* 第一章 从革命者到风险资本家
通过不同的视角来看世界,我得以区分事实与感知的差别
* 第三章 转型Opsware:这一次,跟着感觉走
事实证明,这正是产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责,而不是客户的任务
客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么
创新者虽然可以考虑到所有可能的因素,却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动
创新是知识、技能和勇气的结合体
有时,只有创新者才有勇气忽略那些事实数据
每周的员工会议上,我加入了一个名为“我现在没有做什么?”的议程
然而有时候,你没有做的事却是你真正应该关注的事。
创业中的挣扎之苦的建议:
·不要扛下所有责任
·这不是国际跳棋,而是国际象棋
·只要坚持下去就有转机
·不要过分苛责自己
·请记住,这是区分男人和男孩的方法
CEO必须实话实说:例如,担心这个产品不够完善,但实际上,编写代码修复产品的人不是我。更好的办法是,将问题交给不仅有能力修复产品,而且对修复产品充满兴趣和动力的人。
对公司出现的问题做透明化处理很重要,主要原因有三:
1. 信任:在人类的所有交往之中,沟通量与信任程度成反比;
2. 参与解决问题的人越多越好
3. 健康的企业文化就像过去的路由信息协议:好事不出门,坏事传千里
CEO应该采取的做法是:建立一种奖励文化,而不是惩罚文化,对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。作为CEO,你要勇敢面对压力,直面恐惧,实话实说。
如何解雇员工?我们在裁员时采取了正确的方式
第一步:保持头脑清晰
第二步:当机立断
第三步:对裁员的原因要有清晰的认识
第四步:对管理人员进行培训,对管理人员的培训需遵循一条黄金法则:自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。
充分的准备
1. 向员工简要解释目前的局势,告诉员工这是公司经营不善所致,与个人表现无关。
2. 向员工明确指出:员工人数过多,裁员不容商榷。
3. 对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
第五步:向公司全体人员发表讲话,财捷集团前CEO比尔·坎贝尔告诉我的一句话“话是说给那些留下来的人听的”。
第六步:一定要让大家看见你,你一定要在公司出现
如何裁掉高管?
第一步:分析根本原因,认为解雇高管是因为他们表现糟糕的这种观点是错误的。事实是,解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。
没有搞清楚这些问题:
·对高管的职责定位不清
·招聘高管时,看重的不是对方的长处,而是对方没有弱点
·小庙偏招大和尚
·对招聘职位一概而论
·管理人员的个人抱负和公司目标相悖
·没能令管理人员融入公司
第二步:告知董事会,就棘手的解雇高管计划与董事会进行沟通时应该实现三个目标:
·得到他们的支持和理解
·获取他们的意见,让他们批准解雇补偿金区分方案
·保护被解雇高管的声誉
第三步:为面谈做好准备,处理好这一问题有三个关键点:
1. 原因要清楚
2. 说话要果断
3. 确定解雇补偿金区分方案
第四步:准备向公司宣布消息。安迪解释说,人,尤其是那些创建事物的人,只愿意听好消息。笨办法才最有效,没有任何良策可以改变这种局面,我们只能用笨办法。
* 第五章 依次管理好人、产品和利润
我之前的上司吉姆·巴克斯代尔很喜欢说这样一句话:“我们要依次管理好人、产品和利润。”三者之中,管理好人是最难的,管不好人,其他两项就无从谈起。
创业公司为何要进行人员培训?格鲁夫在书中写道:“大多数管理者似乎都觉得,培训员工这件事应该让其他人来做,但我却坚信,管理者应该亲自去做这件事。以下4个主要原因告诉我们,对人的投入不应到此为止:
1. 生产力
2. 绩效管理:不对人员进行培训,绩效管理就毫无基础,进而变得松散无序、前后矛盾。
3. 产品质量
4. 员工留任
胜任自己工作所需要的知识和技能。我将其称为职能培训。公司培训项目中的另一个重要部分是管理培训。为管理团队设定期望时,管理培训是最佳着。正如安迪·格鲁夫所说,管理者只有两种方法可以提高员工的产出:激励和培训。因此,培训应该是公司对所有管理者的最基本要求。讽刺的是,实施培训项目的最大障碍是:有些人认为,这会花费太多时间。要记住,在提升公司生产力方面,其他任何投入都比不上培训。
大公司主管为何难以胜任小公司的工作?筛选不匹配情况:
- 你上班的第一个月会干什么?
- 这份新工作和你目前的工作有什么不同?
- 你为什么要加入一个小公司?
为什么实现了业绩目标,却没有达到预期效果?我的目标是推出一项依次满足下列指标的出色产品:客户喜欢、质量过硬、发货准时。
管理债务 —— 像技术债务一样,当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时,就会发生管理债务。创业公司中比较流行的三种管理债务形式:
1. 一山藏二虎。
2. 因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度。
3. 缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
头衔与升迁
危险:“彼得定律”与“坏榜样法则”
打造企业文化 —— 准确地说,我这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式,使企业实现以下目标:
·让你的公司独树一帜。
·保证重要的生产标准得以贯彻,如“让顾客满意”或者“让产品出众”。
·帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
然而,这并不属于企业文化,因为它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展,使公司在业界的地位坚如磐石。就你的企业发展目标而言,瑜伽毫无裨益,它只是一份加餐。
控制公司规模的诀窍
组织设计的头条法则是:理想的组织设计根本不存在。组织设计就像是搭建互通信息的交流网络。组织设计时需要遵循以下几个基本步骤:
1. 明确要交流的信息
2. 明确要决定的内容。
3. 明确你的侧重点。
4. 明确小组中谁说了算。组织设计应该最大限度地服务于做工作的人,而不是服务于主管们。
5. 明确哪些方面你尚未完善。
6. 制订预案以应对那些你尚未完善的问题。
工作流程的意义就是保障信息的畅通。如果公司里只有5名员工,工作流程就不是必需品,因为你们可以面对面地直接交流。流程可以向上、向下扩展或缩小,其规模取决于有待解决的问题的复杂程度。流程该由哪些人来设计?当然是那些先前以点对点方式从事过相关工作的人。该在什么时候开启流程?尽管这个问题应当视具体情况而定,但是请记住一点:让新人适应老一套工作流程远比让老人接受新一套工作流程更容易。
工作流程设计,《格鲁夫给经理人的第一课》的几条建议:
·把“产出”放在第一位。
·明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标。
·引入问责制。
* 第七章 前途未卜时怎么办?
专注于目标,然后力求实现,不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼,这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。
最难掌握的CEO决胜技
如果你想朝着正确的方向前进,就不能让自己被正反两种极端的思路所束缚。
安抚神经的良药:
- 多交朋友。
- 把想法写出来。
- 盯着路,别看墙。
- 你需要紧盯的,是你的目标,而不是那些你想要躲避的东西。
杰出的CEO们往往只有一个统一的回答:“我没有放弃。”胆怯与勇敢只一线之隔。我和搭档与企业家打交道时,最关心对方身上是否有这两种特质:智慧与勇气。我的CEO生涯告诉我,在面临那些至关紧要的问题时,老天考验的是我的勇气,而不是我的智商。
“一”与“二” —— 我将重点谈谈管理公司所必需的两项核心技能:第一,目标明确,知道自己该做什么。第二,能带动全公司去实现这个目标。
公司设置机构等级的主要目的是提高制定决策的效率。
优秀领导者的特质 —— 不存在所谓完美的CEO。也许杰出的领导者最需要的一个特质就是领导才能。在此,我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素:有多少人愿意追随他,有哪些人愿意追随他,追随他的人都属于什么层次。哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢?我认为,大致有以下三点:
·有勾画蓝图的能力
·有让他人追随你的能力
·有实现理想与抱负的能力
我所读过的最好的管理学著作《格鲁夫给经理人的第一课》
顺境中的CEO和逆境中的CEO —— 要知道,管理学书籍大多是由那些管理顾问创作出来的,他们的观察和研究多半以公司平稳发展期的情况为基础,因此,书中描写的主要是顺境中的管理经验。事实上,除了安迪·格鲁夫的著作,我还没见到哪本管理学书籍能教你如何在逆境中当好CEO,就像史蒂夫·乔布斯和安迪·格鲁夫那样。
CEO是后天磨炼出来的
三明治反馈法
以下是实现有效反馈的几个关键点:
·真实可信。
·出发点正确。
·对事不对人。
·不要在同事面前玩弄一个人。没什么作用,只会让这名员工感到羞愧难当,对你恨之入骨。
·反馈因人而异。
·直截了当,但不刻薄。
因为正确的反馈是对话,而不是独白。
高频率反馈带来两大积极效应:
·在你的公司里,反馈对事不对人。
·人们会习惯于讨论坏消息。
如何评估CEO?三个关键问题:
1,CEO是否知道该做什么?我对这个问题的考量基于以下两个方面:
·战略。在优秀的公司里,发展蓝图和发展战略是一个概念。因此,所有的战略性工作最后都指向一个正确结果——发展蓝图。
·决策。CEO制定决策的速度和决策本身的品质可以反映他是否知道该做什么。作为CEO,你不可能有充足的时间搜集所有的信息,然后再做决定。明确了这一点,你就应该用心在日常工作中持续且系统地搜集信息,以便在决策时刻来临时有备而战。
2,CEO是否能让公司按他的意愿行事?公司能够执行你的各项决定和措施的必要前提是:
·公司有能力这样做。也就是说,公司的相应岗位上有这样的人才,能够担此重任。
·公司里所有员工都能正常履行职责。员工的工作积极性高涨,沟通渠道顺畅,知识储备丰富,工作环境清明。
3,员工为公司做贡献的难度有多大?在管理得当的机构中,人们会把焦点放在工作本身(而不是企业政治或是官僚作风),并且坚信顺利完成工作对于公司和他们本人都有益处。相反,在管理不善的机构里,人们会花大量精力去应付部门矛盾和流程缺陷。
4,CEO是否能就既定的目标取得理想的结果?
解决问责与创意之间的矛盾 —— 我们从以下几个方面来分析一下问责制:努力程度,承诺,结果。
是否应该追究他的责任?根据以下几条标准来做决定:
·员工的资历。
·任务的难度。
·是否存在不必要的风险。
在高科技产业中,你很难未卜先知。平庸与杰出之间的差距往往就源于你的态度,源于你是否放手让员工大胆创新,不折不扣地实行问责制。责任固然重要,但也并不是唯一的重点。
* 第九章 是结束,也是开始
我们的核心思想主要基于以下两点:第一,技术型创始人是经营技术型公司的最佳人选。第二,技术性创始人创办公司后成为CEO的过程异常艰难,我就是个明证。因为,要想当好CEO,唯一的办法就是亲身一试。
考虑到风险投资的特点,我们决定构建如下这些网络:
·大型公司。
·管理人员。
·技术人员。在高科技行业,优秀的技术人才越多越好。
·媒体人员和分析师。
·投资人和收购方。
拳拳到肉的实战经验
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书名: 创业维艰
作者: 本·霍洛维茨 Ben Horowitz
出版社: 中信出版社
原作名: The Hard Thing About Hard Things
副标题: 如何完成比难更难的事
译者: 杨晓红 | 钟莉婷
出版年: 2015-2
页数: 320
定价: 49
装帧: 平装
丛书: 奇点系列
ISBN: 9787508646640