拉拉 啦的理论笔记

　 拉拉的两本书是反着看的，先2后1。因为第一本的最后是拉拉和王伟旷世已久的拥抱，在冬日里，看得我却浑身暖洋洋的。。。虽然和很久之前看得拉拉2的开头剧情有点衔接不上，但是看这本书的初衷我还是记得的，并不是为了什么人物间的悲欢离合。拉拉的1和2确实给了我很多启发和引导，呈现给我一个新的视野，而且文风轻松，是很好的交通读物。
   两本书的内容虽然顺序不对，但也终究都完整的收录到了我的脑袋里。呼，舒坦。两本书的“台词控”，可以在今天开始总结复习鸟~　

<lala 1>
了解组织架构并具影响力，建立内外部关系以达成绩效。

在没有搞清游戏规则之前,将温顺进行到底.

你和老板说一件你希望做的一件事
他会问:有预算么(有钱么)?
            公司流程关于这类项目的花费有什么规定(符合政策么)?
            做这件事情的好处是什么?(为什么要做)?
            不做的坏处是什么?
等你回答完,其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成.

干了活还受气该怎么办?
1把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格,发送给自己的老板,告诉她如果有反对意见,在某某日期前让自己知道,不然我就按照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼她去看工作表；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使它不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
2、刚开始接管部门，本着尽量不给老板找麻烦的原则，把困难交给自己想办法解决。但是这样做的结果，就是使老板轻视自己，他根本不了解工作的难度。
要改变策略：遇到问题我还是自己想办法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案找老板开会。我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独只讨论某一方面的一个大的困难。
我要让他了解困难的背景。等他听了头疼，我再告诉她，我有两个方案，分析优劣给他听，他就容易在两个中挑一个出来了。
这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度，就有比较好的认识。
3、每次大一点的项目实施过程，我会主动在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道如何进行，把当中的大事摘要给他。最后出结果时，我会及时通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。
这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。
4、在需要和别的部门的总监们，或者和总裁和VP副总裁一起工作的时候，特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写邮件或说话，都非常小心，不出现有歧义的内容，基本上不出现总裁们抱怨自己的情况，这样一来，老板就觉得我很牢靠。


手下人不拿自己的意见当作第一意见，根由还是在自己身上。这年头，不光是做老板的会问手下：“你想我要什么要看你能给公司什么？”做下属也会看：“我做到了老板能给我什么？”。威望适合全力相结合的，没有power哪里去找admiration（无权威则无德望）。



在设定本年度工作目标时，计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致说不清楚工作到底做得好还是不好。而且在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是SMART原则的辅导就很有必要。
　　
　　先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的;M就是measurable：目标要可衡量，要量化;A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

1.关于“量化”。
　有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D(研发部门)，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
　行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
　我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
　我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?
　行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
　我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
　又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。
　所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
　　
2.关于“具体”。
　我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
　如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
　　
3.关于“可达成”。
　你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。
　　
4.关于“相关性”。
　毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话时用得上，就很好。而让她去学习管理学，就比较跑题了。
　　
5.关于时间限制。
　比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
　基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。


那种个性比较鲜明，优点和缺点都突出的人。看他的业绩，个人感觉他的进步。。。比如。。。。

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一、关于什么样的职位算好职位
1.你的找一家好公司
　什么是好公司?
1)产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景;2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司;3)有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司;4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;5)有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点;
　　
---总结起来，就是一家具有持续赢利能力的牛B公司
　　
2.你的找一个好的方向
　什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。
　最重要的环节，总是 最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。
　　
3.你得跟一个好老板。
　　好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。
　　
二、关于具备谋取好职位的资格
　要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。
　怎么样才算优秀呢?
1.对上级
1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的;2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力。

2.对下级
　1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则;
    2)要能有效地管理团队内部冲突;
    3)要能公平合理地控制分配团队资源;
    4) 要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权;
    5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;
    6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。
　　
3.对内、外部客户
　　
1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);
2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);
3)可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时);
4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择);
　　
　比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。
  比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。
　　
4.对本岗任务
　1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定;
    2)结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促;
    3)清晰的制定业务计划并有效实施;
    4)学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用;
    5)承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标;
    6)适应的能力--如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格)

拉拉1总结到此结束，现在出场的是拉拉2
<lala 2>
做经理的人的标准
——过往业绩好，证明他有做生意的能力；
——影响力好，善于沟通，对人际敏感，有一定的辅导他人的能力，人家愿意听他的，这样才有代好团队的能力；
——悟性高，学习能力强；
——承受压力的能力，新经理上任头半年，压力都会很大；
——目前已经是高级销售代表；善于建立客户关系，有深厚的客户基础；
——对销售结果敏感，攻击力强，有不断挑战更高业绩目标的强烈愿望；
——目前在负责重点区域的人，有做大区经验，有和大客户打交道的能力，也有和市场部配合的经验；
——对数据敏感，逻辑判断好，才能够有较好的区域业务规划能力，才能准确判断目标和产出、管理指标和费用；
——了解行业动态，有较好的专业知识，其中包括对公司各项政策的熟知和遵从；
——加入公司至少一年，以便观察持续表现；
——认可公司的价值观。

做经理的人——上交矛盾的成本
判断力好是高潜力人才的头一条标准，如果判断不对，出发点就错了，没有正确的方向，再努力也白费劲。比如销售，所有优秀的销售人员，他判断潜在目标客户的能力肯定是好的。

判断力？
——能先于他人识别机会和风险，并采取行动把握先机和防范风险（快）。
——在复杂困难的情况下，能快速抓住问题的关键（准）。
——正确解读他人的动机和欲望，对方要的是什么，在乎的是什么，都要有正确的判断。
如果事先没有正确的预见风险并及时防范，一旦失误不是不能补救，但补救的成本往往会大于预防的成本。喜欢用经验好的人，往往判断更准确，直到机会在什么地方，可能会遇到什么样的风险。

领袖——先后天参半
永不满足现状，敢于尝试和冒险，善于与不同风格的人打交道，对周围的人、事感觉敏锐，但有部分可以后天培养，比如自信和野心，比如丰富的经验。

销售小九九
先对客户投其所好拍拍马屁，这叫建立融洽关系；然后说说产品的特征，尤其要突出产品能带给客户的好处（诸如我卖的东西有啥特点，这些特点能帮你解决什么难题。。）这叫特征利益转换，最后是具体给点压力，这叫要求生意。

授权的依据，三方面考虑
——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验。能力强的可以更多的授权；
——员工的人品：包括是否值得信赖、责任心如何；
——风险的大小，对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？

授权的程度，员工素质方面：
——最被动最没有经验的员工总是坐在那里，主动性级别最低；
——态度较好，感念尚可的员工，会主动问“我能干些什么”；
——在有点想法的员工，给老板的是问题解决得选择题，而不是单纯的问答题，他也更容易以最快速度得到老板的指示，主动性级别更高；
——员工看到问题、会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管直到发生了什么，怎么处理，结果如何；
——最高级别的授权是通过最级别的主动型表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。

授权背后的机关
主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级。
反过来，员工也可以对照主动性级别，来观察自己处在被授权的哪个段位，被授权的等级越高，员工的重要性就越高，他离升职就越近。授权和主动性可以是相互的，有时候坐主管的并没有明确授权与否，尤其遇到新换老板，有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则: 老板，您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适，要不要规定以下多少以内的费用先和您申请。

会议控制
避免目的不明、效率不高、缺乏主体控制和会议规则，时间过长，没有相关结论，问题没有解决。
——作任何事情都要有一个目的，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题。打算花多久，解决哪些问题，这都预先讲清楚。
——然后，主持人许提出流程建议，推动会议的过程。比如用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，这方面的设计，在会前要想好。
——在讨论过程中，主持人需要不断澄清并确认各方的观点，比如统计完纸条列出三个问题后，和大家确定同意这是最重要的三条.
——大家意见僵持不下，众说纷坛的时候，主持人要推动各方达成协议，确定问题决定者，可以不用再会上讨论。
——最后，主持人要做出结论，主要是一个SMART的解决方案，会议作了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，要有下一次的跟进；
——开会要有明确的目的、最重要落实一个解决问题的方案，控制好会议过程，尤其当对方和你意见不一致的时候，怎么没去說服人家接受你的观点、跟你合作。
    沟通技巧比较重要，对方接受了你，也比较容易接受你的观点。
    首先，尊重对方是基本的。先说“好”，后说“不好”；多说“我们”，少说“你”。
    其次，聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，不要被动地听，要去理解、澄清，并给与回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。但是要注意，你理解他不代表你同意他的观点。
    表述观点的时候，要陈述事实，给予实施沟通，不要单薄的抱怨；
    要表扬人，具体陈述事实，会显得你的表扬很诚恳；分享感受是偶同的好办法
    分享感受是沟通的好办法。让对方感到关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；
    讨论过程中，注重互动，谋求协助和承担，多问问大家的建议，会有人在此过程中院一主动承担更多的责任；
    提供支持。

一个优秀的销售是这样子滴
——首先要有准确判断目标客户的能力
——其次要有发现客户需求的能力
    发现客户需求的功力是分级别的，初级阶段，是客户告诉你他的需求；高一级，客户没有说出来，你能发现他的潜在需求，积极主动地促使他参与制定或确认解决方案，这里引进一条互动原则，“参与激发热情”；再高一级，你能着眼未来，去主动发现客户本身面临哪些机会，就能做到第三条核心技能“为客户增值”，和客户共同成长。
——第三，要有为客户增值的能力
——第四，要有要求生意的能力
——第五，要是一个TEAM PLAYER
——第六，要有很好的学习能力
    善于观察、总结，积极主动地寻求反馈，且勇于实践。

一般情况下，建仓最好分批，手上要留一点钱补仓。手上留有现金，你操作的心态会好很多。

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<lala1>
忠诚源于满足
职场天条：慎用mail
官僚就是该做决定时思考，遇到困难时授权
个人权利太大会妨碍组织的安全
<lala2>
离开的成本
提问也需要成本
基于事实沟通，说“你迟到一小时”，不说“你没有时间观念”
使别人愿意教你，是你自己责任
新老板需要的是表决心
择偶是改变命运的第二次机会
一个幸福指数高的房奴
懂事是值钱的
落袋为安


猎头其实不是HR，猎头是销售，而且是一种很有压力的销售，因为他们的工作和时间的关联特别密切，凡是和时间关联密切的工作总是压力很大的，像新闻记者什么的。
这是个阴雨天，一整天，天空厚重的像吸饱了墨的宣纸，没完没了的雨丝淅淅沥沥在风中飘乎个不停，城市显得又冷又湿。
上下班打的 越来越难了，叫车的人光凭机智和耐心还不够，还得拿出勇气和信仰才成。
焊接的痕迹生硬的硌人
照片上的杜拉拉显得职业而阳光，用聪明坦诚的眼神朝气蓬勃的王者每一个看见简历的人。
工作不顺，情感无着，年华空逝