海底捞你学不会

11年的时候就无意中看到过这本书，但是一方面因为对餐饮与服务业没兴趣，同时对此类题材的书心里抵触，一直没有机会看。国内在管理与营销方面写的比较的好书特别少，管理学本身偏艺术，艺术很难像制度与规范一样用文字的形式记录下来加以学习或者复制。

但是仅用三天晚上的时间把这本书看完了，看的时候感触颇深，边做了笔记。黄老师用故事的形式讲海底捞，一开始很担心故事过于形式化以及存在夸张或者虚构的成分，但是逐一看完，并结合自己过往已有的工作经验，体会很深刻。

在整个阅读过程中，一直努力把思维脱离出来，结合目前自己所处的现状去解读和理解每一个故事，黄老师并不是再讲海底捞的服务、海底捞的营销，而是去将如何管理好一家公司，并如何塑造公司的文化，让公司能够可持续发展与扩张。


一、公司文化

谈到公司文化的时候，心里很不是味道。以前的老东家同事大部分反映的问题就是公司没有企业文化，但是公司却总是形而上的提公司愿景、目标、文化等，形成很大的反差。虽然不是高管，自己也一直在捉摸如果自己开公司那文化如何形成，包括组织内的比如自己所属的部门，部门是否有部门文化，以及部门文化怎么形成。但是所有考虑的问题与解决问题的角度都是从文字层面去解决。

其实当从张勇一个开始的时候，就有了企业文化，企业文化就是他的性格，随着组织的形成，组织塑造的氛围就是企业文化。当我们抱怨自己的公司没有企业文化的时候，一方面是我们感受不到团队的核心骨，一方面我们看到的团队氛围与内心文化不匹配。公司的文化从很大一方面是映射最高领导人的品性。抓文化首先就要从最高领导人品性抓起，言传身教。想到最近在给一家地方团队做咨询的时候，了解领导是一个品性很好的人，员工对老总评价很好，但是也抱怨没有公司文化。从了解的看应该是组织脱节，老总很忙，包括中层基本都很难接触到老板，老板对业务比较甩手。

企业文化并不是刻意去塑造，从有人的那一刻就有文化了，随着团队成员增多，组织行为就体现出来。当自己以后有成熟的公司，感受不到企业文化的时候，是不是要考虑首先是自身的问题，而不是盲目的去定制各种策略，为解决问题而解决问题。


二、关于方向

海底捞选址的方法：扎堆的地方开，餐馆多的地方，地点准没错，即使租金高，竞争激烈，如果我们做的比对手好，还是能赚钱的。

虽然讲的是选址，却是今年从年初到现在感触最深的一个观念，刚从前东家出来的时候，对自己说再也不进入这个行业一方面是熟悉没有新鲜感其次是疲惫。总想着去做一些所谓潮流、创新、比较酷的产品。但是后面连续几件事让自己观念发生转折点。就跟选址一样，选扎堆的地方，我们在选项目的时候，也总是避开红海，这就是所谓的定位。但是现在觉得红海才是盈利模式成熟的地方，大家都做肯定能赚钱，我们选择大家都做的项目而且被快做烂掉的项目一定是已经有非常清晰的盈利模式以及一套的流程与标准。这样我们需要做的就是比其他团队好一点。所以最后谈的竞争核心力其实就是人的竞争。

以前总是看不起招聘这个行业，特别是本地化垂直，但是走访之后发现招聘垂直项目是地方所有垂直项目中最早有清晰盈利模式的项目，每个地区都有一两家垂直招聘网站在闷声发大财。考虑权衡，同时考虑到自己有这方便的经验，今年团队就开始定位在本地做招聘。饼不想画的很大，而是做好最临近的事情，这个想法与海底捞绩效考核不谋而合。觉得海底捞的服务并不是他的核心竞争力，而是他的价值体现。关于价值，自己有一个原则是所做的产品能够给用户带来现在没有的体验与服务。如果当地有一家做招聘比自己预期的模型要好，自己坚决不做。因为我不能为整个行业创造价值。就像企业建站，包括现在流行给企业做APP，一直觉得做这种事情是没有价值的事情，虽然能赚钱但是他不能给企业或者说这个行业带来真正的价值。这种东西无非是通过信息不对等骗钱而已。包括目前自己在做招聘，了解到大部分网站都给HR做代发的服务，觉得是非常可笑的一个服务，但却真实存在这个需求，整个行业的HR不规范，而且很多HR在公司是一身多职，但如果一个HR连自己本职的工作都不能渗入的话，将来也很难给自己职业生涯有所拓展，这样会让整个行业更浮躁，很多HR是被养坏了的。但是有竞争就有屈服，价值的底线在哪，其实自己也很难衡量。


三、关于扩展

海底捞的店面与片区的扩张其实与公司的项目扩展形式差不多，记得老东家在扩展项目部门之后但几乎都出现管理不善。扩张的角度从业务角度出发，而海底捞：有到岗的人才考虑扩张，事都是由人做起来的。这跟自己一个理念很符合，大公司一直强调铁打的平台流水的兵，但是企业真不要有这种心态，我们的产品、服务、业务都是由能力强的人做起来的。一个能力强的人能给团队培养好几个能力优秀的人。产品的管理本质上还是人的管理，人管理好发挥了每个人的能动性组织才能良性的协调起来。


四、关于培养

谈到人才培养，当张勇把能力强但是不能够培养的下属的店长开掉，觉得还是蛮有魄力，这个魄力源于突破情感线。在管理中我们会经常调侃到如果管理忙的要死，下面的人无所事事，这个管理再强也没有用。培养不仅仅是一种能力，而是一种开放式的心态，我们要从心里去关心每一个，而不仅仅是表面的生活嘘寒问暖，更多的是关系他的职业成长，如果不能够让下面的人成长起来，自己也得提升空间很难，最重要的是耽误了别人的青春，别人跟你混看不到希望。很多人总是担心教好了徒弟饿死了师傅，其实很多行业都普遍存在这个心态。甚至从宏观上看一家公司也是，一些公司吧一些资料当做机密，生怕下面的人学会了然后跳槽走了。一种非常短视的做法。千人千面，同一个运营思路不用的人做出的结果和效应都不同。企业的核心是让团队成员不要走弯路再最快的时间成长起来，公司也就成长起来。有最好的运营方案没有很好的执行人，其实也是空谈。


五、关于绩效考核

这是让每一个公司都头疼的问题，老东家做了几年的绩效考核每年都是狗屎，同时让公司的信誉度在员工不断下滑。最常规的方式制定KPI然后层级分解与承担。自己一直也没有意识到这个问题的弊端，这次张勇的考核方式让自己豁然开朗了。其实还是心态和心胸的问题。我们只注重结果没有注重起因于过程，等结果出来的时候其实项目就已经死了。所以绩效考核的核心在于动机。从源头解决问题，我们解决了所有员工的能动性，后面的事情都不成问题。其次不能有绑架式的绩效考核，当部门如果对KPI不可控的时候，公司为整体考虑，其实说白了就是高官自以为了。


六、关于竞争力

不谈核心竞争力，就谈谈如何能够在众多竞争对手中胜出。海底捞盛名是因为他变态的服务，但是他们自己却认为不是服务，而是他们在几个面都做的比竞争对手好一点。的确，企业管理是一个系统的工程，不可能靠一招鲜。我的概念中产品和管理是一模一样的东西。经常会有问题，包括自己一个投资的朋友上次问我，你们的核心竞争力是什么，自己答不上来。但是对这一仗能不能打胜，心里非常有谱。因为自己熟悉我们的每一个面与竞争对手面的差异。我们的产品会比你好一点，我的服务会比另外一家好一点，中庸吗？不中庸。太多产品的核心竞争力是被文案逼出来的。


七、问题处理优先级

思维固化我们总觉得老板比中层重要，中层比员工重要。现在想想逻辑的确有问题，整个公司的意识父母是顾客是我们的用户，但是接触用户的往往是第一线的员工。就像用户对公司的形象塑造是从客户、编辑身上形成。所以最前线的问题是最重要的问题。我们不能够怠慢衣食父母。其次是中层与员工的问题。这个思维太受教了。也让我们做事看动机、看目的、看根本。第一线最重要。


八、关于换位思考

一般在解决问题的时候就需要进行换位思考，但是对于没有体验过，就不能够进行很好的换位思考，这也是很多空降兵来到一家公司总是出一大堆的问题，自己也埋怨，我换位思考过呀。其实这种换位思考都是近台看戏。特别是在管理上提出解决方案，记得老东家的人事发现厕所很脏，总是抱怨员工素质低，却没有去深入了解为什么会这样，只是看到表面就给定论。流水线上某一个环节出了问题，如果自己能够深入的去体验一段，才能够提出良好的解决方案，就像产品人员一定要做做客服，甚至技术人员也要去做做客服，了解自己的产品和技术给用户带来多大的困扰，才能够好的解决问题。

换位思考不是坐在凳子上的，而是身体力行去做，去了解。