稻盛和夫《阿米巴经营》，及企业内部的资源配置

一生中创建了2家500强企业，并在老年接管日航的企业家，其人生哲学及管理方式让人神往。

企业与市场

企业与市场总是相对的一对概念。自科斯《企业的性质》以来，从经济学角度讲，企业与市场的明确分界线在于，企业通过内部行政命令，市场通过价格信号指导行为，配置资源。
但行政命令范围的扩大总是伴随着效率的下降。如计划经济的全盘通过行政命令配置资源，最终会导致资源的错配。
规模超大的企业也会出现类似的病症，市场竞争的压力已经渗透不到企业内部，只有一部分人在承受压力，其他人却生活在另一番自在天地，于是与竞争无关的政治、官僚、派系、个人恩怨等等毒瘤便容易滋生，对大企业造成无可挽回的损失。

企业内部的市场

稻盛和夫给出的解决方案是，尽可能地市场化企业内部的作业单元，使得竞争的压力能够传导到所有人。
一个典型的日本工业企业包括研、产、销、支持部门几个部分。在企业规模小的时候，直线职能制是首选的组织结构。这时候往往只有销售部门承受市场竞争的压力。稻盛和夫的创举在于把内部行政管理方式市场化，由市场向销售下订单，销售向工厂下订单。甚至到了生产环节，也需要按照产品和流程的不同分解为不同的作业单元，称之为“阿米巴”，即变形虫。这些变形虫有着各自独立的目标、考核方式、工作内容和成本，对一项相对独立的工作内容负责，有专人负责，承担责任和考核压力。比如A产品的锻造工艺部门，就可以成为一个阿米巴组织。
因此市场中的价格信号在企业内部同样通用。
与之相对应，这对成本计算要求较细，除了各阿米巴组织消耗的原材料、人工、设备等相对容易确认的成本，也包括对管理人员、水、电、税费等成本的分摊。如此，形成一套与对外会计不同的内部会计，技术人员出身的稻盛和夫竟创造了一套管理会计方法，令人钦佩。

问题及其解决

稍有经验的人即可看出，这种管理方式至少会存在以下问题：
第一，一个企业如果被划分为几百个各自为政的组织，这还叫一个企业？岂不是“一筐土豆的集合”？如何能确保这个企业还在朝一个统一的方向前进？
第二，“道之以政，齐之以刑，民免而无耻”。目标责任清晰，各个阿米巴之间绝对会形成对立对抗，各人自扫门前雪的关系，领导人每天可以陷于各部门冲突而不能自拔。如何能保证部门间的冲突得到圆满的解决？
第三，如此细致的管理方式，必定会提高管理成本，而且在员工处形成变态抠门的印象，容易招致反对。执行不到位的话，这只能是存在领导人脑中的乌托邦。

稻盛和夫拥有过人的毅力，竟然成功推行了这套方案，并在长期实践中积累了不少经验。针对以上问题，我概括为以下几点：
第一，目标管理。公司的几年计划、年计划、月计划等计划形成体系，不断沟通并每月总结。注意他的总结与其他公司不同，相当于每月进行一次预算和结算工作，而且精确到每个阿米巴组织，包括成本分摊。做过预算和结算工作的企业人员可能会理解其中的难度。通过这样的一套计划制定及考核兑现方式，公司能够牢牢控制总体的发展方向，通过目标体系把公司的整体目标分解到每个阿米巴，通过沟通对各级领导人及员工不断灌输，协同各个阿米巴的行为，避免各自为政。而每月的考核总结，是对企业整体的一次体检，保证目标实现，从而保证企业总体在正确的道路上前进。
第二，公平透明。内部定价机制，以及成本分摊容易造成不公平。这需要对成本进行透明的分解，并且在各个阿米巴组织间形成一种认为公平的内部交易价格，当然，不会有绝对的公平，但会有一个大家都能接受的价格。公平、透明是解决这一问题的唯一途径，否则内部定价权一定会成为腐败的滋生地。
第三，利他文化。无论考核机制如何确定，每个人生来都不会有为他人工作的倾向，这与亚当斯密的假设是相反的（当然也许亚当斯密在《道德情操论》中希望表达相反的意思）。但是在日本，利他的工作方式会成为一个大氛围。我想中国人也不会陌生。在一定的条件下，我们会表现出为领导拿包，为同事端茶倒水的行为，这会在一定的压力下表现出来，而在日本这样的拥挤环境中可能表现地更为明显。能够为领导端茶倒水，为什么不能尽心尽力为上下游环节生产出好的产品呢？当然，中国人会更倾向于为自己的直系领导倒水，对于同辈，往往不会有这么高规格的待遇。什么时候我们能把为人民服务的精神用到同辈，用到其他部门领导，也许离稻盛的文化就不远了：）

稻盛方法的使用局限

正因为以上条件的严格，就局限了阿米巴经营方式的使用范围，我认为有以下几点：

第一，大产业环境。日本的制造业起步较早，对科学技术的转化领先，自然而然会形成生产主导型企业。制造部门的产值体现了企业的总体价值，销售部门只是一个获取10%销售费用的组织。这种产业环境不论在美国还是今天的中国都不会再存在，除非你生产的是下一次科技革命的独家产品。
第二，利他主义及细致。利他主义是日本企业的一贯传统，对其他部门的尊重，对他人需求的考虑都是题中应有之义。日本的企业文化我们也深有体会，不必多说。譬如富士康，同样的流水线，同样的工厂生产，为什么放到深圳，员工都去跳楼？我们不得不说地域上的民族性或者时间上这一代人的文化会有不同的地方。而日本人的细致也是与我们不同的，如果让中国人去慢条斯理地搓一个米饭团子，说不定也会有人跳楼的。而阿米巴精英所需要的成本分摊精细度及每个月目标设置、考核的精细流程，不一定适用于每个企业。
第三，执行力。如果哪个企业希望执行这套方案，或者任何一套方案，都离不开各级领导层的推动。我体会深刻。为什么公务员考试中，公文写作都分为“提高认识、建立责任、形成制度、加强宣传、依靠技术、经济调节”等8个步骤来写，所有这些，都在保障执行力。领导一个人的想法只有得到多数人支持时，或者得到占多数领导权的支持时，才能得到贯彻，这是一个政治问题。如果一个部门真的缺乏竞争力，领导人也应当能想到解决方案。

再说企业与市场

既然企业可以利用市场手段，那么企业与市场的区别究竟在哪里？这些阿米巴组织与市场中的各自为政的企业有何不同？

撇开法律，从经济管理角度说，可以总结至少有三点不同：

第一，经营目标一致。阿米巴虽然拥有独立的目标与考核，但总体目标的设立是在统一指导下的。公司仍然受到高层的统一管理，目标也是层层沟通贯彻的体系。整个企业处在严格管控的条件之下，不同于一帮商人一起做生意，也不同于产业链、产业联盟领袖的状态。
第二，交易费用很低。部门间对价格的应用，也不同于市场上的企业。虽然都有讨价还价的过程，但大家总体会觉得公平，在领导协调下不会造成市场上经常谈判签合同的现象。这也是企业能够大量降低市场交易成本的根本理由所在。
第三，管理行为一体。在统一的目标管理下，领导人对整个企业的文化、员工的思维意识、管理层思路的指导当然都是统一的。这进一步降低了交易成本，无论自愿还是强制，所有人能使用一套思路、一套工具做事，比市场上的异质化企业的合作方便了太多。

总体上说，阿米巴组织仍然是企业内部管理范畴，只是在引入了内部市场交易机制，能更好地调动各部门的参与，传到市场竞争的压力，形成了一套公平、透明、公认的资源分配机制，使得内部行政行为不官僚，不容易形成腐败、公司政治等我们不希望看到的内耗现象。