月获益良多，同时也让他在政治生涯中受益匪浅。”（P179-180、P182）

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《光环效应》：以及其它8个商业错误如何蒙骗管理者
The Halo Effect:... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers
[美]罗森维Phil Rosenzweig
2007年初版于美国
北京师范大学出版社
2007年9月第1版