阿米巴经营不是京瓷成功的关键

所谓的阿米巴经营，主要包含两个内容：

        1. 在企业的组织形式上，按照一定的颗粒度把企业分割成独立核算的单元，其目的是鼓励和引导全员参与经营。
        2. 在企业文化和价值观上，塑造高度的统一，保证各独立单元的目标的一致性和对各独立单元的可控制性。

换句话说，所谓的阿米巴经营，就是在形式上分权，在精神上集权；在制度上采用联邦制，在文化上采用独裁制。这两点互为支撑。制度的分权必须以精神上的集权为保障，统一思想了才可以保证各诸侯联邦步调一致。阿米巴经营，就是京瓷这个组织的宗教和制度。

其实，任何一个组织，不论是企业、军队、还是政府，不论是一个球队、一个国家、还是一个家庭，其组织的稳定性和效率，都取决于形式（制度）和精神（文化/信仰/价值观）这两方面的安排。而后者，才是前者成功的保障。这是为什么西方的企业，不论采取什么样的制度（不论是矩阵管理还是事业部管理，不论是垂直管理还是区域管理，...），在企业发展之初，就会首先树立企业的价值观（value），愿景（vision）和任务（mission）。

管理领域有一本著名的著作，《基业长青》，其基本论点是：成功的企业靠几个牛人，优秀的企业靠的是完善的制度，而卓越的企业靠的是先进的文化。

有些企业，由于它的出现，改变了人的生活方式，改变了人对事物的认识，甚至改变了人类社会的进程，这种企业，才称得上是伟大的企业，比如AT&T, Microsoft, Intel, Google, Boeing, ...（阿里应该也算，虽然现在还不太好确定）。
有些企业，虽然规模很大，运营很成功，但我们很难称之为伟大的企业，比如Walmart, Dell, 以及中国的那些所谓大企业。

跑题了，回来接着说阿米巴经营。

阿米巴经营在组织形式上的安排是比较有创新的。阿米巴经营方式很容易被误解成事业部制的组织方式。阿米巴实际是在事业部之下的更为细分的独立单元。阿米巴经营绝对不等同于水泊梁山式的无为管理方式（其实事业部制也不是水泊梁山），阿米巴经营对管理水平的要求是很高的。原因是：

        1. 阿米巴经营是一种创新的组织手段，至少是一种比较少见的组织手段，要让企业内部的员工理解和接受这样的制度，难度是可以预见的。企业采用一种新的管理方法或工具的目的往往是要改善或加强管理，而事实往往正相反，如果没有好的管理做基础，新的管理手段根本不可能推进下去。比如，CRM无疑是企业管理的一个重要完善和得力工具，但如果企业既有的管理意识和管理水平很低的话，CRM是不可能上线应用的，至少不能达到好的使用效果。所以我推测，京瓷在实施阿米巴经营之前就具备较高的管理水平了。或者即使没有采用阿米巴经营，稻盛和夫也会找到另外一种有效的管理方法使得京瓷走上成功之路，因为他本身就很重视管理，这一点从这本书的字里行间都可以清晰地看到。所以重要的是领导者的认识高度，而不是他采用的方法。
        
        2. 要在企业内实施这种经营手段，企业的组织架构、人力资源制度、财务制度、会计制度等等所有，都必须相应地调整。

        3. 阿米巴经营方式最大的弊端就是各单元之间的合作。水泊梁山是不需要部门合作的，一个人一个山头，一个人一个队伍，各自为政，只要统一向大王交粮食就可以了。山头和山头有冲突了，靠大王仲裁一下，或者干脆打一仗。事业部制是用制度的方式，按照业务的独特性，通常是按照行业或者产品，将业务划分为相对独立的单元。事业部之间的重叠和冲突相对较少（只是相对，其实也很多）。而阿米巴经营，是把一个事业部内的原材料、制造、加工、销售的各环节都独立了，这些部门之间的联系是如此之紧密，所以一旦单独核算，冲突和矛盾的必然性和经常性可想而知。要想阿米巴方法得以实现，必须克服这个阿米巴自身的致命弊端。要克服这个弊端，有三个必不可少的条件：第一，强大的企业文化和统一价值观为基础，这是稻盛和夫在书里一再强调的；第二，有一个强势而独裁的领导；第三，有较高的管理水平。

总之，阿米巴经营是一种经营方式，而不是管理能力。这种经营方式，或者任何一种经营方式，都需要强大的管理能力做支撑才能实现。如果误认为自身企业管理水平低下，希望通过引进阿米巴经营来提高管理水平，那绝对是因果倒置了。这是为什么很多企业的ERP实施不成功的原因。（当然，实施阿米巴经营或者ERP、CRM肯定会进一步促进企业的管理水平的提升。一个本身很注重仪容的人，会花钱买来得体的衣服，而那身衣服确实会让他更精神。如果有人认为是他的良好外观是因为那身衣服，也买来穿在身上，一定会奇怪地发现达不到别人的效果，因为他忘记了自己的大肚子和小短腿）。

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阿米巴经营和文化

我非常同意稻盛和夫一个观点：支撑阿米巴经营的是一种哲学。

我认为阿米巴经营是东方文化的产物，或者说是日本文化的产物。这种经营模式有一个非常长的长板，但也有一个非常非常短的短板。而这个短板，只有在东方文化里，才有可能得弥补。

西方文化认为人之初性本恶，把人的自私、贪婪、恐惧、懒惰等原罪（sin）看成是nature。看重的是“理”。在企业管理上，承认这些sin。基于此种认识，在管理的基本理念上是首先确定公司的价值观，保证企业的文化统一，然后用各种制度发扬人的长处，规避人的短处，换句话说，是利用人的nature。西方文化，和东方文化相比，更尊重人性，不把人当成天然的雷锋，也不要求人当雷锋。比如google的企业价值观是“不作恶”,不要求员工当圣人，但底线是不做恶人。微软的价值观里有一项是"identify the differentiation"，“发现（或认可）不同”,即承认人和人是不同的，而这种不同是nature，是应该鼓励和尊重的。

而东方文化，受儒家文化影响，认为人之初性本善。重的是“礼”（不是礼貌，是君臣纲常）。在企业管理上的基本理念上，以“礼”为先，更像一个家庭，依靠领导的权威统一思想和行为。以此为基本理念，东方文化体现在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫对人的要求是“会做人”（相信很多中国企业家看到这句话，一定会拍案而起：“说得太对啦！”）。google的“不作恶”和稻盛和夫的“会做人”，表面看好像异曲同工，实际上仔细思考，后者的要求远远高于前者。“不作恶”是个很低的线，而且“恶”在基督教文化中是比较明确的。而“会做人”是个很高的要求，会做人的标准也不统一。如果你是个中国的企业家，请你把你认为的“会做人”的标准写下来，你会发现基本是个圣人、“雷锋”的要求。

所以：
在西方企业的价值观里，重“理”，对人的要求是不能是个恶人，承认人是不同的，靠制度管人。
在东方企业的价值观里，重“礼”，对人的要求是要是个圣人，希望人都是相同的，靠人管人。

如果你认为我在褒西贬东，那你判断错了。从个人来讲，我在韩国企业、美国企业和中国企业都有过经历，虽然我确实认为西方（基督教）的文化更加先进，但不论是美国，还是日本，两种文化，两种方法，都诞生了伟大的企业。原因是，虽然哲学观不同，但他们的基本方法是共通的，即，树立统一的企业价值观，配合严谨细致的管理制度。我真正怀疑的是中国的所谓企业，即搞不懂什么是“value”、“vision”、“mission”，也对管理和制度嗤之以鼻，因为中国的商业环境太特殊了。在中国和中国文化下，在互联网行业以外的所有行业里，讲价值观、讲创新、讲管理，都不如讲关系来得现实。

又跑题了。回到阿米巴经营。以下是我读阿米巴经营的highlight:


        * “‘应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献’定位京瓷的经营理念。”
        我相信稻盛和夫是真心的。在中国，把自己的业绩指标定得很高的企业很多，而愿意把自己的价值观和企业愿景定得高的企业很少。

        * “如果中小企业规模不断扩大，经营仍然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产。”
        不能同意更多。我见过的很多中国企业都错误地认为什么价值观、企业文化、企业管理都是企业大了以后的事。最近还有一篇据说是民企老总写给即将从其企业离职的空降高管的掏心窝子的邮件，告诉他为什么民企和外企不同，不能注重管理。完全是扯淡。你有个孩子，还小，所以你要关注的只是他的成长，所以不能培养他的价值观，也不能教育他，只要吃好喝好，能活着就行了。听起来是不是耳熟。

        * “必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。”
        什么时候应该调整？如何调整？怎么才能确定调整是最优的？谁来决定这些？这些无法量化的问题会导致阿米巴经营很容易地变成企业内部政治斗争和洗牌的工具。

        * “（在决定阿米巴之间的售价时）需要做出公正、公平的判断。”
        无论是阿米巴经营也好，事业部经营也好，区域管理也好，矩阵管理也好，最关键的是一旦制定好规则，就需要按照规则来执行。当遇到问题时，需要调整的是规则，而不是由企业的领导者跳出来解释规则或者仲裁。如果成立了材料采购的阿米巴，但加工部门也可以自行采购原料，成立了销售阿米巴，但加工部门也可以自行销售，成立了区域销售部门但又允许跨区销售，很难想像这样的管理能够成功。

        * “领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己。”
        我只能说，京瓷真的很牛，能够找到足够多这样的领导。

        * “技术优势不可能一成不变。...即使大家都在从事同样的工作，但能开展‘有别于其他公司’的经营，才是该公司的真正实力所在。”
        我很同意这句话。管理才是公司的核心竞争力。通过保持持续创新和技术领先，保持企业的高成长性，对企业来说，无疑是最重要的目标。但如果认为保持了高增长，就无需关注企业的运营管理，管理的不足会被高成长性所弥补，或者在高增长的过程中，逐渐加强管理，我不能完全认同这样的策略。没有哪个企业可以保证自己持续不断的创新和技术领先，持续不断的高增长是不能长久的，是不符合进化规律的。当企业创新和增长遇到瓶颈时，如果没有一个坚固的企业价值观的支撑和一个精细的运营管理保证，企业是很难支撑到下一次的技术领先的。而且，保持技术领先和精细的管理根本没有任何矛盾之处。如果一个国家，其执政党的合法性仅在于他能维持经济的高速增长，在经济的高速增长中，因为管理不善带来的社会弊端，包括信仰危机，贫富分化，环境污染，腐败，道德败坏等都可以被暂时容忍。但是谁能保证一个国家的经济永远高速增长下去呢？当增长速度下降的时候，社会的危机就会爆发。反观日本，因为有效的社会管理，即使出现超过10年的经济衰退，也依然健康、强大、而其稳定。其原因正是由于有稻盛和夫这样的思想家。

        * “各个阿米巴领导之间还是有可能出现利害冲突，引起纠纷。这时，就需要统管两个阿米巴的负责人出面做出公平、正确的判断。...做出最终判断的高管必须是能让阿米巴领导心悦诚服的、具备正确的判断标准和高尚人格的人，而关键就是要真正掌握哲学思想。”
        不解。这不是人治吗？如何确定判断是公正的？在一些情况下无法做出公正的判断怎么办？如何保证所有的人都是高尚的？对同样的一件事两个同样“高尚”的人会不会做出完全不同的判断呢？稻盛和夫对这个问题的处理方法很可能会误导中国的很多家长式的企业家，他们会很容易拿稻盛和夫的这个理念为自己在企业内对大大小小的矛盾和冲突掌握最终裁决权的做法做支撑。因为几乎不可能有人，尤其是已经成功的企业家，会认为自己不够“公正”，不够“智慧”，不够“高尚”。在这个问题上，我倒是更认可管理大师彼得德鲁克的理念。德鲁克认为，在做决策的时候，一定要切忌将“是非”和“道德”混淆。其次，“要确实了解问题的性质（是经常性的还是偶然性的），如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决”。把德鲁克的思维应用到这个问题上，解决之道应该是，如果阿米巴之间的冲突是经常性的（而且显然是经常性的），那作为管理者，应该考虑建立一套规则或者制度，或者确立一种原则，来解决这个问题，即通过“法制”来处理。而如果这种阿米巴之间的冲突是偶然发生的，而且不会演化成经常性的问题，那么可以由管理者根据自己或群体的智慧，做出一次性的判断，即采用“人治”。

        * “这样形成的Master Plan才能真正体现事业部长以及各阿米巴领导对本部门的各自愿望。为完成这一目标，必须要具备无论面对何种困难都要‘绝对能够完成目标’的坚强意志和使命感，...领导就必须具备这样一种强烈的愿望，并让部下共同拥有。”
        如果一个企业能做到这种境界，那他一定是在企业文化和管理上都非常优秀的企业，这样的企业无坚不摧。管理的目的之一就是在组织内部提供动力、激情、和压力。任何一个组织，如果不能提供内部（而非外部）的动力、激情和压力，组织一定会失效。

总结：
阿米巴是一种创新的经营方式或者管理方式。京瓷创造了这种经营方式并取得了成功，不意味着他如果不采用这种方式就不会成功，也不意味着其它企业采用同样的方式就会成功。日本和全世界有很多的企业没有采取阿米巴经营也非常成功。我的结论是，京瓷的成功不是依靠阿米巴经营，而是靠精细的管理和强大的企业文化，而这一点，是所有成功企业的共通之处。就像意大利足球的传统是防守反击，荷兰人发明了全攻全守，德国人踢球像机器一样严谨，巴西足球像桑巴一样随意，法国足球有随时爆发的灵性，西班牙的tiki-taka带给世界一个新的冠军。采取何种风格和技术，都已验证是可以成功的，可见成功的因素并非风格和技术，这些国家都有深厚的足球文化和完善成熟的训练比赛体系，这才是成功的关键。所以中国足球今天想学德国，明天想学荷兰，学来学去一直这个屌样，原因是没有看到问题的实质，总希望引进一种理念就可以跻身世界强队，总是希望走捷径。对于一个企业，千万不要妄想引进一种经营方式就可以管理马上得到提升，这是因果本末倒置了。成功的道路没有捷径，认认真真管理和经营，塑造光明的企业价值观，营造强大的企业文化，这是企业最终成功的不二法门。