战略系统略谈——定位、定目标、定步骤

长期以来，人类一直在思索三个问题，即“我是谁”、“我从哪里来”、“我往哪里去”。作为哲学基本命题的这三大问题，困扰了人类几千年，一直没有人能够给出一个大家一致认可的标准答案。即便这样，一群精英份子却从未放弃过对这些问题的探求，由此积极探索产生的思想成果成为构建蔚为壮观的哲学体系大厦的基石。
三个哲学命题中，从对人类和宇宙的本质思考来看，都非常的重要。但在现实生活和工作中，“我从哪里来”这一命题现实意义并不明显，因为这是一个既定的事实，恰如法国哲学家笛卡尔所说“存在即合理”，我们根本没必要花费太多精力纠缠于此，我们对既定的事实应该抱有的态度是，有问题就想办法去解决它，有梦想就找方法去实现它。
在现实中，人们给予更多关注的，除了“我是谁”和“我往哪里去”这两个问题外，还有一个就是介于两者之间的实现路径——“我该如何去”的问题。
其实，作为一门实用的学问，企业管理尤其是企业的战略管理也一样，也无法绕开人们普遍关注的“我是谁”、“我往哪里去”和“我该如何去”这三个问题。随着科技的日新月异和需求的个性多元，企业的生存和发展已经从市场导向型向战略导向型转变，但很多企业和企业家仍生活在市场导向的温水中，享受着现有市场由于政策垄断或者是资源稀缺等因素带来的暂时的丰厚红利，没有长远的发展眼光和紧迫的危机意识，所以还没来得及甚至没有意识对“我是谁”、“我往哪里去”、“我该如何去”这三个问题进行深入思考。
 “我是谁”是企业对自身位置的界定，这是一个关于企业定位的问题。
“我往哪里去”是企业对自身目标的界定，这是一个关于企业发展定目标的问题。
“我该如何去”是企业对目标实现路径的界定，这是一个关于企业发展定步骤的问题。。
以上三大问题不仅仅是操作方法的问题，它们是关乎企业能够做多大走多远发展多快的战略性问题，因此，本文将从定位（我是谁）、定目标（我往哪里去）、定步骤（我该如何去）三个方面探讨战略对企业发展的重要性，探索企业战略管理的基本思路，探求战略管理在实践应用中的一些粗浅方法。
一、定位（我是谁）
同福客栈里，江洋大盗姬无命闯进来寻仇，客栈内所有人顿时陷入了恐慌状态中，这时，一贯文弱的吕秀才挺身而出，重点重复使用了“我是谁”这个问题，让这位武功高强的江洋大盗毅然选择自我了断，这是古装喜剧《武林外传》里经典的剧目，每当看到这段我都会忍俊不禁，相信很多人都有和我一样的体验，但大笑之余，如果我们马上对自己也问上一句“我是谁”，估计十有八九都很难立刻对自己进行深入的剖析，给出令自己满意的答案。很多时候我们并没有对自己进行深刻反省，不知道自己的优势和劣势，不知道自己相对于其他人的比较优势和比较劣势，也不知道别人看重我们自身的哪些优势和劣势。
在企业中也是一样，很多企业家和管理者每天都事无巨细忙忙碌碌而筋疲力尽，将“鞠躬尽瘁死而后已”视作自己工作的座右铭，而更重要的关于企业的定位问题却腾不出时间来思考。企业定位即“我是谁”的问题是一个最基本的问题，它是企业战略中需要最先弄清楚的问题，只有弄清了它，企业家才有必要去思索企业的前途（我往哪里去）和发展道路（我该如何去的问题）。

2008年，中国向外界宣布启动商用大飞机制造项目，一时间各方争论骤起。我们暂时不去考虑这一计划可能的军事和政治目的，我们单单从商业的角度去客观分析一下中国进入民用航空制造这个行业特别是大飞机制造领域的优势在哪里，只有清楚了这个定位，我们的方案才有价值，我们的计划才有方向，我们的项目才能实现。
首先，请允许我花点笔墨介绍一下目前这个行业的态势，以便大家更好地做出分析和判断。
长期以来，波音公司（特别是和麦道合并后）一直是商用飞机生产的全球领先者，2001年，空中客车通过一系列的技术革新和渠道整合开始扭转这一局面，两家公司在相互的竞争中共同主宰着全球的民用航空制造业。在大飞机制造上，波音787梦想飞机针对远程高效飞行设计，能够载客250人，而空中客车的战略则是制造A380这类能够载客超过550人的更大型飞机。波音聚焦于点对点系统，因为相对小的机场可以停靠这种飞机，免去了乘客中转的麻烦，而这种机场基本遍布了世界的各个城市的绝大多数机场；而空中客车更关注中心辐射系统，目前现有的可供停泊的机场全世界并不是很多，只存在于世界上一些大的城市，一些中小城市的乘客如果搭乘A380意味着还需要到大型机场进行转机，同时，多数小的机场根本不愿意为改造停泊点供大型飞机起降而付出更多的成本，所以在大飞机的竞争上，空中客车与机场以及客户之间出现了一厢情愿的局面，空中客车大飞机项目推进阻力重重。
那作为一个有志于在商用大飞机项目一展拳脚的中国，在世界飞机制造业这两大寡头面前我们自身究竟具有哪些优势呢？这需要我们细细考量。
一个优秀的企业应时刻自省，不仅要分析自己，还要分析对手，更要分析市场的需求，因此要学会“三看”，即向内看，看自身的能力点；向外看，看与竞争对手的差异点；向前看，看对于客户的价值点。只有通过内省、外比和前瞻才能够恰当和科学地对企业进行定位，而明确企业的定位对一个企业具有非常重要的意义，定位是一个企业战略的基础。
（一）向内看
向内看，就是要了解自身的能力点所在。
从事商用大飞机的研究是一个浩大的工程，无论是从财力还是科研能力都需要巨大的投入，如果说有国家做财务支持的后盾，那从研发角度来看，主要是技术的问题，我国有没有掌握制造大飞机的核心技术和掌握这类技术的人成为关键，另外是否有实施这项技术的研发和制造设备，是否有高效完备的供应链系统等，这些都将关乎到项目的最终成败。空中客车A380在生产上由于财务和技术的原因已经出现了延滞，其他的如A350机型也由于技术问题需要重新设计，由此等待空客的是由于订单无法按时交货需要支付的高昂赔偿。
作为资金雄厚、技术成熟的空中客车也难免存在这样的问题，那作为航空制造行业的新兵，这些问题是否需要认真考量呢？我想这是需要重点进行评估的。
（二）向外看
向外看，就是要了解自己与竞争对手的差异点所在。
关于竞争战略无非是成本领先、差异化这样的一些策略，然而在这个高投入长期限的领域当中，一个企业很难获得绝对的成本领先优势，所以差异化成为了竞争的关键。在上面我们提到，波音787梦想飞机主要是考虑点对点的运输系统，这样可以更快捷地将乘客运送到他们想要去的地方，而空中客车更看中中心辐射的运输系统，因为目前拥有大型机场的城市相对繁华，客流量高，这样的飞机可以大大提高运行效率降低单位成本。
无论是波音的787梦想飞机还是空中客车的A380，它们基本已经在航空领域中找到了自己的竞争优势并基本形成了垄断，那给中国商用大飞机的空间在哪里呢？这值得我们去思索。
（三）向前看
向前看，就是要了解客户关注的价值点所在。
客户是永远的上帝，客户的需求点是企业存在的基础，客户关注的价值点是企业进行战略决策的方向。为此，波音对全球的机场和飞机租赁公司进行了调研，由此决定生产787梦想飞机这种一方面能够符合现有机场的停泊水平另一方面能够为广大飞机租赁代理公司财务和风险方面所能接受的机型。所以波音787梦想飞机一经推出就受到了行业的好评和追捧，成为大飞机项目的一颗耀眼的明星。
对客户需求点以及起关注的价值点的把握是波音在竞争中获取优势的关键，那我们的商用大飞机项目有没有考虑到客户的需求和客户关注的价值点呢？这需要我们对客户做出系统的调研和分析。
虽然通过商用大飞机这个案例，我们没有从战略上给出我国商用大飞机项目一些实质性的建议，但我们起码可以借由此案例通过“向内看”（自身的能力点）、“向外看”（与竞争对手的差异点）和“向前看”（客户关注的价值点）来了解一个企业进行自我战略定位时应遵循的思路。

企业的存在就是为了发展，因此，弄清了定位，弄清了“我是谁”并不是企业战略的终极目的，弄清这些也只是个基础问题，作为一个企业企业家和管理者还要深入考虑企业的目标是什么，企业应该“向哪里去”，这是我需要谈的关于战略的第二点。
二、定目标（我往哪里去）
在很多人的观念中，目标是一个量化的值，反映为企业的业绩增长目标、利润增长目标、成本控制目标等一系列财务数据和指标。其实目标远非这么简单，它是一组精密的系统，包括构成目标的要素、实现目标的方法和验证成果的检验等“三大系统”组成，既包含可量化的数据，又包含可用作评估的非量化指标。
（一）要素系统
一个企业要想走多远，取决于领导者的眼光和胸怀，如果一个领导者只是为了多赚点钱来丰富自己的物质生活，这种企业很难做到优秀和基业长青。一个优秀的企业首先必须具有愿景、使命这些要素，这也是一个企业企业文化的重要组成部分。愿景决定了企业未来的发展方向和经营业务的边界，决定了企业力求达到的产业地位；而使命更多的与企业的责任联系在一起，是企业存在的理由，决定了企业的行动方略，也决定了企业将会成为什么样子。
著名的快餐企业麦当劳的愿景是提供全球最优秀的快速餐饮服务，华为的愿景是成为世界级的、领先的电讯设备提供商。正是这种在企业发展初期就确定的愿景，让这些企业家胸怀格局而不至拘泥于自己的生活和享受，把企业的未来作为自己的奋斗目标。
西安杨森公司的使命：我们将通过提供创新的、具有国际水准的药品，并与国内医药卫生各界人士真诚合作，共同拯救人类生命、提高生命质量的崇高事业。企业的这种使命感使得企业即使在最困难的情况下也会努力坚持寻求突破，承担起对客户、股东、员工和社会责任。
此外，企业不是公益组织，除了愿景和使命外，企业的目标要素系统中还有一系列的经营指标，一个优秀的企业会在经营指标和愿景、使命发生冲突时进行平衡。国外出现的诸如汽车、药品召回事件都是企业在平衡二者间做出的积极努力。
（二）方法系统
任何目标的实现都必须建立在一定的方法之上，科学的方法可以帮助目标顺利的达成。目标达成的方法有很多，这里仅列出两种常见的方法供大家参考。
SMART法则。SMART法则是指在制定目标的时候所应该遵循的五项原则，即明确性、可度量性、可实现性、相关性、时限性。SMART法则可以有效地对目标进行量化，使得每一个目标的达成有一个可以衡量的标准，也便于事后的回顾，总结经验，找出差距，分析原因，为后续战略目标的指定提供参考。
目标分解法。企业是一个精密的组织，企业目标的实现不是靠一个人两个人能够完成的，需要团队中每个人在自己的岗位上努力做好每一项工作，所以企业目标的分解首先是通过岗位分工的形式分解到每一个员工。另外，企业的愿景和使命不是一天两天，也不是一年两年就可以完成的，也需要设计出阶段性的战术目标来帮助总体战略目标的实现。
企业的战略实现方法还有很多很多，关于战略方法的问题又是一个复杂庞大的系统问题，这个问题不是本次探讨的重点，因此，本文在此暂不做展开。
（三）检验系统
企业的目标要素有没有达成是通过一系列指标进行检验，而在检验系统中最主要的就是标准和流程。
标准可以是量化的指标也有可能是不可能量化的指标，也有可能是两者的结合，如平衡计分卡的理念就是针对企业这个复杂的系统提出的关于绩效检验和评估的方法，它将量化的指标和非量化的指标进行了有效的融合。流程是保证企业战略执行的重要因素，在现实的工作中，会出现很多人对企业的流程有较大的抱怨，一方面，可能由于流程设计者的能力和视野所限，没能制定出合理的流程，另一方面，流程过于复杂，导致操作起来难度较大。但我们不能就此否认流程的价值，这两个问题都不是流程本身的问题，而是流程设计者的能力问题，这需要对问题流程进行评估和再造。一个好的流程可以帮助企业控制风险提高效率，因此在战略目标的过程和结果检验中，流程检验是不可或缺的。
要素系统、方法系统和检验系统共同构成了企业战略的目标和方向，也决定了企业的最终走向。好了，清楚了企业战略的方向问题，最后需要重点探讨的是目标的实现路径问题——“我该如何去”。
在传统节日里，传统的中国人有烧香拜佛的习惯，去到寺庙里，点上一炷香，虔诚跪拜后，会许下一个愿望，如身体健康、事业顺利、家庭美满、生意兴隆……，其中可能有不小数目的人许下过保佑自己中上五百万大奖的心愿，但这当中有很多人许下此心愿后，甚至连彩票都没买过，何来中大奖的可能？这虽然只是个笑话，但至少说明了一点，要想达成目标，必须要行动起来，诚如北大战略专家刘学（《战略：从思维到行动》）所说，“美丽的目标可以依靠漂亮的想象产生，但却不能靠漂亮的想象实现，必须有连续的、一致的、集中的行动来支撑。如果站在那里一动不动，即使你站在正确的道路上，也会被蜂拥而来的对手撞得七零八落。”
行动至关重要，行动前的准备自然也必不可少，有了以上确定的目标（我往哪里去），战略的整体轮廓和基本结构的构建已经完成，需要对战略实施的细节进行深入细致的研究，需要确定战略实现的步骤（我该如何去）。
三、定步骤（我该如何去）
鉴于各个企业的情况不尽相同以及作者实践经验的不足，本人的确不具备给出一个普遍通用的标准菜单供大家参考和应用的能力，所以只能根据平日的学习和思考提出一个思路和大家一起来探讨。
我们这代人很多人都是出生并成长在改革开放的整个历史时期，我们知道改革开放首先提出的就是“解放思想，实事求是”的口号，这就意味着思想或者说是思维对未来发展的作用是非常重要的，如果没有那次解放，也就不可能拉开改革开放的序幕，这时的我们或许还停留在目前朝鲜那样的封闭的发展阶段。正如亚伯拉罕‧林肯所说:“平静的旧时信条已经不适用于暴风骤雨的今天了……面对前所未有的局势我们必须要有新思维、新行动。我们必须解放自己。”
所以说，确定发展步骤首要考虑的就是提升思维，有了思维的提升之后，下一步就需要发掘企业自身的能力，使得目标的达成具备坚实的基础。“光说不练假把式”，无论思维多么开阔，无论能力多么出色，缺乏有效的执行，任何完美的战略目标仅仅沦为一种乌托邦式的空想。所以说，在战略实现路径方面，提升思维、提升能力和提升执行这“三大提升”都必不可少。
（一）提升思维
2012年1月29日，影响了世界影像行业长达131年历史的美国柯达公司申请破产保护，盛极一时的辉煌和荣耀最终只成为了载入世界商业历史的几段文字。
缘何这个世界胶片行业的巨擘会突然轰然倒下呢？当然，作为事后诸葛亮的评论者，我们总可以归结出几点原因，虽然我们知道这对挽救柯达公司毫无帮助，但至少对这些教训的总结可以给其他的企业无论是救亡图存也好，还是永续经营也好，提供一些建议作为参考和借鉴之用。
柯达的殒落，最重要的是由于缺乏战略的思维，没有意识到技术环境的巨大变迁带给企业生存和发展的威胁和挑战。然而，企业战略思维不是一句口号那么简单，而是一个复杂的系统，一个系统的企业战略思维内涵和外延都非常丰富，包括明确的自我定位（定位思维，亦称高度），长远的发展视野（远见思维，亦称长度），广阔的行业洞察（跨界思维，亦称宽度），积极的变革理念（创新思维，亦称角度），系统的能力培养（能力思维，亦称深度）和卓越的实施系统（效率思维，亦称速度），我们可以将这六个方面简单归纳为战略思维的“六度空间”。
1、定位思维（高度）
定位思维讲的是一个关于思维高度的问题，特别是对自我的认知和判断上，这往往也是最难的。
无论是罗伯特•卡普兰，还是迈克尔‧波特，所有研究战略的人都非常重视企业核心竞争力的打造，所以每一个著名的企业要么在管理上要么在产品上都试图建立起自己的核心竞争力。但企业一时的核心竞争力并不会永存，随着思维带来的管理升级和技术带来的产品升级，企业的核心竞争力也必将成为一个企业最脆弱的部分，一旦攻破，便犹如覆巢之卵，其结果可能就是万劫不复。但现有的核心竞争力却容易使企业家和管理者产生迷恋和依赖，成为自我陶醉的艺术品。
一个人自视过高，总看不到自己的缺点。曾经“力拔山兮气盖世”的项羽就过高估计了自己的能力，直到兵败乌江，仍感叹是“天亡我，非用兵之罪也”。很多企业也抱有这样的思维。在胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪胶片市场的绝对霸主。那时的柯达也曾尝试着向数码转型，但胶卷业的巨大成功，成为了它转型的巨大障碍，柯达的一切努力最终败给了自己曾经引以为傲的核心竞争力。
无独有偶，世界著名的IBM公司也曾两次犯过此类错误。上世纪，当年轻的比尔‧盖茨开发出了简易的操作系统，并满心希望IBM的高层能够采用并进行推广，但垄断了大型商用主机市场的IBM觉得个人PC业务的未来发展空间不会很大，并没有给予相应的重视和支持。一腔热情却受到冷落的盖茨决定带着自己的技术出走IBM，创建起了为大家所熟知的微软公司，后来IBM在个人PC蓬勃发展时不得不依托盖茨的操作系统，然而这种购买成本是昂贵的。SAP是目前全世界排名第一的专注企业管理解决方案软件的公司，SAP的五位创始人当时都是IBM德国分公司的软件工程师，他们建议IBM为大企业项目编写现成的软件供企业自由选用，受到比尔‧盖茨事件的影响，IBM这次没有选择“一棍子打死”，而是聘请了世界著名的咨询公司“麦肯锡”进行了市场调研，被寄予厚望的“麦肯锡”竟然给出的建设性的建议是：IBM应关注的是自己的核心竞争力，此方案不属于核心业务，价值不大，不予采用。由此IBM又一次拒绝了一个本可以带给它丰厚收益的项目。五位创始人最终选择了自己成立公司，不久，又一个辉煌诞生。IBM的强大和过度关注（我们可称为“IBM盲点”）使得它两度失去了新的发展机会，这样下去，我们不清楚下一个倒下的会不会是IBM。
所以我们认为一个企业对自己的清晰定位很重要也很必要，这不仅是帮助企业明确自己现在所处的位置，还能帮助企业自己将来能够达到的高度。
2、远见思维（长度）
远见思维讲的是一个关于视野长度的问题，一个人或者一个企业能向未来看多长，才能够决定他走多远。
“思想有多远，我们就能走多远。”这是一句很多人都熟悉的广告词，这说明了视野的长度对发展具有重要作用。历史中关于这样的经典案例不在少数。历史题材剧是目前电影市场的一大主要题材，前段时间热播的《鸿门宴传奇》可能很多人都看过，如果没看过也没关系，鸿门宴那段历史大家应该不会太陌生。楚怀王与诸将相约“先入定关中者王之”，当项羽在与秦军主力殊死决战的时候，刘邦捡了个大便宜，未遭遇秦军的顽强抵抗而轻松攻入了咸阳，如果按照之前的约定，这个时候我们应该称刘邦为秦王或者某王了，身为流氓起义者的刘邦自然想继续他一贯的作风，掠夺财物，霸占后宫。可是张良和樊哙的一席话，让他做出了约法三章和还军霸上的决定，刘邦由此尽得天下人心，最终成就了一番王业。
回到企业管理上，提到数码相机，我们一般都会想起索尼、尼康和佳能等日本品牌，也许大家没想到，最早发明数码相机的竟然是柯达公司。1991年，柯达试制成功世界上第一台数码相机，同时每年柯达都会在数码相机的研发上预算一定的费用，但投入力度都很小，产品升级比较慢，柯达最终还是被自己研发出来的新型照相机产品给打败了。为什么柯达不太愿意在数码相机的研发和推广上多一些投入呢？上世纪八九十年代柯达的胶卷照相机是全世界最出名的，当时的胶卷的利润可谓是空前的暴涨，公司的经济效益很好，这让柯达的管理层沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分预料到数码时代会这么迅速的到来，仍旧固执地普遍认为，当时的柯达必须把握核心业务，避免自己研发出的数码相机给自身具有显著优势的胶片业务带来冲击，同时个人电脑的普及度不高，也让让柯达的高层更加坚定地认为，相机的数码时代还为时尚早，殊不知，当它研发出数码相机开始，就已经埋藏着一颗毒瘤，当致力于数码相机研发的索尼、尼康、佳能等公司完成了产品的不断更新升级以及个人PC的快速普及，即便是后来柯达每年都投入巨大的数码相机研发费用，但终因庞大的机体、太低的效率、固执的战略和不高的品牌认可度而将市场拱手相让，这决定了柯达辉煌历史的终结。
对优势业务的高度自信和对前景的乐观估计，柯达管理层没有将眼光放得更长远一些，仅注重短期业绩的柯达不得不为它的短视付出承重的代价，一个创造商业奇迹的柯达可能将只是商业历史的一个符号而已。
3、跨界思维（宽度）
跨界讲的是一个关于思维宽度的问题，局限在自我的领域中很难需求新的突破。
对项羽的评价，历来有很多争议，关于项羽的失败，我想着重提出一点就是他过分强调了军事实力，认为军事上的绝对优势将会是取得胜利的关键，所以他拥兵自重，对占领的地方的人民残暴无比，多次屠城，滥杀无辜，尤其在巨鹿大战获得大胜后，用狡诈的办法把已经投降的二十多万秦军全部活埋。激起了关中秦民的愤慨，他们怨恨项羽残暴，并因此更加坚决地拥护起刘邦，惟恐项羽得势，陷入如秦朝一样的集权恐怖统治。项羽虽然在军事上大胜，但政治上却一败涂地。他未能总结秦暴政灭亡的教训，不懂得得天下不仅仅需要有强大的军队，更重要的是需要拥有民心。稍微拓宽一点思路，项羽也不至于落得个众叛亲离自刎乌江的下场。
跨界思维，说起来容易，做起来实属不易。人的习惯思维总是容易“画地为牢”，把自己封闭在自己习惯的舒适圈内。
京东商城是目前国内互联网购物的一个重要平台，1998年，创始人刘强东创办了京东公司，起初只是一个代理销售光磁产品的代理商，由于涉足这个行业比较早，在短短两年内京东就成为全国最具影响力的光磁产品代理商。然而这只是个开始，受到 “非典”对传统零售业的冲击，业绩不理想，刘强东进行了反思，果断放弃了全国扩张连锁店面的计划，决定大成本投入进入当时业界普遍认为前途不可预测的电子商务行列，成立了京东商城（360buy），此举让京东获得了年均300%以上的业绩增长速度，当所有人都认为京东就此完成了它的战略转型时，2009年京东又开始了新的举措，进行了大规模融资打造自己的物流配送体系，至此，京东的影响力和销售业绩再上一个平台。京东突破了传统的店面式的销售代理，将互联网实现了电子商务的转型，通过自主物流实现了销售体系的重构，完成了商品销售、互联网和物流配送的跨界融合。
跨界的故事远远没有结束，京东的一系列转型或许只是一个开始，京东的案例也只是许多跨界案例中的一个，这样的案例还将不断涌现，我们期待着这样的案例不断地发生。在瞬息万变的信息时代，只有打破禁锢思维的“牢笼”，才能获得持续的发展。
4、创新思维（角度）
创新讲的是一个关于看事物的角度问题，换一个角度看待事物将会别有一番天地。
诸葛亮可谓是中国历史上的奇人，不仅有文韬武略，还有一定的科研能力。据《三国志——诸葛亮传》记载，“亮性长于巧思，损益连弩，木牛流马，皆出其意。推演兵法，作八阵图，咸得其要。”虽然对于他的木牛流马是否存在，大家一直都有争议，但连弩的发明，无疑对蜀国军队战斗力的提升有很大帮助，再加上八阵图等等，诸葛亮一系列创新性的发明，使蜀国虽不具备强大的军事实力，却拥有了与魏国抗衡的能力。
不过，诸葛亮的这些发明大多还是属于技术层面的，如果这种创新的思维能够进入意识的层面，其作用将会是不可估量。
随着物质生活的富足，人们对产品的追求已经不再局限于基本功能的应用了，由此也引起了企业发展方略的转变，目前企业的发展基本已经完成市场导向型向战略导向型的转变，传统经济学所认为的需求创造供给的定律已经不适合所有领域了，一个战略驱动市场的时代已经来临。
早在上世纪初，汽车业的先驱福特先生就说过，你必需亲自去发现客户需求，客户并不知道自己要什么，如果我问客户“你需要什么样的汽车”，客户会告诉我“比我的马车好一些就可以了”。时隔五十多年，1982年，在苹果办公室，当被问到是否要做市场调查时，乔布斯回答说：“不，因为人们不知道他们想要什么，直到你把它摆在他们面前。”福特是对的，乔布斯领导下的苹果公司成功地对这一理念做了最好的诠释。
当微软操作系统的普及，“迷恋”于开发自己操作系统和产品的苹果公司受到了来自各方的质疑，不兼容的操作系统、不相同的操作习惯，让苹果公司和它的产品很长时间被排挤在主流市场之外，乔帮主的统治地位屡屡受到威胁，甚至一度被请出了公司。当MP3系列产品成为时尚音乐播放器的主流，当各类智能手机逐鹿市场获取丰厚回报的时候，苹果仍然在我行我素。厚积薄发，可谓十年磨一剑，2001年，苹果公司发布的第一代IPOD由于它人性化的设计和良好的使用体验，立刻迎来了“果粉”们的拥趸，苹果公司在短时间内通过其具有创新性的一系列产品如Imac、IPOD、IPHOPNE和IPAD，加上它的创新性的饥饿营销策略，创造出辉煌的销售业绩，缔造了不朽的商业传奇，也让大家明白，其实科技是可以和时尚联系在一起的。
如果从市场需求角度来看，人们根本不知道自己希望要什么样的播放器、什么样的智能手机和什么样的平板电脑，直到乔布斯将这些产品放在了他们面前，这些产品都发掘和引导了网络时代人们对电子产品的需求。正如彼得德鲁克所说：创新“就是改变消费者从资源中获取的价值和满足。”
5、能力思维（深度）
能力讲的是一个关于思维深度的问题，能力直接决定着目标的达成与否。
赤壁之战是历史上以少胜多的经典战例，曹操携数十万人马号称百万之众会猎江东饮马江汉，吴蜀联军从军队的数量上和实力上都远不及来势汹汹的魏军。吴蜀对对方的劣势和己方的优势进行了透彻的分析，最终做出了联合抗曹的战略决定，并通过火烧赤壁，一战而奠定了三分天下鼎足而立的格局。魏军劳师远征，士卒疲惫，不习水战，加上投降的刘表水军对曹操尚无归附之心，而吴蜀师出有名，以逸待劳，深谙水战，加上江东广大民众的坚定支持。通过这种能力和实力的对比分析，以张昭为代表的主降派最终还站到了联合抗曹的阵营中，内安而后外攘。
在战争中，能力思维对战略的制定有重要的意义，在企业的战略制定中，能力思维依然尤为重要。如果说其他的思维可以帮助企业拓宽思路找到出路，但能力思维将是决定是否能够达成目标的重点，再好的方案其结果的实现都不可能诞生在想象的阶段，其成就必然来自于执行，所以能力成为愿望和现实之间重要的桥梁。
3M公司是一家美国企业，是创新的一个代名词，我们日常生活中用到的很多产品如便利贴等最初都是源于这家公司的创新，这家公司的全名竟然是明尼苏达矿务及制造业公司（Minnesota Mining and Manufacturing Corporation），目前的业务领域已经基本上和这个名称八竿子打不到一块儿。3M公司的核心能力就是创新，当自己的某个产品在某一个领域跌出市场前三，它就会选择放弃这种产品。为了保证有源源不断的新产品的出现，3M公司鼓励员工的各种创新尝试，并进行大力地扶植，当一个员工有好的项目和建议，3M公司做出评估后会给予一定的财力和人力支持，在产品开发成功后会帮助员工申请专利，并和参与研发的员工共享利益。正是这样一种机制，保证了3M公司在市场竞争中完成了一次又一次转型，始终保持着良好的业绩增长。
3M公司的创新是公司的一项重要能力。然而每一个公司所具备的能力是不尽相同的，有些是文化上的优势，有些是技术上的优势，有些是管理上的优势……，更多的企业则是这些能力的综合，每个企业家应该要深入考虑自己企业的能力所在，保证在激烈的竞争环境下始终保持这些能力并发掘新的潜力。
6、效率思维（速度）
效率讲的是一个关于速度的问题，商机稍纵即逝，需要及时地进行把握，即兵法所说的“兵贵神速”。
三国后期，吴蜀日衰，独揽大权的魏国大将司马昭见蜀边无备，意先灭蜀，后顺江而下灭吴。魏大造战船，扬言攻吴，麻痹蜀国，实则派邓艾、钟会、诸葛绪兵分三路挥师西进。本认为一边倒的战争却在攻至剑阁时久攻不下兵锋受阻，此时魏军又陷入兵粮不足的险境，危难时刻邓艾献计，派出奇兵一支，越过700里险峻的蜀道，蜀国自认为蜀道艰险（“蜀道难，难于上青天”）而忽略了对最自信不可能被攻破的地域的防守，结果，魏国的这支奇兵长驱直入，攻曲江，破绵竹，取雒县，克成都，数月而成。如果没有这支奇兵，魏国在灭蜀的战略中将会花费更多的时间、伤亡更多的将士，倘若再出现吴蜀联合，后面的变数就没办法预知了。一支高效的奇兵将一切不确定的因素迅速变成了确定一定以及肯定，为中国的统一赢得了时间。由此，我们可以看出，在战争中的效率是军事上制胜的重要法宝。
对于一场战役来讲，需要决策者高度的决策艺术，否则，便会功败垂成；对于一场战斗来讲，需要指挥官快速的决策能力，否则，便会贻误战机。军事上这类案例比比皆是，商场中这类案例也不鲜见，效率成为存亡和发展的关键。
1996年之前，当时在中国的保险市场上可以从事寿险业务的只有中国人寿和友邦（美国公司，业务限于上海等特定区域），当平安保险的总经理马明哲认识到寿险是很有发展潜力的业务时，他决定立即采取行动，但刚刚开发的寿险业的国内市场很难物色到有经验的人选来帮助平安实现这一重大跨跃，马明哲说服高层从当年产险业务赚取的800万利润中拿出600万进行寿险业务的尝试，平安迅速从台湾借鉴产品、借鉴渠道、引进人才，抱着破釜沉舟背水一战的决心，在产险网点的基础上迅速建立起了全国的寿险销售渠道，平安就此完成了它的第一次转型。上世纪九十年代末，平安再一次受到了来自管理、流程、战略等多方面的挑战，马明哲也坦言，90年代的马明哲没有能力管理即将跨世纪的平安，平安必须要进行改革，管理层又做出了一次大胆的决定，从3亿的利润中拿出1个亿来完成平安的升级改造，在“麦肯锡”等世界知名咨询公司的帮助下，平安完成了战略、流程的重新定位和调整，平安实施了大举进军证券、资产管理等行业的一系列举措。本世纪初，又借助银行业发展的春风及监管政策的放松，平安先后完成了收购“深商行”和“深发展”的战略，并开始了两行的全面整合计划。平安的无银行网点发行信用卡的创新也成为了银行业创新的一个标志性事件，平安寄希望于通过消费者的刷卡消费习惯获得信息流，为未来的有针对性营销做好数据准备。随后，平安在银行体系中启动了“万佛朝宗”的交叉营销计划，正在积极探索和尝试跨行业的交叉营销的模式，这对拥有较好销售平台和较强营销队伍平安来说，将会对其全面业绩的提升有重要的帮助。平安始终秉承基于客户至上基础上的“效率第一”的理念进行创新和业务拓展，仅用了20多年完成从一家深圳蛇口一家小小的保险公司到涵盖金融、银行、投资三大领域10多家子公司的金融控股集团的华丽转身。通过对市场信息的敏感捕捉并配合高效执行能力，平安始终走在行业的前列。平安的这种大金融模式是否能够成功，我们在此无法进行盖棺定论，但至少它基于效率的战略构想和运作模式将会对中国金融业的发展起到很大的参考作用。
这是一个效率的社会，谁把握了先机并能够有效地贯彻，谁就将成为这个时代的领航者，效率的时代拒绝过多的犹豫不决。
（二）提升能力
以上战略思维的“六度空间”，是从多个维度探讨的关于战略思维的问题，思维好比是一张地图，但仅仅是一张供人悬挂的地图却是缺乏生命力的，战略的实现更需要思路确定后坚定不移地实施和贯彻。战略执行的首要任务在于有没有合适的资源匹配有没有合适的人去执行，这是一个关于企业能力的话题。企业能力不仅包括企业的财力、还包括企业家的视野和素质、企业管理者的领导才能、企业员工的水平、客户的管理和服务能力、企业文化的感召力和执行力等等。关于企业能力提升如冬天之冰非一日之功可成，大致需要经历“三大阶段”，即自我认知、学习成长、提高固化。
“通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故事，也是足以令万千企业效法的蓝本。”这是美国著名经济学家比得尔给通用电气的一句总结性评价。
美国通用电气公司（GE）作为一家有着100多年历史的“全球老字号”企业，作为世界上最大的多元化服务性企业，目前在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种，涉足领域很多。其下属的11个业务集团，无论从规模还是从技术上讲，都在同行业中名列三甲。有分析认为，如果把通用电气拆分为数个公司，则大多都能在世界500强中占据一席之地，业内人士甚至称其富可敌国。
如果说，质量是通用电气在百年历史中充当着立身之本的角色，那么，人才便是通用百年辉煌的推动力，通用电气的伟大是由数任领导者共同缔造的，人才是造就通用神话的有力推手，在这些领导者中最具有传奇色彩的就是杰克‧韦尔奇是一个传奇式的人物。
1、自我认知
在杰克‧韦尔奇接手时的通用已经是一个很不错的企业了，但这并不没有任何问题和危机，韦尔奇首先面临的就是层级繁多的组织架构和由此带来的盛行的官僚文化，解决这一个问题成了迫在眉睫的大事。韦尔奇通过削减管理层级来扁平化管理组织，从而提高执行效率，通过“第一第二”（Number One Number Two）战略整合旗下的相应业务，通过六西格玛管理提升质量管理。正是韦尔奇始终保持着清醒的头脑，认识到强大的通用仍存在诸多方面的不足，从而没有由于过度强大而产生“IBM盲点”，这帮助通用完成了一系列的转型，实现了一系列的跨越。
自我认知是能力提升的第一步，看到自身的不足而进行改善让人钦佩，看到自己的优势而不迷失更让人赞叹。
2、学习成长
在通用的成功道路上，韦尔奇所津津乐道的并不是通用电气持续的骄人的业绩增长，而是他投入重要精力持续关注的克劳顿学院。其在任期间，除了一次心脏手术没有参加克劳顿学院管理培训外，韦尔奇一直是这里的常客。韦尔奇利用克劳顿学院的接班人计划建立起了通用的人才孵化基地，这里成了通用电气中人才的管理能力和创新能力的练兵场。克劳顿学院每投入1美元，将会有数十倍的回报产生。学习成长融入了通用电气每一位员工的工作和生活。克劳顿学院成为了促进通用电气发展的战略引擎。
企业的各项能力中，人才的管理能力和创新能力是最难获得的，企业要想获得战略上的优势和成功，在认知自身的情况下，需要通过员工的学习和成长，为持续的变革提供动力。
3、提高固化
目前，通用电气的扁平化组织对决策效率的提高发挥了作用，“第一第二”的规划系统对经营战略的实现提供了佐证，六西格玛的管理体系对产品质量的提升提供了保证，克劳顿学院的接班人计划已经对人才梯队的建立提供了支持，一系列改革以及改革取得成功后的结果固化，使得通用电气在杰克韦尔奇的带领下完成了破茧成蝶的蜕变和凤凰涅槃的升华。韦老已退，但影响长存。
打造“百年老店”是许多企业的梦想，它们也一直致力于此，但能够将能力提升融入一个企业的文化融入一个企业的基因，这才是最终的保证。
（三）提升执行
任何美好的想法都必须靠高效的执行才能变成现实，思维再阔，能力再强，没有高效的执行，一切犹如纸上谈兵，对于战略的达成没有任何实际的意义。所以提升执行力是战略的最后一环，也是战略得以实现的最重要的一环。
1991年，张瑞敏在借鉴国外先进企业的管理方法的基础上提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即我们通常所称的海尔模式。OEC管理，是Overall、Every、Control & Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，就是我们日常提到的“日事日毕、日清日高”。
海尔的成功很大一部分可以归功于这种“日事日毕、日清日高”的文化，但整个理念从推行到融入文化并不是一蹴而就的，它需要一个过程，需要经历“三重境界”，即提高执行意识、加强执行力度、形成执行文化。
1、提高执行意识
当张瑞敏提出OEC的管理模式时，在尚处于大锅饭体制下的海尔推行这一整套方法确实困难重重，如何提升员工的执行意识成了海尔改革者面临的当务之急。提升执行意识最关键的要让员工感觉到推行“日事日毕、日清日高”是有好处的，海尔通过“3E工作记录卡”，将员工的个人工资收入与工作的执行结构直接挂钩，这一举措把员工的工作热情充分调动了起来。
一切行动的根源在于意识，意识的懒惰将是成长中最大的障碍，通过一定的绩效等措施来提升企业员工的执行意识是一种有效的方法。
2、加强执行力度
海尔在“3E工作记录卡”的基础上，又推出了“计点工资”，将一线职工工资100％的与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上对一、二、三线的每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，同时实行“三工并存、动态转换”的激励政策，促进员工不断提高。三工即优秀员工、合格员工和试用员工（临时工），他们在收入和福利方面各有区别。“三工”之间可以动态转化，根据所做的贡献或所犯的错误，给员工分类，可上可下。通过这样的一些措施，使执行的力度在全公司上下都得到有效地贯彻。
员工总希望相比别人自己的工作能够更轻松一点，仅仅有执行的意识还不能保证执行的落地，必须要加强力度，全面推进，让执行成为每个人的自觉的行为。
3、形成执行文化
为了保证执行成为企业的一个常态，海尔还设立“海尔奖”、“海尔希望杯奖”、“职工合理化建议奖”等多项奖，又采用职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，激发员工的工作热情。因为这套严格体系形成了高效的执行文化，这种强调执行的企业文化保证了海尔在复杂变幻的市场环境中能有条不紊运转，并且有足够的准备向新的领域、新的台阶迈进。
既然是谈战略，还是要更关注企业的长远发展，关于实现战略的路径也要有长远的考虑，单单拥有执行意识和执行力度是不够的，只有当执行文化成为企业文化的一个重要组成部分，并真正融入到每一个个体的血液中，企业战略的实现才变得容易起来。
至此，关于企业战略实现的路径（我该如何去）问题的讨论基本结束，但在此还是要强调一点，企业战略实现的路径（我该如何去）问题是每个企业最受关注的问题，因为抛开实现路径，妄谈企业的战略定位（我是谁）和战略目标（我往哪里去），就如同“坐而论道”，只能落入形而上的境地，对企业的发展没有任何的用处和意义。因此，本文用了很大的篇幅主要以案例的形式去介绍企业战略目标实现路径的三个层面：提升思维、提升能力和提升执行。

每一个企业都希望自己的明天永远美好，但这个美好的愿望只可能存在于童话故事里，企业始终是在由政策、市场、技术等共同交织的复杂险恶的环境中与风浪搏斗与怒海争锋。作为企业的战略决策者，一方面要有足够的乐观精神以支撑希望，另一方面也需要用合适的悲观心态以激发对风险的关注和规避，用系统的思维去分析战略系统的各个环节，明确企业的定位（我是谁），清晰企业的方向（我往哪里去），执行企业的方略（我该如何去）。

后记:方法容易被模仿，而战略很难被复制，方法属于术的层面，而战略站在道的高度。一个企业能够走多远，不仅需要一系列方法作为保障，更需要一个完善的战略系统作为指引，从最初的定位到目标的确定再到战略的实施，这是一个系统的工程，无一不需要进行精心的规划和设计。但一个成熟的战略系统并非想象中的那般简单，它不仅需要具有前瞻性，还需要考虑可行性，这样战略才不至于成为是一幅美丽的图画只能供观瞻和欣赏，战略蓝图才能成为可以真正落实的战略地图。
本次写作成文仓促，思考不够全面和成熟之处，请各位读者予以批评指正。如果您对战略的课题有兴趣，在此推荐迈克尔‧希特的《战略管理（第8版）》和刘学的《战略：从思维到行动》供学习，这两本书中的理念和案例会帮助您对战略的体系和实践有更全面更清晰的认识。