推荐序：现代管理思想的奠基之作（转载包政老师写的序）

推荐序：现代管理思想的奠基之作

 

1、管理智慧的源泉

 

现在有越来越多的专业人士认识到巴纳德《经理人员的职能》的重要性，可以说，不认真解读巴纳德的思想，要想在企业管理领域，使自己的“抽象思维的能力”或“把握本质的能力”达到一流的境界，几乎是不可能的。巴纳德的《经理人员的职能》不是纯粹的思辨学说，他展示的是一种运用“智力”于管理实践的力量。然而，凡是接触过巴纳德著作的人，无不苦于该书的晦涩难懂。只有那些有耐心的人，才能读懂那“难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的”经世之作，最终透过纸背、感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力或智慧。安德鲁斯说，“这样一本枯燥而深奥的书，在各个领域中却得到了明显的尊重，这一事实很值得做出解释”。

 

巴纳德《经理人员的职能》的晦涩难懂，主要在于他写书的关注点。巴纳德关注的是，如何把自己意识中感知到的“组织” 刻画出来。这需要花费足够的精力和心血，包括回顾和梳理自己的经历，依据足够的经验性素材，提炼概念框架，形成专业术语或专用词汇，等等。至于能否让后来的读者理解，这是下一步的事情，或者说是传播者和布道者的事情。

巴纳德所做的事情是开创性的，借用他自己的话，“只是想对自己多年来逐渐形成的、有关管理过程的一些心得进行整理；尝试着去勾勒和归纳一种组织理论，以鼓励其他学者也去从事这方面的工作”。他的任务是要把内心中的“新发现”表达出来，去指导人们的实践。这种事情连圣人都会感到畏惧，故有“圣人述而不著”的说法，讲的是佛主传授心法，孔子不写专著，基督没有文章。古代圣哲非常清楚，任何新的发现，很难用当的语言词汇或概念表达清楚。在语汇贫瘠的远古时代，诸多知识难以显现化，圣哲们更乐意用师傅带徒弟的方式，传承知识和内心中的感悟。

 

巴纳德很早就关注到“建立组织理论”的重要性，不过，他寄希望于别人、而不是自己去做这件事情。要不是哈佛大学一些教授的一再诱导，他根本没兴趣去写这方面的书或文章。历史最终选择了巴纳德，也许这就是命运。他不辱使命，费劲心血，完成此书，时值1938年。书成之后，他本人还是感到非常遗憾，没能把“组织感”表述出来，没能把那种强烈的“组织美感”表述出来。足见巴纳德的用心良苦，以及刻画一个“新发现”的艰难，或人类语言的局限或苍白。

一般而言，任何一项新的发现，包括巴纳德发现的“正式组织”，都必须借助于一套“新概念”或“新词汇”加以表达。然而，新概念、新词汇和新知识，必须经过一个约定俗成的过程，才能被人们所理解和接受。巴纳德《经理人员的职能》的晦涩难懂，与他的表述关系不大，至少他比别人清楚自己应该如何表达。他说“语言对不同的人、或在不同情况下有着不同的意义，而且人们有一种无意识的倾向，即对别人的话打些折扣，或理解出原本没有的意思。因此，不能自说自话，必须基于读者的理解来表达思想；使读者能够理解本意，并感知到被高度舍象的事物本质”。

巴纳德承认，书中的阐述比较抽象并且不够充分，尤其缺乏举例说明。这算不上什么缺点或不足；一般而言，思维深邃的人，往往追求层次感和递进关系，喜欢精准或简洁，厌恶絮叨和平铺直叙。巴纳德非常肯定地说，这是一本论著，必须进行严密而深入的辨析；因此，从“科学的讨论”角度说，书中的表述是妥当的。也许正是这种表述方式的严谨性或科学性，几乎每一句话都不容置疑且富有启发性，才使巴纳德的学说，能在不同专业人士的心目中，获得高度一致的权威性地位；并使后来成千上万名有耐心的读者，最终成为管理界一流的知识精英。巴纳德不是一个演说家或普通的作者，也不想从心所欲地讲一些易于表达的东西；或不愿意为了取悦于大众或读者，说一些大家喜闻乐见的事情。

巴纳德具有三十年的职业经理人经验，他的思维表述是以经验性直觉为背景的；即便在某些方面阐述得不够到位或不够清晰，也不会产生歧义或误解；只要用心去读、反复琢磨，自然就会“读通”；就能把各章节的知识连贯起来，明白他想表达的意思。真正的阅读障碍，恐怕在于读者的经验和直觉思维能力。《经理人员的职能》的受惠者，往往是那些富有管理实践经验和综合思维能力的人，比如西蒙、马奇、德鲁克、斯隆和钱德勒。有鉴于此，日本的一些教授专门成立了“巴纳德研究会”，有组织地对《经理人员的职能》进行研读，企图透过著作的字里行间，获得全面启迪和开悟，真可谓用心良苦。

 

现实中的大部分人是活在现象形态上的，对阅读高度抽象的理论著作缺乏耐心，缺乏像日本教授那种“严肃和认真”的劲头；尤其那些抱着电视机、吃着快餐长大的年轻一代，更是这样。因此，我们没有别的选择，只能多读几遍，并不要指望读一遍就能理解该书。巴纳德说，“不应该使人们产生这样的期望：即对社会中人类行动的研究，会比我们的思想可能从事的最复杂的研究简单一些”。

 

 

 

 

2、组织问题的提出

 

巴纳德曾多次注意到，来自不同组织的成员，包括牧师、军人、政府官员、大学职员和其他各行各业的职业经理人员，喜欢凑在一起，聊聊各自职业工作上的故事，包括事情的来龙去脉，开始怎样，后来怎样，遇到什么麻烦，采取什么措施，结果如何等等。只要不涉及到各自的专业领域及其术语，彼此的交流并不存在什么障碍。只不过这种交流只能凭感觉进行，只能在“共同的感觉”基础上，借助于现象形态上发生的故事进行交流。所谓“共同的感觉”，就是对内在的“无形的组织”的感知，这是经理人员交流的基础。在巴纳德以前，有关组织的“概念框架”还没有被提炼出来，有关组织的理论还没有被描述出来，人们还无法进行清晰的交流和思考，只能“凭感觉”说话。

 

巴纳德“一直认为，不管是在现代组织中，还是在过去的组织中，都可能存在着一些普遍的组织特征，有赖于擅长于解决组织问题的精英去积极地理解、评价和进行概念提炼。事实上，这些特性也曾被那些细心而精明的观察人士和学生所觉察”。在巴纳德看来，企业或组织机构是一个完整的系统，系统本身就意味着“整体性”，必须按照某种整体的目标形成内在的秩序，以及对此做出系统解释的理论。如果企业中的不同利益主体，不能按照一个整体目标相互作用和相互协调，必然招致混乱、无序或失效。以往的管理实践告诉我们，离开了有关“组织理论”，我们无法弄清楚究竟应该如何处理组织内“不同利益群体”之间的关系，在整体上的实现“对立统一”。

 

以往的管理实践只停留在工作表层上，主要关注生产作业过程及其工作效率。最早是一批效率工程师，企图通过对生产作业过程各个环节的改善，来提高效率或利润。很快他们就遇到了麻烦，意识到生产作业工人是“活生生的人”，而不是机器设备、原材料和作业场地。他们的工作行为受自己的动机或心理因素支配。因此，不能像对待机械装置那样去驱使人的工作。然而，这些效率工程师没有自己的管理理论，只能借用古典经济学的思想，把工作中的人定义为“经济人”，发明了“计件工资制”。企图通过简单的经济利益杠杆，调动人的工作动机，协调“工作中的人”和“人的工作行为”。结果事与愿违，工人们对不断降低的“工资支付率”，表示强烈不满；并采取集体行动、予以抵制，史家称“集体怠工”。

 

这就有了泰罗及其“科学管理原理”的问世。泰罗认为，在“集体怠工”背后隐含着深刻的原因，即“劳资对立”。他正确地指出，劳资双方的利益是对立的。劳方依据“劳动力的消耗”获取报酬；资方依据资产经营的能力，包括控制成本和提高销售收入来获取利润。随着劳动生产率的提高，资方有理由降低“工资支付率”，即降低单位作业量的工资含量。这对劳方来说是没有道理的，也是不可接受的。随着劳动生产率的提高，劳动消耗必然是增加的，因此，工资支付率也必须随之增加，而不是减少；劳方有理由抗拒资方，采取不合作的姿态，以阻止工资支付率的下降。

 

泰罗认为，必须用科学的管理手段，建立“劳资两利”的条件或基础，减免冲突；这就是著名的“动作研究和时间研究”。泰罗相信，只要减少“多余动作”，就可以减少“单位作业时间”，或减少一个作业量所需要的“劳动消耗”。就可以在劳动消耗一定的基础上提高产量；或在产量一定的前提下降低劳动消耗。据此科学管理的方法，缓和劳资矛盾，实现利益上的“对立统一”。结果令人失望，1909年，威特吐温兵工厂引入“泰罗制”，1911年爆发工人大罢工。劳方认为，效率的提高并没有给工人带来实际的好处；相反，导致收入差异上的不公正，以及管理上的专制，把工人当作机器附属，无视人性等等。至今为止，人们依然把“泰罗制”和“血汗工厂”联系在一起。

 

其实，在企业组织中，不仅存在着劳资之间的利益对立；而且还存在着更为广泛的不同利益群体，他们之间的利益关系也是对立的。因此，必须在总体上，在组织的层面上，有效地处理各方的利益关系，保持各方利益的均衡，才能维持组织内的长期合作关系，谋求企业长期的稳定和发展。换言之，单纯在“工作层面”上，是不可能解决劳资对立关系的；必须在“组织层面”上处理劳资之间“对立统一”的关系。

 

后来的管理学者，并没有转向对“整个组织”进行研究。在泰罗之后的近二十年时间里，管理领域的进步，在很大程度上与 “产业心理学”的渗透相联系。包括1927年至1932年的“霍桑试验”，并没有突破“工作层面”及“工作效率”的范畴。霍桑试验的初衷，是想弄清楚改善作业条件，导入福利制度，以及降低疲劳等等，对提高工人满意度和工作效率的意义。结果没有获得预期的证据，没有证明以往“科学管理理论”的有效性。

 

这就预示着需要新的理论，也确实有许多学者，企图建立相应的学说，对霍桑试验做出合理的解释。其中包括梅奥（Mayo）和罗德里斯伯格（Roethlisberger）。然而，霍桑试验连同各种学说，使巴纳德确信“人的主观能动性”以及“组织机构的能动性”是社会活动的基础。并确信“经济人的假设”不再有效；确信就事论事地处理生产作业过程中的“人与事”是难以奏效的。需要建立“组织理论”来系统地指导实践。借用巴纳德的话说，在这之前，人们“并没有更多地去理解正式组织，也很少把正式组织视作社会生活的最重要特征，也没有把正式组织视作构成社会自身的主要结构”。

 

 

 

 

3、组织理论的形成

 

巴纳德发现，从前确实有些学者，主要是社会学方面的学者，也曾从事过组织问题的研究。不过，他们只是描述和分析组织的表面现象，很少去解释组织的内在本质特征，很少对组织现象做出系统而合理的解释，更不要说去揭示组织运行的内在机理。按巴纳德的说法，“他们总是在了解到有关组织问题的边缘知识（正如我所经历的一样）之后就退却了”。那么，究竟是什么因素阻碍着人们对“组织问题”的研究？巴纳德认为主要是社会学和经济学中的某些正统观点，影响着人们对“组织问题”的深入思考。

 

首先是社会学领域的障碍。以往正统的社会学观念认为，国家及律法，是社会中“正式组织”形成的前提或基础；律法或制度性规范，是独立于人之外的一种社会整合力量，支配着人们的行为及相互关系。在这种思想约束下，人们不得不遵循律法以及制度性规范，包括无条件地接受产权制度，以及由此派生出来的支配权或管理权。组织似乎就是律法或制度的产物，组织中的人就处在从属的地位，成为生产作业过程中的一种资源性要素。由此妨碍了人们对“正式组织”的探讨，也妨碍了人们对整个社会的认识，看不到“组织与人”在社会活动中的地位和作用。

 

在一次偶然的机会，巴纳德接触到了埃尔利希的《法律社会学的基本原理》一书，认识到所有法律或社会性规范，都起源于社会组织之间的相互作用关系，以及人们对如何“正式或非正式”处理这些关系的理解。法律规范只不过是对此做出的陈述而已。不管法律是如何制定的，都不是起源于统治机构、立法机构或者法院；而是起源于各种家庭和社会团体中的“人”。巴纳德认为埃尔利希的思想，对社会整合的内在动因所做出的解释，合乎自己的亲身经历、经验或直觉。

 

其次是经济学领域的障碍。如果“组织与人”处在整个社会的核心位置，意味着整个社会的运行和发展，是各类“组织机构”相互作用的结果，进而是“每一个人”或个体通过所在的组织为社会作贡献的结果。可是，古典经济学自亚当·斯密以来，一直强调专业化分工，进而机器、设备、动力、技术的大规模应用，以及资本的集聚和集中在财富创造中的作用和价值。经济学这种“见物不见人”的观念，导致人们忽略有组织的努力及其管理“在经济领域取得成就中”的主导地位。同时，导致人们夸大“经济利益”的刺激作用，似乎人的动机和行为源自于经济利益或金钱；忽略管理努力或经理人员的职能“在整合不同利益群体、发挥组织效能中”的地位和价值。

 

借用巴纳德的话说，“对我而言，这种观点迫使（也许是希望迫使）人们忽略了这样的事实：具体的、特定的局部组织以及与之有关的人，构成了社会活动的核心（无论是经济的还是非经济的）”。巴纳德认为，霍桑试验给出一个有力的证据，这些证据合乎自己的经验。证明了人们追求的不仅仅是经济利益的满足，还包括社会利益的满足；同时，证明了个人的满足程度，直接决定着他为组织目标作贡献的意愿。巴纳德说，“尽管我在早期就知道了什么样的行为在组织中才是有效的，但直到我把经济理论和经济利益置于从属地位（虽然它们也是十分必要的）时，才开始真正理解组织或组织中的个体”。

 

 

 

 

4、正式组织的概念

 

理解“组织与人”，不仅有助于我们理解整个社会的构成，而且有助于我们理解管理职能或经理人员的职能。这样就可以在我们的思维形态中，建立起“社会―组织―个体”之间的内在联系，且使我们的感觉和行为能够贴近社会系统的客观情况。当然，巴纳德建立组织理论的核心目的，不是要对整个社会的构成做出解释；而是要明确经理人员的职能，明确经理人员应该如何依据不断变化的外部环境，做出系统的调节，以维持复杂的均衡状态，维持组织的可持续发展，最终维持整个社会的正常运行。

 

在巴纳德看来，如果整个社会的活动是在组织之间进行的话，那么“人或个体”就处在整个社会及其组织的核心位置；组织的基本构件或元素就是“人的行为”。按照中国人的说法“组织即人”，主要是指“人的合作行为或贡献”。这是巴纳德理论的假设前提，这个假设前提是被巴纳德当作信念确定的。巴纳德确信，随着社会化分工体系的发展，尤其是大型工商企业的兴起，以及知识劳动者群体的兴起；人或组织的主观能动性，在社会整合方面的作用将凸现出来。这是巴纳德理论受到我们这个时代重视的一个原因。

 

巴纳德认为，现象形态的正式组织或合作系统，起源于个体之间的相互作用，也称社会交往关系；起源于“非正式组织”的自然合作关系。这种自然交往和合作，源自个体的自由意志、动机或目的；源自个体受到的社会性限制。换言之，每一个个体在追求自己更高的目的时，必然会感受到经验和资源上的限制，需要和他人的合作，以克服限制、实现目标。有意思的是，这种非正式组织的合作，一开始就是“非个性化”的，而是“社会化”的。按照巴纳德的说法，“尽管人是行为的担当者，但从研究合作系统的重要方面来看，行为却并不是个人的。行为的性质，决定于系统的要求或对系统有重要影响的事物的要求”。退一步说，“即使在一个人搬不动石头而请别人帮忙时，其目标也决不再是个人目标了，而成为群体努力的目标了。这种目标的实现，将使群体成员得到满足”。

 

非正式组织的合作能否持续，关系到两个相互联系的概念，一是“有效性”，又译“效果” （Effectiveness），讲的是合作目标的实现程度；二是“能率”，又译“效率”（Efficiency），讲的是个体愿望和动机的满足程度。巴纳德认为，“如果一项行动达到了它特定的客观目标，我们就说它是有效果的。如果一项行动满足了合作者们的某些动机、又没有产生消极后果，那么无论它是不是有效果的，我们都说它是有能率的。如果一项行动没有使动机得到满足，或是产生了消极后果，那么即使它是有效果的，我们也认为它是无能率的”。顺便指出，能率（Efficiency）强调的是，个体做贡献的意愿或主观能动性；它不同于经济学的“效率”即“投入和产出”之比。

 

随着个体之间的社会交往和非正式组织的合作加深，必然会逐渐强化每一个个体的经验和特长，强化个体之间的相互依赖关系或社会关系。同时，促进个体之间的社会性规范或社会交往规则的形成，以协调个体之间的行为关系或社会关系。这就为“合作系统”或“有形的正式组织”的形成，提供了条件或基础。

 

然而，“合作系统”有着不同的表现形态，包括具有不同“目的”的教会、政党、友爱团体、政府、军队、工业企业、学校和家庭等等。而各类“合作系统”又存在着“合作情境”上的差别，可谓千姿百态。正如亚里斯多德在《形而上学》中所说，“世界上的所有事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式形成秩序，但却不是相同的方式。对于整个系统而言，情形却并非如此，事物与事物之间并不是没有什么关联，而是确确实实地存在着明确的关联。所有事物都是为着一个目的而形成秩序的”。因此，对巴纳德而言，必须找到各类“合作系统”的“共性”，才能揭示各类“合作系统” 的本质特征，以及它们之间的某种关联，从而使整个社会呈现出内在的统一性或秩序。

 

借用巴纳德的话说，“我们可以观察到，在这些合作系统中，经理人员的行为和态度存在着许多类似之处，并且有些学者已经提出了这些系统包含的一些共同要素”。这些“共性”就是“组织”，就是隐含在“合作系统”之中的“人与人之间的合作关系”。巴纳德认为，所谓“正式组织”，说到底就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。这样，“正式组织”或“合作系统”的各种有形物体都被舍去，包括机器设备、生产作业过程和各类职务担当者等，被抽象为一种无形的“组织力”，类似物理学中的“重力场”或“电磁场”。在这个概念或定义下， “物体始终只是环境与合作系统的一部分，而不是组织的一部分”；也就是说，组织中不再包含具体的有形物体；组织就是“由两个或两个以上的人的合作活动所组成的系统（某种无形的、非人格化的现象，主要是一种关系）”。这是巴纳德始终予以严格贯彻的基本概念，这也是理解其组织理论的关键。

 

在巴纳德看来，这种纯粹的定义或概念，可以“使所有相关的组织现象，都能得到有效的解释，而且与现有的知识和经验保持一致”。并认为“这样定义的组织，只包含少量的变量，而且可以有效地进行研究，从而能够适用于广泛的具体情境，以及解释与其它系统之间的关系”。借用安德鲁斯的话说，“巴纳德所概括或提炼的概念框架，简单明了且便于应用；同时，又相当精确与复杂，可以帮助我们持续地洞察错综复杂的组织过程”。

 

依据巴纳德的定义，我们可以清晰地窥测到一个组织存续所需要的三个必要条件，即彼此的交流、贡献的意愿和共同的目标。然而，对组织成员而言，组织的共同目标是否能够实现，决定了个体的贡献意愿；反之，个体是否意愿做出贡献，决定了共同目标的实现。这是“互为前提”的组织条件，需要借助于“沟通与交流”，使两者“可能性意义上”的条件转变为现实。可以说，“彼此的交流与沟通”，是组织形成的基础性条件；并且，只有通过不断的“沟通与交流”，才能维持“贡献的意愿”和“共同的目标”之间的动态平衡。

 

借用巴纳德的表述就是，“组织生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在进行过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零。这样，有效性（Effectiveness）就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。同时，意愿的持续性，还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也会消失，组织就没有能率（Efficiency）。反之，如果个人的满足超过其牺牲，做出贡献的意愿就会持续下去，组织就富有能率”。毫无疑问，维持动态平衡的关键，在于确立经理人员的职能。

 

 

 

 

5、经理人员的职能

 

为了使这个动态的过程能够持续，就必须进行协调，必须建立相应的“管理职能”、“管理组织”或“管理当局”。换言之，维持“目标”和“贡献”之间的动态均衡，是“管理”的来源。然而，任何管理职能都必须落实到管理者或经理人员的身上；因此，经理人员第一项职能，就是建立和维持一套沟通体系。对此，巴纳德解释道，“所有同有效性或能率（即组织存在下去的要素）有关的其他实际问题，都要以沟通体系及其维持为基础”。

 

经理人员实际上是信息沟通的纽带，处在信息沟通体系的“交叉点”位置上。经理人员维持沟通体系的关键，在于采集、处理和传递信息的“合法性”。经理人员如果不具有“权力、责任和威望”上的“合法性基础”；如果不能对信息做出权威性或正当性解释、并承担相应的责任；那么，信息的沟通或传递是无效的或不被接受的，成为信息垃圾或杂音；最终也就无法维持沟通体系。因此，巴纳德认为，权力或命令本质上是一种沟通，因此，“沟通体系”常常被专门术语表述为“权力体系”。

 

巴纳德认为，“合作和组织是相互对立的事实、相互对立的人的思想与情感的综合体。经理人员的职能，在于通过具体活动来促进相互对立的各种力量的协同，调解互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想”。建立并维持组织的沟通体系不是目的，目的是要引导或协调组织成员为目标作贡献。这就是经理人员的第二项职能，即促使个体同组织建立起合作关系；并促使个体产生意愿和能力，为组织提供必要的贡献或服务。巴纳德认为，“正是这些服务，构成了组织的实质”。在这方面，经理人员能够使用的手段或方法，包括维持士气、提供物质和社会的诱因、维持威慑力量、监督与控制或检查、教育和培训，等等。巴纳德相信，经理人员能否协调不同利益群体之间的关系，促进组织成员作贡献的意愿，最终取决于他们的道德水准和管理才干。

 

进一步说，个体和组织的合作关系并不是静态的。合作作为一种社会化的过程，必然会对个体产生新的感受，引发个体的心理变化。用巴纳德的话说，“合作迫使个人的动机发生原本不会发生的变化。只要这些变化朝着有利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的资源，但是，如果它们朝着不利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的障碍或限制”。这不仅涉及到经理人员公正性，以及经理人员职能发挥的充分程度；还涉及到外部环境的改变对组织目标实现的影响，进而，对个体心理预期的影响。因此，需要确立经理人员的第三项职能，这就是制定或重新界定组织的目的与目标，以适应外部环境的变化，以及组织成员心理因素或动机上的变化。

 

巴纳德认为，在制定或重新界定总体目标时，必须依基于对未来后果的估计，必须弄清楚目前情境中的行为可能带来的后果。在这方面，我们只能以经验为依据，根据我们现在所观察到的情况做出判断，判断它在未来的意义。组织的总体目标，只是联系“过去”和“未来”之间的桥梁；要想使组织的目标发挥作用，只有从“现在”开始，任何目标都必须立足于现实。只要我们立足于现实、重新制定切实可行的目标，并以目标作为行动的基础，进行有效的任务分解和落实，就能够激发组织成员的贡献意愿，并使组织成员在努力实现目标过程中或过程结束后，得到整体上的满足。

 

可以说，巴纳德并没有给出任何解决问题的答案，也没有建立完整的管理学科或知识体系；他只是对一系列组织现象做出了系统的解释；只是提炼出一套有关组织的概念框架和管理思维，便于人们对错综复杂的组织及其管理过程，进行深入的分析和进一步的思考或研究。对实践工作者而言，需要的不是简单地获取某个答案，而是从中获得思维能力，养成对理论的偏好。对理论工作者而言，需要的不是简单地记取某些教条，而是要学会贴近现实，从现实的整体中感受到智慧上的愉悦。正如歌德所说，“理论是灰色的，生命之树常青”。

 

（包政2007-5-29）