制造行业的典范

大野耐一的《现场管理》采用的是语录的形式，文章一共37章节，每个章节都是大野先生自己的观点，而且每一个章节都比较独立，而几个章节同时又有深刻的联系。当然，在本书中，大野先生除了讲述了丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述。

丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
在文章中，大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结为下：
1、 注意潜藏在常识中的错误。
2、 避免进入数学计算的误区。
3、 生产过程不要害怕机会的损失。
4、 限量经营就是低成本制造。
5、 无效率的动作不代表工作。
6、 减产可以提高工作效率。
7、 准时制生产。
8、 丰田左吉翁的“自动化”思想。
9、 丰田独创的“看板方式”。
10、改善应该按顺序进行。
11、降低成本唯有依靠生产现场。

中国有句话叫做君子豹变，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执。要认为自己的言行也是有不妥以及需要提升的地方，意识到错误之后要速度地说出来，这是需要一种谦虚的胸怀的。在管理中也是这样的，有时候工程师们会对自己的知识很有信心，以至于导致他们的顽固不化，这在大野先生眼来看来是非常不利的，工程师们会陷入常识的错觉之中去，而在石阶上，不尝试着做就不能够明白的事情是很多的，不单单从经验以及理论的角度来看待问题才是正确的。从中，大野先生还提出，一个人的知识越是丰富，他产生错觉的可能性就会越来越大。如何降低错觉提高效率，尝试着去做用事实说话是最好的了，在书中，大野先生提出了一个案例，在此不做敖述，深刻地揭示了人们自以为是的正确观念，而最终的结果是被证明是无效率、无效果的。倘若在生产现场，如果有两方出现了争执，最简便的方式就是让这两种意见同时执行，最后比较结果，这样才能让员工彻底理解以及赞同。美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。

接下来，针对错觉，大野先生提出了一个深刻的例子，就是会计师们的数学计算错觉。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，大野先生提出，那就是，他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。刚开始的丰田公司也是如此的，对于工序问题，他们也在以前出现过这种错觉。

此后又是一个错觉的例子，新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够预测一个大体的数目，可是，消费者的心理是难以意料的。有时候认为产品会很火，脑子里想的都是利润，于是加紧制造，到最后卖不出去滞销，那问题可就大了。这时候应该先卖样品，如果需求可以的话再求大发展，“没有钓上来的鱼都是大鱼”，把没有得到的东西看的过重，这也是一种错觉吧。错觉真的是无处不在的。

减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。这也是需要整个工序的配合的，如果说用过去的直觉，每个工序按照自己的做，那么会产生很多的半成品，这样就会增加库存，造成浪费，还是要强调那一个观点，就是计算上得到的所谓最低的成本，变全盘接受，完全不考虑公司的总体成本，是不可行的，因此，管理者针对这种问题要权衡再三。好不容易才降低了工序上零部件的成本，可是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯靠成本计算而造成的严重后果。

科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。在产铁的试验中，泰罗消除了很多多余的工作，最终使得员工以及企业两房同时获利。大野先生在丰田的工作中也提出了这个概念，就是无效率的动作不是工作，而且指出，身为生产现场的管理者和监督者，必须具有分辨动作的慧眼，能够分辨哪些动作时无效率的，哪些动作是有效率的，哪些动作与工作是无关的等等。工作虽然完成了，但是效率却不高，只会遭到董事会指责，这岂不是管理者的悲剧？

大野先生在后来的第12章中幽默地指出，日本是一个农耕民族，这个民族更偏好库存，而丰田生产提倡的是零库存的概念，就是尽量地减少库存，降低成本。比如一个车窗，如果车子要在11点半组装，那么，到11点的时候车窗到达，半小时后马上进行组装，这就是省去了车窗在库存中产生的成本，而这是需要强大的生产以及供应链做为保证的，这也不是每个企业都能够做到的，世界第七的名号不是白白得来的。

减产也是可以提高效率的，这话怎么说，难道规模效应是假的，并非这个意思，减产提高效率要建立在成本节约的基础上的，也就是把人工成本或者是工序上的成本就行减少。这样的话量产虽然没有出现成本的缺失，但是由于成本的下降，使得总体的效率得到了提升。这里要提到一个概念，就是合理化概念，指的是在景气的时候，或者说是产品有利可图的时候就未雨绸缪，做好准备，如果公司经营真的到了捉襟见肘的地步，那可能就遇到灾难了。防患于未然，才能真正地保持公司的持续盈利。

准时制生产制和零库存理念其实是相当的，英文是“just in time”，举个例子，无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将它们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来的时间最合适，或是上午9点就把原料送来就是太早了，如果下午2点才送过来就是太晚了，就不是大野先生所指的“JUST”概念了。

丰田左吉翁的“自动化”思想。我们先来谈谈，当时所谓自动的概念，在当时这个单词的意思就是说在产品生产的过程中，出现了次品的时候，产品线自动的停止，这样就能提高产品的质量，而不出现次品。丰田左吉翁的“自动化”思想是有不同的，它的理念在于，在工序上，考虑到工作如何改进，而使得工序不会出现停止，简单而言就是保证工序连续生产而不出现停止，既有效率又有效果，质量又好。这样，当机器正常运转时，工人们就没有什么动作，这样就减少了人力的成本。经营的模式减少了很多的成本，于是乎，企业能够投入小，但是有很大的盈利。

丰田有一种生产方式，是很独特的，就是看板方式，意识如下，如果取走10个零件，那么在上面写好，接着就可以当做这条生产线的指示，就是意思请生产“10个”。

合理化，在此，大野先生又提出了一个观点，这个观点和德鲁克的观点很相似，就是一个好的工厂，如果没有什么特别的做法，越让第三者觉得理所当然，就越说明他们的生产非常合理。德鲁克说的是，一个工厂越是平凡，越是说明它的管理合理性。 反而如果在一个共产内，如果感觉有些特别的地方，一般都是或多或少存在问题的，如果你有机会去参观工厂，弱势感觉新鲜特别，试试上可能没有什么大不了的，反而是那些平凡的、甚至让你怀疑有没有参观价值的地方，可能才真正进行地顺利。合理化，其实就是应该做的合情合理，不会让别人感到惊讶。

在这里要写出几个对于库存的不同的概念：
丰田5S : 整理、整顿、清扫、清洁、教养。
整理：处理不需要的东西。
整顿：随时可以找到需要的东西。
清扫：清洁打扫。
清洁：保证良好的工作环境。
教养：员工的素质重要。

作业改善，设备改善，最后是工程改善，这些改善是需要一步一步来的。从机器设备进入工厂的那刻起，就要努力思考如何才能改善、如何才能配合原来的作业方式，从底层得到员工的经验反馈，不断地提高现场的效率，降低成本。而就改善的顺序而言，应该首先进行作业改善，也就是说作业改善最为重要；根据作业改善的结果，再去考虑能否修改设备的某些地方，使之余工人们的作业更加配合；最后，才轮到根据前面两项的改善结果，考虑能否将工程部分也作出一些调整。这样一来，就会迸发出很多改善的好点子了。因此，可以看得出，现场才是减少成本的唯一来源，即使是管理层的问题，也是需要从现场来着手的。在此，再提一下嫁动率和可动率的概念，可动率，就是指机器可以正常运转的比率，如果机器出现故障不能正常与转，就表示可动率不高。嫁动率是没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率，这样就提高了保养费。

整本书的架构如上面所写的，感觉这本书对于制造业来说是一个很好的参照。