一本在管理学中,传的沸沸扬扬的《海底捞你学不会》。因为公司的要求,让我们都去读读黄铁鹰老师的新作《海底捞你学不会》,所以才有机会去认识张勇,去了解海底捞,去体会那种感动,去解迷所谓的“学不会”。
打开书的那一刻,就觉得有种非让我看到底的力量,当把那三个推荐序看完,脑海里就产生了一种很强的疑惑。为什么海底捞的生意永远都那么好?火锅对于夏天来说是淡季的,但对于海底捞为什么生意也会那么好?餐厅的工作是非常辛苦的,为什么那里的员工都还从心里笑?为什么那里的工作人员大部分都是乡下的孩子呢?连层次高的也是……经过几天的努力,我终于看完了,有些故事也让我流过泪,也明白了一切迷惑。海底捞的管理,我所明白的就用两个词表示:与众不同和人性化。
海底捞,所谓的与众不同:
在推荐序一里,宁高宁就说:“大部分企业不缺制度,制度也能起很大作用,可仅有制度会造成机械和被动;大部分企业都有奖励,金钱当然起很大作用,可仅有奖励会造成交换隔膜;很多企业都有理念、远景及使命,可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞,只有把这三者适当地放在一起了,企业才是一个完整的管理系统。”张勇做到了,海底捞也做到了。
制度,
每一个公司和企业都会有的,这是管理层必须的手段。我不去说别人的制度,就此谈谈海底捞的制度。
只要去过海底捞的顾客,都会知道这一点制度的:刚到店的门口,服务员都会笑容可掬,避免不了排队,但是在排队的时候,会享受免费美甲擦鞋等服务。当你在点菜的时候,如果点多了,会有人提示您不必再点或者可以点半份,如果实在想点,吃不完也可以退,还没等你叫他来添水,早就忙不迭的问你还要不要加点。服务员还会赠送免费的小吃、打折或免单,桌子上会有专门装手机的袋子,如果有孩子的话,会有专门的婴儿椅。这是表面上的制度。每一个餐厅都可以做,都可以学。但是有哪家可以像海底捞一样坚持不懈,真心服务呢?而我们这些顾客去吃饭,不都是想服务好吗?海底捞就是凭借“服务”这张牌立足于竞争异常激烈的餐饮业。
金钱,
每个公司和企业都会有惩罚和奖励。海底捞也是。
在海底捞里,每期都会评出一些好的员工,然后把奖金发给他们,不是给他们的本人,而是他们的父母,有些员工的父母还有可能去旅游。这种奖项,是在感动他们的父母,并温暖他们自己的内心,出门在外的我们,随时都会牵挂在家的父母,都想让父母过上好些的日子,呵呵!海底捞真是厉害。
在这本书中,张勇的有句奖项的话令我很震惊“在海底捞做店长超过一年以上,不论什么原因走,海底捞都要给8万元的"嫁妆",包括被竞争对手挖走的。”能不震惊吗?有谁不会震惊呢,在其他的公司或是企业,你要是走就走吧,是人才的话会说些好话,劝你留下了,但是那个老总或老板会给你钱呢?还是8万啊!
当然,如果你犯错了,也会有惩罚的。在海底捞,如果你犯错了,如果你承认的话,你会还有机会,但是如果你没有改,即使你流多少泪,也不会让你留下的,不是海底捞的管理人没有人味,毕竟给你机会了,只是你没有把握而已。
理念,
在成为一个正式的海底捞员工是,都要做出如下宣誓:
我愿意努力工作,因为我盼望明天会跟好;
我愿意尊重每一位同事,因为我也需要大家的关心;
我愿意真诚,因为我需要问心无愧;
我愿意虚心接受意见,因为我们太需要成功;
我坚信,只要付出总有回报。
海底捞在晋升制度方面做得非常好,例如管理晋升途径:新员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区总经理——海底捞副总经理。这一系列明确的晋升制度可以使员工看到明天的希望。员工在工作上也知道自己下一步的奋斗目标,也深刻明白只有公司的明天更好,自己才能更好。员工期盼明天的到来,会使他在工作时具有主动性,积极努力工作,而不是依靠某人指挥或者制度约定在此磨洋工。张勇给员工提供改变命运的平台,并倡导“让别人相信明天的蛋糕会有自己的一份。”这就是员工努力工作的最佳动力。虽然许多公司不可能有那么多的职位供员工提升,但可以把工资设定很多档次,提升员工的积极性与主动性。
很多公司用上百万的年薪挖来职业经理人当总经理,可是这个总经理连5万元的签单权都没有,这叫什么信任?相反,海底捞的普通服务员有给客人免单的权力,这才叫真信任。就像黄铁鹰老师说的“人有权,才有胆;有胆,才不怕犯错;不怕犯错,才能创新。”张勇在海底捞公司的签字权100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、王程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。最重要的授权是给予基层的服务员:不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一单。但是,在这种情况下,也会有人滥用私刑,人,不能说全部都是诚实的人,而且还是在那种诱惑下。张勇也考虑了这些,但是他会管理,用人情去赌这一把,减少了一些危害。黄铁鹰老师也提到“好的管理一定要激励为主,监控为辅,这样才能让大部分员工感到被信任。人被信任了,就会‘士为知己者死’,管理就事半功倍。”
而且,张勇考核海底捞也是与众不同的。大多数的公司和企业,都是考核利润。而张勇却说“考核利润没用,利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。另外,利润是很多部门的综合结果;每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚。不仅如此,利润还有偶然因素,比如,一个店如果选址不好,不论店长和员工怎么努力,也做不过一个管理一般,位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权,你硬要考核分店的利润,不仅不科学,也不合理。”
他说的很多,也考虑的很全。绩效考核有句名言:“考核什么,员工就关注什么”。
张勇还说“我们不仅不考核各店的利润,我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏,那黄瓜菜不早就凉了。这就等于治理江河污染,你不治污染源,总在下什么检测、过滤、除污泥,有什么用?我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标,一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养……”
制度与流程在保证质量的同时,也压抑了人性,因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位——大脑。而张勇很明白:让员工严格遵守制度和流程,其实等于雇用一个人的双手,而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的“机器”,任何人都不可能像机器不走样的重复同一个动作。
而要是让一个人的大脑去工作,那就得让他心甘情愿,把公司当成家,就得让他感到幸福。
人性化
序三中,张维迎说“生产者要获得利润,就必须为消费者提供满意的产品或服务,为消费者创造价值;企业家想要有雇员追随,成为他人的老板,就必须给雇员提供足够好的工资待遇和工作条件,并对后者的行为承担连带责任;工人要得到能维持家庭生计和改善生活的工作机会,就必须生产客户愿意购买的产品。更通俗的讲,就是‘利己先利人’”。
在上面也提到,张勇明白,要雇用员工,不仅要雇用他们的双手,最关键的是他们的大脑,要让他们大胆的创新,开动自己的思维。前提是,他们心甘情愿。
海底捞的员工大部分都是从乡村来的农民子弟,但是他们住的都是城里人住的正规住宅,里面有空调和暖气,每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此,宿舍必须步行20分钟之类可到达工作地点。因为北京的交通太复杂,服务员工作时间太长,这些还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠。
不仅如此,海底捞还有专人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单;宿舍里可以免费上网,电视电话一应俱全;海底捞员工称他们的宿舍拥有“星级”酒店的服务!
不仅如此,海底捞的培训就不仅仅是工作的内容,还包括怎么看地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯,怎么使用银行卡……
不仅如此,他们的工作服都是100多元的衣服,鞋子也是名牌运动鞋。因为他们的工作很繁重,特别累脚。
不仅如此,海底捞还会想到员工的父母。海底捞领班以上干部的父母,每月会直接收到公司发的几百元补助。每年都会组织优秀员工的家长去海南旅游。每年的春节,海底捞怕员工的假期不够,所以享受7天的有薪假。如果按每人每日基本工资40算,每个春节海底捞要比国家法定假日多支付给每个员工160元,工万人就是160万.
"家",是一个温馨的地方,是一个避风港。所以张勇对待员工的福利各方面都比较好,尤其是员工的生活起居都有人照料,甚至对员工的家人都照顾,这种无微不至的关怀怎能不让人感动,怎能不让人把海底捞当家,怎能不为海底捞的效益着想,员工们如此想,张勇给予的授权才不会乱用。有了优秀的员工就不怕创造不了良好的效益。有些公司虽然提出“以公司为家”之类的话语,但实际上,员工一旦下班,立马回家,丝毫不眷恋公司,觉得能越早离开越好,在这里没有温馨,有的只是尔虞我诈;在这里,没有宽容,有的只是尖酸刻薄……口号终归停留在口号的位置。
世界上所有的生物,关键是人,不仅需要吃和爱,还需要希望。有希望,再苦再累,活着都有劲儿;没希望,天天养尊处优,顿顿山珍海味,活着也没意思。
在海底捞的晋升阶梯上,学历不是必要条件,工龄也不是必要条件。只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步,就能成为海底捞的干部和骨干,他们就能再城里买得起房子,他们就能改变命运,仅仅就是用自己的双手改变命运。比如杨小丽(副经理)、袁华强(北京大区总经理)、林忆(北京大区经理,仅23岁)。这就是他们所看到的希望。他们用自己的双手所改变的命运。“我们不能选择出身,但我们能选择不断学习,改变命运。”
海底捞的员工,利用麻将的精神去工作。看到这篇的时候,我就想到了一个电子书茅侃侃写的《像恋爱一样去工作》。是的,每个人都会有些爱好,而那些爱好,因为我们有那种兴趣,所以,不管多难,我们都会努力下去。利用那些精神去工作,“用心的人学东西就能学进去,大不了慢一点,但迟早能学会。”
张勇读书颇多,尤其西方哲学对他的熏陶不容忽视。他多次引用杰克逊《独立宣言》中“人生而平等”及他“在海底捞我能说了算,我要尽量追求我认为的公平。”
海底捞实行“人治”具有很大借鉴意义。人治,可以“因材而治”,具有很大的灵活性,根据具体情况具体人,提出有针对性的措施,避免了生搬硬套的不当举措。公平,这一点在人治当中非常重要。公平,员工可以看到希望,看到未来;反之,员工只会抱怨、牢骚,而这种抱怨、牢骚像瘟疫一样蔓延,私底下员工窃窃私语的现象不断壮大,有可能出现集体罢工现象。制度治人,虽然理论上看似公平,其实不然,制度永远都是条条框框限制人的,而不利于员工去创造,尤其是现在许多公司的制度只是个别领导闭门造车,从不考虑员工的感受或者意见,一味的“禁止”“罚款”“处分”之类的话语,而缺少“请”“奖励”“鼓励”之类的言辞。毕竟这些制度是用来约束员工的,应该多听听员工的意见。闭门造车的制度只会适得其反,只有两种结果:(一)公司人员不停地离职、入职,反反复复地恶性循环。(二)制度只是成为一时“严打”的后盾,慢慢就会被现实淘汰。
随着民营企业的壮大,随之产生许多亟需解决问题,用人的问题首当其冲。民营企业之中用人多是任人唯亲而非唯才是举。无论你有才无才,只要是领导的亲戚或知己都可以当上领导,反之,再怎么有能力的员工只能默默耕耘直到绝望的离开。这种现象会使员工感觉前途一片渺茫,在怎么努力也只是一个普通员工,所以稍微有一点机会,员工便辞职,即使在新的工作岗位没有发展前景,也不愿意在目前岗位终老。
张勇一直鼓励员工学习,以致于服务员可以做副总经理,并创办自己的培训学校,自己培养适合自己企业的员工,因为每个企业自身的企业文化及主客观条件不同,任何学校培养的学生不可能完全符合某一个企业的需求。张勇自己培养自己企业所需的人才的这种做法将影响深远。海底捞“三无产品”人员居多,但并不代表他们没有能力。他们从基层做起,经验比谁都丰富,等到他们当了小区经理、大区经理就要去读MBA、EMBA,因为他们经验固然重要,但缺乏理论框架的知识,在基层,这些知识也许用不上,但到了管理层,这些专业的管理知识将会起着引导作用。企业自己出资培养所需人才,在国内企业当中已不是什么新鲜事了,但像张勇这样大量出资培养的并不多,知识型人才在企业中的力量不可估量。
不管你做的企业是大还是小,都得存在一种“恐惧”。只是,要做的,及时发现问题,及时解决问题,才是关键。
张勇就提到“我总有一种无形的恐惧,我们海底捞是一个平民的公司,没有任何根基,没有任何背景,做到了现在这么大,而且会越做越大。生意越大,麻烦就越多;如果我们是上市公司,碰到惹不起的人和麻烦,可能就多一层保护,至少上市公司的地位和社会股东也能帮助我们。”
张勇还说“第一,由于监督检查的力度不够,公司被一些表面现象所蒙蔽,没有及时发现问题所在;第二,因为我们的管理人员缺少危机意识,感觉不到问题的严重性,对一些不良现象没有及时制止,让这种不良风气慢慢扩散了。值得庆幸是,我们发现的还算及时,现在已经把这种不良风气刹住了。”
真实的世界是灰色的,任何有效的管理方法,一定是既需要流程和制度,有需要管理者的感觉。
再次回到那个“学不会”。学不会,不代表不可以学,我们完全没有必要去学会,也学不会,因为每个企业有着自身的特点。黄铁鹰老师说过“企业管理不是科学,而是艺术。科学必须是能重复验证的东西,是能够用数学、逻辑和实验重复证实因果关系的东西。艺术就是不能用数学、逻辑和实验,重复证明因果关系的东西,但也不能证明没有!这就是所谓不能证实,也不能证伪的东西。而任何艺术家的成功,主要靠其本人的天分和努力,同别人的关系不大。
海底捞的发展对中国的服务业将起着标杆作用,它会催生一批新的“海底捞”。对其他企业起着诸多借鉴的意义,就让我们拭目以待吧。
——夏末的向日葵
海底捞的与众不同和人性化
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