本书副标题是:从逻辑思考到真正解决问题
作者
安宅和人,美国耶鲁大学(Yele University)脑神经科学(neuroscience)博士学位。在麦肯锡咨询公司(McKinsey & Company)担任管理顾问主管达11年之久,其间主要在消费者营销领域担任管理顾问;后到日本雅虎(Yahoo!JAPAN)担任首席运营官。
个人理解
本书的主要理念与价值在两个方面:
第一个方面,就是本书提出并定义的“有价值的工作”的概念。包括:什么是有价值的工作?如何寻找并定义最有价值/最重要的工作?什么是高效生产力?这方面主要是导论部分的焦点。
第二个方面,如何高效的真正的解决问题,或者说是高效并真正解决问题的方法。这方面是本书正文第1~5章的焦点。
本书包括导论和5个章节:
导论 本书的思维:本书介绍的“从议题开始的思维”,可以帮助我们如何拥有事半功倍地解决问题,高效率地完成工作,摆脱“败者之路”。
第1章 议题思考:本章我们将学习“议题思考”,如何在解决问题之前,先查明问题、议定假说,搜集适当的信息以确立好的议题。
第2章 假说思考:本章我们将学习“假说思考”的第一步。我们将学到如何利用MECE架构查明与分解议题,并编辑、组建故事线。
第3章 假说思考二:本章我们将继续学习“假说思考”的第二步,图解故事线。通过找出“轴”、意象具体化、发现获得数据的方法,来制作连环图。
第4章 成果思考:本章我们将学习“成果思考”,将连环图化为实际的分析。我们将学到如何克服难题,明快地找出问题的答案,交出有价值的成果。
第5章 信息思考:本章我们将学习“信息思考”,我们将学到推敲故事线和图表的方法,将成果整理成论文或简报,把信息传达给别人。
导论
什么是有价值的工作?如何达到“有价值的工作”区域?
作者建立了一个以“议题度”为横轴、以“解答质”为纵轴所展开的矩阵,有价值的工作取决于横轴的“议题度”,而不是纵轴的“解答质”。从工作受益者的角度(即顾客、客户、评价者)的角度来看,“议题度”是更重要的。 想要接近“有价值的工作”区域,应该采取的解决方式极其简单明快:先提升横轴“议题度”,再提升纵轴“解答质”。也就是采取与“败者之路”相反的沿右边走的解决方式:一开始就锁定商业与研究活动的对象是特别有意义的内容,也就是“议题度”高的问题。
高效并真正解决问题的方法:“从议题开始”解决问题的方式
第一步:议题思考,现在真正应该找出答案的议题,即查明“议题”
第二步:假说思考一,在议题得到解答之前先将其分解,再根据碎片整理故事线
第三步:假说思考二,描绘所需的输出意象并设计分析,用以验证故事 第四步:成果思考,立足于故事的架构,依序验证
第五步:信息思考,琢磨论点根据与构造,并整理成简报或论文
第1章 议题思考
查明议题
从讨论“有什么必要找出答案”开始,并以“为此必须先弄清楚为什么”的思考流程着手分析,这才是标准的做法。
你有没有个人专属的智囊团? 在查明议题的工作的时候,建议借助智囊团的力量,例如领域专家、资深顾问、研究院专家、智库专家等。
试拟假说
重要的是“自己的立场是什么”
就算勉强,也要事先建立具体的假说(hypothesis)。理由有三:
针对议题找答案:原本就需要采取具体的立场、实际建立假说,才能成为可以找到答案的议题。
知道所需的信息及该做的分析:建立假说才能第一次明确真正需要的信息以及要做的分析是什么。
让分析结果的解释明确化:在没有假说的情况下就开始进行分析的话,将很难解释分析的结果究竟是否充分,最后只是徒劳无功。
凡事都化为“语言、文字”
看见议题并对其建立假说之后,接下来,就要化为语言或文字。
用语言或文字表达时的重点
在此先举出一些利用文字或语言表达议题、假说时,必须注意的重点。
1.加入“主语”和“动词”
2.用“WHERE”“WHAT”“HOW”取代“WHY”
3.加入比较句型
成为好议题的三要素
所谓“好议题”,就是可以让自己或团队振奋起来,而且经过完整验证,其效果更可让接收者不禁赞叹。像这样的议题有三个共同点。
1.属于本质性的选型:好的议题必须是一旦找出答案,就会对之后的讨论方向产生重大影响。
2.含有深入的假说:好的议题含有深入的假说。其深入程度,会让人一碰到这个议题就产生质疑:“要明确立场到这个程度吗?”
推翻常识:要加深假说的程度,一个很简单的方法就是“列出人们普遍相信的事项,从中找找有没有可以推翻的部分,或利用不同的观点也可以说明的部分”。
用“新结构”理解所见所闻
找到共同点
找到相关性
找到群组
找到规则
3.可以找打答案:好的议题必须“确实可找到答案”。
用于确立议题的信息搜集
取得用于思考的材料
整理了一些技巧来搜集用于选定议题的信息。
技巧一:接触一手信息
第一技巧就是接触“一手信息”。所谓的一手信息,就是没有经过任何人过滤的数据。
技巧二:掌握基本信息
搜集信息的第二个技巧就是从一手信息中获得感觉,同时将世间常识和基本事项在某种程度上加以整合,按照MECE原则快速扫描(调查)。
首先应确定所处理课题领域中的基本知识。一般在商业上推敲业务环境的话,只要持续观察下述要素:
业界内的竞争关系
潜在进入者
替代品
业务下游(顾客、买家)
业务上游(供货商、供应企业)
技术和创新
相关法规
其中1至5项是由麦可.波特(Micheael Porter)所提倡的“五力”(Five Forces),再加上6至7项合计七个项目的发展,在起步的阶段应该就足够了。
学会观察上述要素的发展之后,实际上在扫描中要确定的就是“数字”“问题意识”和“架构”这三点。
数字:在科学界,以数字为根基是理所当然的现象,在商业界也很常见。
问题意识:所谓“问题意识”,是依循过去以来的脉络,找出该领域、业界、企业的常识,与课题领域相关的一般共识,以及从前是否讨论过、讨论的内容及结果等。
架构:无论在哪一个领域,都需要以下的信息:到目前
技巧三:不要搜集过头或知道过头
第三个技巧是刻意地将搜集信息的深度保留在概要阶段,也就是“不要做过头”。虽然这与速读术或高效能工作术的理念大不相同,但搜集信息的效率必定有其极限,当信息过多的时候,将无法更有智慧。这种情形称为“搜集过头”与“知道过头”。
搜集过头:用于搜集信息的努力、时间和其所获得结果的信息量,在某种程度上呈正比关系,一旦超过某个程度时,迅速吸收新信息的速度就会慢下来。
知道过头:在到达某个信息量之前,智慧确实会快速涌现;可是当超过某个量的时候,快速产生出来的智慧会减少,而最重要的“自己独具的观点”逐渐接近于零。
确立议题的五个方法
方法一:删减变量
将与问题相关的要素,通过限定对象或按群组分类的方法加以删减,真正的议题通常就因此而变得清楚可见。
方法二:可视化
人类是用研究思考的动物。因此大多数的时候眼见为凭,只要看得见形状,就会快速地觉得对于该对象有了某些了解(即使逻辑上并未理解,仍会由此认知)。实际上,我们脑中的枕叶大部分都用于“看东西”,用眼睛看见形状后就会快速地让本质性的重点显现出来。因此,第二个解决方式就是活用脑的这个特质,进行可视化。要完成可视化有几个典型的看法。
如果讨论对象主题本身与空间有关时,可以排列出相互的关系并制成图画。
当处理步骤有既定的顺序时,就将所有步骤由前到后,像拼图的碎片一样一字排开,可以简单地直接在纸上画图,也可以运用便利贴或单字卡等。
想要变现得到的几个主要属性(X轴或Y轴)的数值时,用图表进行可视化是很有效的方法。
方法三:从最终情形倒推
要快速整理议题的扩展时,可以从“究竟最终想要的是什么?”开始思考,这也是很有效的方法。
方法四:重复问“So what?”
一而再、再而三地对自己或对团队内部重复问问题,由此让假说越来越具体,该验证的议题也会越琢磨越有深度。
方法五:思考极端的实例
当要素和变量牵涉在其中时,尝试将几个重要变量先填入极端的数值,就能看出哪个要素的变动会成为关键。
第2章 假说思考一
何谓议题分析?
能提高解答质、让生产力大幅提升的工作就是要发展“故事线”(story line, 亦称为故事情节、剧情),并对这个故事线进行图解、制作“连环图”,这两项结合起来就称作“议题分析”(issue analyze)。
在议题的起点组件故事线
制作故事线中有两项工作:一项是“分解议题”,另一项是“根据分解的议题组建故事线”。
步骤一:分解议题
有意义的分解
经过分解的议题称作“次要议题”。通过提出次要议题,可让各部分的假说变得明确,从而使最终想传达的信息变得明确。
当分解议题时,注意一定要分解到“彼此独立、互无遗漏”(“彼此独立、互无遗漏”的概念通常被称为“MECE”)的程度,而且每个次要议题都要“具有本质意义,且不能再往下分解”。
“业务理念”的分解
如果问“所谓业务理念是什么”,我想应该会有各种想法,其中应该会包含以下内容:
该锁定的市场需求
业务的获利模式
分解议题的“模板”
商业界随手可用的是用于公司拟定策略、称作“WHERE、WHAT、HOW”的模板。内容非常简单:
WHERE:该锁定什么领域?
WHAT:该建构什么样的具体的制胜模式?
HOW:该如何具体实现?
依照上述三个项目分解并整理议题。
另外,这里所说的经营战略的定义是:
基于对包含市场在内的业务环境构造的了解
让自家企业持续获利的制胜模式明确化
整合成为一贯的商业策略
缺乏模板时就“倒推”
从“最终想要的是什么”来倒着推向,针对其中为必要性的要素多次设想模拟状况,正式分解到“彼此独立、互无遗漏”程度的基本功。
分解议题的功用
分解议题及整理课题的扩展具有以下两种功效:
容易看出课题的全貌。
容易看出在次要议题中处理先后顺序较高的次要议题。
分解后各自设立假说
对于分解议题后产生的次要议题,也应明确立场设立假说。
步骤二:编辑和组建故事线
分解议题并针对各个议题找出假说,自己最终想要传达的内容自然而然变得非常明确。
议题分析的下一个步骤,就是根据分解后的议题组建故事线。为了根据分解后的议题结构以及各个议题的假说立场,确实传达出最终想要说明的内容,必须思考应按照什么样的顺序排列次要议题。
典型的故事主轴类似以下几点:
共有问题意识及前提所必备的知识
关键议题、次要议题的明确化
针对各个次要议题的讨论结构
整理上述项目综合性的涵义
需要故事线的原因有二:
第一个原因,只凭借分解后的议题或次要议题所提出的假说,不足以构成论文或简报。
第二个原因,因为大多数时候随着故事线主轴的不同,之后所需要的分析的表达分时也会不同。
业务理念的故事线
应该需要如下的故事线:
问题的结构
该锁定的市场需求
业务的获利模式
业务理念的方向性
类似脚本分镜图、漫画分格图
制作故事线与制作电影、动画的脚本分镜图,或是漫画分格图(整合大纲和粗略的意象)的流程近似。
故事线的功能
故事线在各个阶段所扮演的角色:
起步阶段:故事线用于搜集“究竟为了验证什么而该怎么做”这些目的意识。只有故事线才能使讨论的范围变得明确。
分析和讨论阶段:在每次产生分析结果或新的事实时,故事线就会增添细节或进行更新。在团队开会时,故事线也是可以使用的工具。
整合阶段:故事线成为处理最后简报数据及论文的最大推进器。
故事线的两个模板
并列“为什么?”:这是很简单的方法,也就是针对最终想传达的信息,将理由或具体的实施方法以“并列”的形式列出,以此支持该信息。也有些情况是并排列出各项方法。
空、雨、伞(确认问题、神掘课题、做出结论)
“空”: XX 是问题。(确认课题)
“雨”:要解决这个问题,必须查明这里才行。(深掘课题)
“伞”:如果是这样的话,就这么办吧。(做出结论)
第3章 假说思考二
什么是连环图
通过将具体的数据意象制作成视觉图像表现出来,我们立刻就可以看到最终输出(成果)的蓝图。这个设计分析意象的步骤称为制作“连环图”。
制作连环图的意象
遵循着根据分解议题排列出的故事线,由需要分析的意象排列而成的图像,就成为连环图。这个步骤用固定的格式实行起来会比较方便,以此整理为:次要议题(故事线的假说)、分析意象、分析方法与信息来源。
制作连环图的步骤:
找出“轴”
意象具体化
清楚指出获得数据的方法
步骤一:找出“轴”
分析的本质
制作连环图的第一步就是制作分析的架构,也就是找出“轴”。这里所说的“轴”是指分析中纵向和横向的扩展。
所谓分析就是进行比较。分时有一个共同点,那就是公平地互相比较,找出其中的差异。
定量分析的三个模板
定性分析的设计,主要是将信息赋予意义并进行整理、分类。不过,占分析总数一半以上的定量分析中,所谓的比较只有三种:
比较:“分析的本质就是比较”,比较是最一般的分析方式。以相同的数量、长度、重量、强度等某个共同轴比较两个以上的数值。
构成:构成是将整体与部分作比较。
变化:变化是在时间轴上比较相同的事物。
表达分析的多样性
虽说定量分析只有“比较”“构成”“变化”这三个模板,但其表达方式却非常多样。三种模板分别有多种表达方式,再与三种模板相乘,合计的表达方式之多可想而知。
由原因与结果思考“轴”
基本上,分析是将“原因端”与“结果端”以相乘的方式表达出来。比较的条件是“原因端”,而评估该条件的值就成为“结果端”。所谓思考“轴”,就是思考在“原因端”比较什么,在“结果端”比较什么。
找出分析的“轴”的方法
只要将比较时的条件写在便利贴之类的纸上,将相关部分归纳在一起即可,就是这么简单且可以立刻完成的方法。也可以利用展开表(spread sheet)或大纲编辑功能(outline)进行整理。
步骤二:意象具体化
填入数值建立意象
当“轴”整理完毕后,接着就要放入具体的数值,制作分析与反思结果的意象。进行定量分析的话,结果的表达方式大致会采用图表方式,所以要在图表中填入数值来描绘意象。
表达涵义
要实际填入数值从而描绘出具体图表的意象,就必须通过比较使“涵义”变得清晰。分析或分析型思考中的“涵义”,究其根本就是“比较的结果是否有所不同”。也就是说,表达“涵义”的重点正是在于可以明确展现“通过比较所得结果的不同”。能够明确了解的差异,包括以上三个典型情况:
有差异
有变化
有类型
步骤三:清楚指出获得数据的方法
该如何获得数据?
具体而言,可以在分析意象的右边写下“用什么样的分析方法来实现什么样的比较”或“从什么信息来源(data source)获得信息”。
可以用访谈的方式对回答者进行调查;也可以利用网络,可以设定条件或随机抽选来挑选回答者;也可以找很多具有特定属性的人。
第4章 成果思考
什么是产生成果的输出(Output)?
如何在有限时间内有效率地产生真正有价值的输出。
不要贸然纵身跳入
先掌握故事线中绝对不可以瓦解的部分,或在瓦解的瞬间立即替换故事线,这个关键的“前提”或“视角”部分变得十分重要。
不要“先有答案”
在这个产生成果的输出步骤中,进行有意义的分析和验证时,要采取与“先有答案”反向操作的态度。
根据“从议题开始”的思维,针对各个次要议题进行验证时,必须以公正的态度验证才行。
剖析难题
交出成果的两个难题
难题一:无法得出想要的数值或证明
进行结构化推断
实际走访:有些情况是只要知道大致规模,就可以找到次要议题的答案,这时候通过实际走访获得信息也是很有效的办法。
用多种方式进行推断:当规模位置的数值很重要时,用多种方式计算(测量)来获取该数值的规模程度,也是很有效的办法。
难题二:以自身的知识或技巧无法让界限明确
在产生输出的步骤中,第二个典型的难题是,只靠自己的知识和技巧无法得到任何结果。
最简单的办法就是“到处问人”,讲得好听一点就是“借力使力”。只要多听听该领域资深人士的经验谈,就有可能会获得能突破瓶颈的智能或点子。
那么,如果遇到无法问人的问题,或独自一人不能顺利解决的时候,该怎么办?这个答案是:“当期限将近,如果解决方案还没有眉目的话,就要快速干脆地放弃那个办法。”
无论是谁都有自己偏好的做法或办法,不仅可靠,而且通常由于已经很习惯,所以用起来速度也会比较快。无论是多么惯用或自信的办法,当知道用此办法无法得到结果时,都必须快速干脆地放弃。
明快找出答案
拥有多个方法:经常会遇到只运用特定调查方法却无法找出大型议题答案的情况,总是要组合多种方法,或将自己的观点加入既有的办法中,才能首次接近答案,因此,最好能具备多种可使用的办法。
重视循环次数及速度:与其追求每一次的高完成度,不如重视处理的次数(循环次数)。无论采用多么细腻的解决方式,如果不能正确地找出议题的答案,将无法产生具有决定性的地位。
第5章 信息思考
实现本质性和简单化
找出议题,并遵循着基于议题的故事线完成分析和验证,现在就剩下整理成某种形式,从而将议题的相关信息强有力地传达给别人。着正是我称为“信息思考”的本章摘要,是位于假说思考、成果思考之后,用于快速提高议题解答质的“三段式火箭”中的最后一段。
一鼓作气
依照目前为止所介绍的方法进行正确的讨论后,解答应该已经提升到较高的质量才对,在这个步骤就要一口气完工,拿出成品。在这里加把劲,即使是相同的内容也可以变身成为更强而有力的输出。
结果报告最终输出的形式,在商业界大多是简报,而对于研究来说则以论文的形式居多,这都是为了填补自己与听众或读者之间的差距。最理想的状态是在听众或读者听完或读完后,接收者能与发表者拥有相同的问题意识,并赞同其主张,甚至同样对结果感到兴奋。因此,这需要接收者达到下述状态:
了解正在处理的课题时有意义的。
了解最后的信息。
赞同信息并付诸行动。
做好“德尔布吕克的教诲“的心理准备。这不仅局限于科学领域,只要是想传达智慧给他人,都同样属于有价值的教诲。什么是”德尔布吕克的教诲“?说明如下:
认为听者对这个领域完全不熟悉。
设想听者具有高度智慧。
在信息思考,也就是这个最后的收尾阶段,应以”本质性“”简单化“这两个观点进行设计:推敲故事线的结构,并且仔细检验图表。
推敲故事线
三个确认程序
按照“是否完整传达依循议题的信息”的观点,推敲故事线的结构,具备来说有三个程序:
确认逻辑结构
设计流程
准备“电梯演讲”
程序一:确认逻辑结构
在一开始要进行的是确认基本的逻辑结构。
只要按照本书之前介绍的办法,议题以及支持议题的次要议题应该都很明确,用于验证那些议题的故事结构应该也可以确实地组成金字塔形。在分析和验证结束之后,在大致完成的时间点再确认一下个别的图表结构。‘
当分析、检查的结果会影响整体信息时,请确认是否需要重新检视整体故事线的结构。
对于整体流程或用于比较的架构,建议也整理成图比较好。但是,请尽量之留一个作为整体结构的架构,因为如果在脑中同时存在多个架构,在听取简报或读论文时,接收者的理解度会降低。
程序二:琢磨流程
确认过成为故事线基础的逻辑之后,接下来要确认的就是“流程”了。
所谓优秀的简报,不是指“从一团混乱中浮现出一幅图画”,而是指“从一个议题陆续扩展出关键的次要议题后,在不迷失流程方向的情况下,思考也跟着扩展开来”。
若要琢磨整体的流程,建议采用一边彩排、一边整理的方式。我通常使用以下的两个阶段进行彩排--先用“看图说故事形式的初稿”,之后用“以人为对象的细腻定案”。
程序三:准备好“电梯演讲”
推敲故事线最后的确认事项是准备“电梯演讲”。
所谓电梯演讲,就是“假设与CEO共乘一部电梯时,你是否能在下电梯之前的时间内,简洁地说明负责项目的摘要”。这项技巧在于以20至30秒左右的时间,整合并传达复杂的计划摘要,这对于客户群体为高层管理人的顾问或大规模计划负责人而言,是不可缺的技能。
琢磨图表
这样图解就对了!
推敲完故事线之后,接下来就针对各个图表仔细检查。
所谓优异的图表,就是包含“信息(message)、标题(title)、论据(support)”这三项要素,最下方一定要标示信息来源。
优异的图表应该满足的条件,浓缩为以下三项:
具备依循议题的信息
(论据部分)向纵向及横向的扩展应具有意义
论据支持信息
为了满足优秀图表应具备的三项条件,要对应进行以下三项工作:
彻底落实“一图表一信息”原则
推敲纵向和横向的比较轴
统一信息与分析的表达
技巧一:彻底落实“一图表一信息”原则
推敲图表时,一开始要确认是否存在依循议题的明确信息。
然后,确认每个图表是否真的各自只包含一个信息,以及该信息是否正确地与次要议题联结。当有两件以上的事想说时,就分成两个图表。
技巧二:推敲纵向和横向的比较轴
优秀的图表除了处理明确的议题和次要议题之外,还需要完成明确的比较从而找出答案。也就是在纵向及横向的扩展中,存在与验证议题联结的清楚意义。人在看图表的时候,一开始映入眼帘的是信息及整体的模式,其次才是用于解读该模式的纵轴和横轴。
公平地选择“轴”
许多图表只挑对自己有利的轴,结果失去了说服力。要传达信息的话,列出所有需要的比较轴是很重要的。
让轴的顺序具有意义
在公平地选择轴之后,也必须让轴的顺序具有意义才行。将单纯用字母顺序排列的图表,改成用“由大到小”或“发生时间”等具有意义的观点重新排列,也将会让人眼睛为之一亮,瞬间感到明了易懂。在没有数值的定性分析的图表中,这个部分尤其重要。只要看这个部分的收尾工作,就可以知道操作者是否是专业人士。
整合或合成轴
其次希望各位要注意比较“应该交集的条件”。这种情况下,要先整理出具有实际功能的条件可分为几种,并以“彼此独立、互无遗漏”的方式整理用以比较的条件。找到轴的交集以制作共通的轴,将轴整合后,原本相互牵连纠结的世界将变成可以做简单比较的世界。
重新检视轴的切入点
如果分析的结果不能联结上明确的信息,大多数是由于信息的切入点有噪音。如果猜到有可疑的条件的话,有时候将它们香蕉就可以让轴变得清晰。
技巧三:整合信息与分析的表达
彻底执行“一图表一信息”、推敲纵向与横向的比较轴之后,图表的设计也进入收尾阶段,最后就要仔细研究遵循信息的“分析的表达”。根据这个分析(论据)来检查是否可明确验证该信息。
在此尝试在表达层面修改为充分展现差异程度的方式。
作者:sx, 微信公众号:mobworks
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作者: [日] 安宅和人
出版社: 北京联合出版公司·后浪出版公司
副标题: 从逻辑思考到真正解决问题
译者: 郭菀琪
出版年: 2013-12
页数: 168
定价: 29.80元
装帧: 平装
丛书: 后浪小学堂
ISBN: 9787550222076