励志，就是每个人都可以成为杜拉拉

在信息爆炸的网络时代，最不缺乏的就是信息了，人们受到的是信息甄别与筛选的困扰。书是无效信息最少的载体，而书又应该提供怎样的帮助呢？李可认为：“好书应该做到集中的提供逻辑的、生动的、有效的信息。所谓逻辑、生动而有效，光是经验分享还不够，这些经验是要容易理解和记忆的，实用的，并且是有意思的，还要周到而通用，能上升到常识甚至原则的境界，以便于人们达观的遵从及现实的获益。”
　　看完三部杜拉拉，选了一些精华部分分享给和我一样的职场菜鸟们。

【如果你刚毕业，还在为工作踌躇，希望对你有用】

 
一、什么是理想工作？
是你喜欢的；
是你擅长的；
能使你赖以谋得想要的生活质量；
合法合情。

二、什么是好公司？
产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景；
有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司；
有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司；
崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司；
有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点；
——-总结起来，就是一家具有持续赢利能力的牛B公司（外企是个不错的选择）


三、什么是好的方向？
　　如果上司问你想去什么部门，记住！永远不要远离核心业务线！你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威——你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。


四、什么是外企生存之道？
（1）在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。
（2）别用自己的前途来维护企业文化的开明形象。
　　外企HR制度中的越级申诉制度，更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人，做到慎独。申诉本身，得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。


五、什么地方需要你的精力和注意力？
人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。
人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。


 【如果你已经在职场上拼搏，以此共勉】


一、紧跟“好”老板
　　好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。


二、 做管理对事不对人
　　谈问题的时候要注重　situation，task，action，result，情景，任务，行动及结果，做主管的应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在了解事件背景的基础上讨论这件事是怎么回事。基于事实沟通，说“你迟到一小时”，不说“你没有时间观念。


三、会议的经典流程
0PEN（开场白）
CLARIFY（澄清观点）
DEVELOP（展开讨论）
FACILITATE（推动达成一致）
CLOSE（总结）

四、开会时做些什么？
聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，这是一种尊重。
不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫。但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点。（例子：‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’ ）
表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。（例子：该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做，我做不了’。）

五、如何有效的沟通
分享感受是沟通的好办法，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易。
在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’”

六、谈话也有模板？
团队目前面临的主要问题是什么？主要需求是什么？
你有什么解决方案？你本人能做些什么来改变现状？——团队的优势在哪里？以往有哪些好的做法建议延续？
就你的职位而言，你的强项是什么？你希望得到发展的是什么？——我能为你们提供哪些支持？
　　当了解了他们认为问题在哪里后，尤其要让他们思考他们本人能做些什么——免得像有的经济学家那样，批评所有的制度，揭发所有的真相，但很少看到他提出切实可行的解决办法，除了大胆说真话还是大胆说真话——人民需要的不仅仅是真相，我们更需要解决之道。
 

七、如何赞美别人？
　　“假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；
 

八、关于如何授权？
员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权；
员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。
风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。

 九、关于授权的程度
最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；
好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较好。
再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了；“——继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何；
最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。


【如果你想脱颖而出，向优秀人才学习吧！】

一、优秀人才的共性
敏锐的判断力；
卓越的影响力；
高效驱动业绩的能力。

二、你的判断力好吗？
　　判断力是对方向、机会的识别和把握，中国人喜欢说，某某站对了队，跟对了人；又喜欢说某某错误地估计了形势，这下损失重了——这都是对判断力的一种评价。人的一生总在做出选择，审时度势，人无可免。判断力好是什么意思？当别人都还没看出来是个机会，你就先看出来了；光看出来还不够，还得抓紧采取行动把握住机会；甭管情况多复杂，你都能很快就抓住问题的关键，说话到点，做事靠谱。
能先于他人识别机会和风险，并采取行动把握先机和防范风险（快）。
在复杂困难的情况下，能快速抓住问题的关键（准）。
正确解读他人的动机和欲望，对方要的是什么，他在乎的是什么，你都得有个正确的判断。

三、高潜力的人是怎样的？
　　在做销售的人群中，经常会有一些进攻性（AGGRESSIVE）很强的人，销售做得很好，驱动业绩的能力非常强，但是人际关系不好，在团队中的影响力不行。这样的人，晋升的愿望往往还特别强烈，你提他，担心他以后把下面的人全炒了，或者他不炒人家人家自己跑了；你不提他，他还特别想不通。
　　这其实是那种优点和缺点都很明显的人。面面俱到很难，但是高潜力的人应该不要严重偏科，就是说这些潜力特征中，他不要哪一方面有致命的缺陷，都得过得去，这是个度的问题。
 

四、业务能力的四个等级
一级，就是被评估者刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；
二级，就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；
三级，就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；
而四级就是被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称‘楷模’，他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经READYFORNEXTLEVEL（指被评估者已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升。