工作是一件复杂的事情：每天，数百封邮件需要阅读、数十个电话需要接听、十数封邮件需要发送、十项重要或紧急的任务和不少的部门人员提来需求、要求，身在其中，如叶在风中，无所凭依。曾有个比喻，办公室里的小白领呀，你好似身在大海，与鲨同游。工作几年后感觉，死于鲨鱼口下的不多，不会游泳而又不知方向，才是办公室里最大的死因。
安徐正静，柔节先定。柔很容易，又如何有节呢？这就得知道与自己互动的环境的结构，才能打造自己的有节。本书就是从公司人力制度角度出发，展示出清晰的运作结构，从而启发你，找到自己与其有效互动的办法。
自下至上六个级别：（1）管理自己的员工、（2）管理员工的一线经理、（3）管理一线经理的部门总监、（4）管理部门的事业部副总、（5）管理副总的事业部总经理、（6）管理事业部总经理的集团管理层、（7）管理集团管理层的总裁。
简单易懂，找找自己。
我是（1）级别，那么自己的注意力要聚焦在管理自己上面。也就是“自律”，将注意力集中在自己的工作范围内，克制评价、影响同事与领导的冲动。也就是说要关注自己，过程中实践、反思与学习，提升自己的潜能。所谓的潜能，也就是探寻更加熟练高效、从事更具有难度或其他内容的工作范围。也考虑适当的展现一些一线经理相关的能力，为下一步的升迁预备名声。
至于其他级别，简要说吧。每一次的升级，都是一次重要的角色转变。身处其中的人，要意识到这一点。要意识到，（a）自己不能一昧地诉诸过去的成功经验，要认识到自己崭新的职能要求，实践、反思与学习。（b）要关注培养自己的下级。正如其他管理培训所说，管理者是通过他人来实现绩效的。本书也强调，依然冲在一线，错级别代偿不仅仅是组织效能的浪费，也会带来管理梯队的阻塞乃至士气低落等一系列不良现象。
如果你是个地产公司的设计部经理，经常会接到各个项目部大佬的投诉电话，说这里那里碰到了这样那样的问题。你会“哎呀”一声，撸起自己的袖子，冲在图纸的一线解决一个又一个难题。然后用一个悲悯的眼神看着自己的下属 “我不怪你。”然后一个电话打回给项目部“我给你解决了。看在我这么牛逼，别怪我小弟。放心吧，咱俩这关系。哥记得我的号码，下次还点我”。不要得意。拿着经理的工资，做着员工的事情，浪费薪资。关注自己上手解决问题，而不是下属的培养，浪费人力。收获了合作部门的关注、信任，而剥夺了下属自己实践的可能，浪费机会和团队资源。低迷的士气、羸弱的部门，反过来也不会带给你内部或外部的尊重。一次又一次之后，你会拥有一个“特别繁忙”的职业生涯，一批“永远也带不出来”的团队，一堆按下葫芦浮起瓢的技术问题。可能你会获得一些即时满足感，但那点成就感和身边永不停歇的不满，和“技术型领导的天花板”的委婉指责相比，微不足道。也许现在，你能发现这种行为不可取。
回头来说，职能和职位是公司人力制度的结构，如果想做到个人的柔而有节，反而观察自己所身处的公司环境的结构，便可有所助益。
最后说一个书中让我记忆深刻的点：领导迟迟不做决定，你要怎么做。你要说“这件事已经深入讨论两次了，是您需要做决定的时候了。继续讨论下去也无助于事。”勇敢而坚定，做正确的事情。从这个小例子，感受一下，你要面对的主要问题不是群鲨环伺的情况，你不需要做一个人见人爱的大宝贝，而是要了解自己在公司的位置、和对此的职能要求。
以自己职能应有的、正确的方式去工作，管理自己、影响上下级，就是所谓的有节吧。从这简单的自证的一句话，慢慢展开，就是这本每个白领应通读的《领导梯队》。
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