我第一次知道马修·温克勒是一天下午他给我打电话,当时我正在纽约的办公室里做爆玉米花。我喜欢爆玉米花,经常在我们的餐厅里做一些跟我们的客户和员工一起分享(大家一起嚼玉米花的时候,比较容易了解每个人的心情)。马特(“马修”的昵称)是新闻界里第一个对布隆伯格公司进行分析的人,他是《华尔街日报》的记者,对错综复杂的债券市场很感兴趣。马特想弄清楚为什么我们事实上已经开始挑战道琼斯公司在金融信息领域的统治地位。他将是促使我们公司成为新闻业界重要竞争者的关键人物,他不仅帮助我们拓展联网电脑终端机的用途,还为我们开创了一条以其他方式进军资讯行业的道路。 马特和我一样都有无穷无尽的新想法,这个共同点一开始就拉近了我们的距离。当他1988年2月的那天给我打电话的时候,他说他正在为《华尔街日报》写一篇关于我的报道。 “过来吧,”我说。我喜欢这个主意,未来竞争对手下属的旗舰刊物要采访并报道我。 我自己都没有料到,马特已经把布隆伯格公司视为主要的威胁。后来我非常高兴地知道,他在华尔街认识的那么多人都赞同他的观点,这些人也是我的好朋友和客户。他是一位很有能力的记者。从业10年来,他为道琼斯公司旗下的所有重要媒体都撰写过金融市场报道——《巴伦周刊》、《华尔街日报》和道琼斯新闻社。 他80年代中期在伦敦担任道琼斯记者的时候,第一次听说了布隆伯格终端机--那时还是个米色的盒子,有一个琥珀色的电脑显示屏,闪现着债券市场的各种假设情形。当时马特正在美林公司采访一位交易员,马克·裘蒂斯,他拥有一种少见的本领:能够说出任何一天来自美国、日本或德国的债券里,哪一种更便宜,哪一种更贵。 “马克,”马特问道:“你从哪儿弄来的这东西?没有人能把这些信息全都记在脑子里。” “哦,很简单,”马克回答:“我们从布隆伯格公司那儿得来的。” 在那个时候,我们的终端机已经安装在美林公司遍布全世界的1500张办公桌上了,这些以计算机为基础的信息终端机能够让用户根据债券的历史收益和价格来确定其相对价值。80年代,债券又一次占据了金融市场的重要地位,交易总额高达数万亿美元。对房屋贷款和储蓄业的管制放松、全球范围内废除代扣所得税、不断飙升的预算赤字、平抑通货膨胀所必需的高利率——所有这一切都推动了政府和公司债券市场成为华尔街增长最快的行业。突然之间,全球最大的信托机构都在买卖垃圾债券和欧洲债券。他们投资那些由抵押贷款和汽车贷款衍生出来的债券。非常流行的还有结构化证券,能够让债务人在不同的市场上卖掉债券换回不同币种的现金。虽然普通民众看不到,但是作为一个行业,债券已经超过股票了。对于美林这样的公司,想要把他们的业务拓展到不只是为个人投资者提供服务,布隆伯格系统是必不可少的。 1987年5月,马特回到纽约负责报道华尔街并为一个新的货币与投资版块修订债券表格,他无比惊讶地得知我刚刚说服《华尔街日报》和美联社,让我们为他们独家提供美国政府债券每天的价格,而不是威严的纽约联邦储备银行。几十年来,美联储一直是关于美国国债的权威的、公正的信息来源。美国联邦政府公债和国库券每天的价格有助于确定每家公司的贷款成本、每个人的个人贷款利率——以及证明美国是个强盛的、还是衰弱的国家。全世界每一个股票和债券交易员都关注美国国债。这个最关键的市场指导着其他市场的行为。而布隆伯格,这个只有5年历史、员工不足150人的公司,将成为这个关键市场的权威信息来源。不用说,这让我非常高兴。 我们在美联储自己的游戏里击败了它,成为收益信息的基准来源。纽约联邦储备银行多年之前就承诺要实现美国政府债券每日价格发布的自动化,可他们一拖再拖。每天下午,都会有一位外勤人员出现在纽约联邦储备银行位于市中心的办公室里,有人会递给他两三张符合法定规格的、正反面写着债券价格和收益的纸片。然后,这位外勤人员要在下班时间的交通高峰之中挤出闹市区,冲进美联社位于洛克菲勒中心的办公室。一到达他就会把价格单递给某位疲惫不堪的电报员。这位电报员一直准备着在即将到来的最后期限之前把价格发出去,以便各大报纸能够及时收到并刊登在次日的第一批报纸上。 这基本上相当于已经使用了一百多年的驿马送信方式。电报员在唯恐超过最后期限的紧张慌乱之下打出这么多带有小数点的数字,总是会使第二天的报纸上出现打字错误。读者们因此有所抱怨。而布隆伯格公司能够在每天下午5点,在5秒钟之内,以电子方式提供完全准确并且更加及时的价格(还能反映外勤人员离开联邦储备银行之后发生的交易)。我们甚至能够提供刚刚出现的新型债券——无息国债的市场价格,而这些数字连美联储自己都无法提供。 马特那时还没有见过我,这位“血管里流着道琼斯血液”的人(他后来一次又一次地提醒我这一点)认为,他的公司里没有人意识到,《华尔街日报》突然每天整版地刊登布隆伯格公司提供的债券价格,相当于为我们做免费广告,而我们正是德励电子债券信息终端的直接竞争对手。德励终端是一家公司惟一的产品,而当时道琼斯公司正在斥资15亿美元对这家公司进行收购。仅此一举,就使得布隆伯格公司发布的金融信息成为全球核心市场每天的信息来源。由于刚刚回到纽约,马特还没有强势到足以说服《华尔街日报》的人相信,站在他们的立场上,这是个糟糕的主意。 而且,至少在他看来,布隆伯格公司提供的宽幅打印纸上最重要的债券数据来自美林公司,实际上是一个销售债券的证券公司制定了我们正在报道的价格,这是有问题的。“我们怎么能这样做呢?”他问他的同事。 同事告诉他,这样做高效便捷,而且没有读者抱怨。但是马特认为,只要美林公司向人们销售债券、商品期货以及其他货币工具,这种由美林公司来对证券进行定价的方式会造成潜在的利益冲突。 *** 布隆伯格公司和美林公司的结盟是互利互惠的。美林公司缺乏与机构投资者的长期合作历史,需要得到那些大型投资机构的信任,比如中央银行、养老基金。通过把他们公司掌握的信息提交给布隆伯格系统,他们获得了客户服务方面的竞争优势。布隆伯格需要实时价格来提供实时分析。美林公司运作着数千亿美元的资金,每天向几十万的投资者销售证券,他们掌握的价格信息比其他任何人都更加客观准确。这是一种真正的共生关系。 美林公司还协助我们尽可能多地把终端机出租给他们的客户,这样既帮助了我们,也有利于他们自己的事业。这样,终端机用户可以直接了解美林公司(相对于其他证券公司)和布隆伯格系统(相对于其他信息系统)能够为他们提供什么。 到1987年,美林公司已经接近世界顶级的股票和债券承销商,这是华尔街十年前根本无法想象的。我们帮助美林公司走到了这一步。通过向布隆伯格公司提供信息,美林使我们有可能在自己一个字都不用写的情况下进入新闻领域。 一夜之间,在马特大声疾呼表示反对的情况下,多亏了两大巨头公司(一个是《华尔街日报》,美国最大的日报;另一个是美联社,它的报道被数百家报纸引用)的慷慨大方,布隆伯格公司和美林公司取得了比生命还要宝贵的重大成功。 几年之内,布隆伯格公司就发展到不只是从美林公司,还从证券行业的其他数百个来源获得价格信息的状态。于是任何冲突问题都消失了。(随着他们竞争能力的加强,道琼斯公司后来到别的地方寻求债券价格信息了。)但是现在,马特担心《华尔街日报》的诚实性受到质疑。我那时并不知道,他曾经徒劳地跟报社头头争论过,要求取消使用布隆伯格信息。更让他恼火的是,道琼斯公司的产品,德励信息系统也能够提供类似的债券价格和收益数据,却被同一母公司下属的权威性旗舰刊物冷落在一旁。 他的观点后来改变了。一天他正在公司餐厅里吃三明治,一个同事,迈克尔·米勒,一位技术记者问他:“你以前听说过布隆伯格这套系统吗?”听到这样的问话,他差点被鸡肉沙拉呛到。 “我听说这个布隆伯格吗?”他激动地大叫。接着,他不厌其烦地跟米勒大谈那些刊登在他们供职的报纸上的美国国债的价格--符合法定规格的价格单、外勤人员、美林公司、德励系统、债券市场的重要性、美联社办公室里的那位老电报员、驿马送信…… 米勒打断他:“听起来这个叫布隆伯格的家伙对金融信息所做的事情,就像美国航空公司和联合航空公司的电子订票系统对航空业所做的一样:把每个人都跟他们的信息联系在一起从而扩大自己的影响力。” 当我后来听说这次谈话的时候,我忍不住低声暗笑。终于,传媒界有一个人——除了我之外——能够像一个20世纪末的信息企业家那样去思考了。幸运的是,在马特、米勒以及我们的潜在竞争对手弄明白我们在干什么的时候,我们已经干完了。 *** 尽管米勒对债券不太了解(这是布隆伯格的幸运),马特意识到他发掘了一个还从来没有人报道过的故事--随着记录迅速飙升的美国国债数字的记分牌每次的闪烁,这个故事必将变得越来越重要。于是他们两个人决定写一篇文章来报道那个证券业之外还没有人听说过的人和他的机器。 当马特和米勒终于来到我位于市中心的办公室的时候,我对他们说了一大套我经常用来说服人们加入我们公司的话。 “在我们这里工作的是全世界最优秀的人。他们所有人都认为自己从事的是神奇的工作。他们所有人都是工作狂。他们一旦来到公司就再也不会离开,因为他们热爱这份工作。他们创造出了更好的产品。他们在做一些非常重要的事情:向小人物提供他们奋斗所需的信息、从工作中获得乐趣、保持领先地位。” 当然,像所有愤世嫉俗的记者一样,他们不会那么轻易地被我的伶牙俐齿打动。于是我大步走出房间,回来的时候手里拿着一叠两英寸厚的计算机打印结果。 我把这叠纸堆在马特的腿上说道:“这是我们所有客户的名单,有姓名、公司、电话号码,你们自己打电话问他们吧!” 马特最先拨通电话的人当中有一位是投资专家,罗伯特·史密斯,他在1988年的时候为佛罗里达州政府的退休基金运营55亿美元的资金。“我正在写一篇关于华尔街信息技术的报道,想知道为什么资金管理人都用布隆伯格系统?”马特对他说:“我知道你有一台布隆伯格终端机。它有什么特别之处吗?”史密斯对他说的话是每一个被问到这个问题的人都会告诉他的:布隆伯格终端机提供了很多其他任何系统都提供不了的超级服务——让他能够一目了然地看到哪些债券便宜、哪些债券贵,用不着依靠计算,也不用听那些可以从证券交易中获利的销售员口若悬河地推销。这种独立性使他在交易各种金融工具为佛罗里达州进行组合投资的时候信心倍增,他一天做的交易多达十几次。马特后来告诉我,他当时惊呆了,因为一位佛罗里达州不知名的资金管理人的这番简单解释,预示着投资业将发生翻天覆地的变化。如果“买方”,那些巨额财富的监管者——养老基金、中央银行、共同基金、保险公司——不再依赖“卖方”,那些承销商,来获取必要的金融和商品市场信息,就将发生根本性的权力转移。证券公司将不再主导投资行业。如果布隆伯格公司提供那些必不可少的信息,它将成为世界上最重要的那些财产监管者的支柱。一旦买方依赖某种特定系统来帮助他们就相对价值做出决策,那么卖方也不得不使用同一个系统,否则就将承担不知道客户知道的信息而导致的潜在风险。 “有布隆伯格终端机之前你用的什么?”马特问史密斯。 “德励系统。” “你怎么处理它的?” “我把它扔了。”史密斯说。 在《华尔街日报》工作期间,马特一直使用德励系统,他觉得那是一种必备的电子报价牌,上面的价格由直接与纽约联邦储备银行(美国财政部的代理人)做交易的三十多家证券公司提供。在一段时期之内,布隆伯格终端机问世之前,人人都需要德励系统提供的价格。然而,德励系统提供的价格并不是真正由德励发布的价格。那些价格是由一家经纪公司坎托·菲茨杰拉德公司发布的,它反过来又充当证券公司之间的中介。德励系统只不过是为这家经纪公司和它的客户提供方便的工具而已。它甚至谈不上独特:根据当月的“流行风尚”,另外三、四家同样重要的中介经纪公司也会各自发布他们的价格信息,这些经纪公司的报价也至关重要。 对于道琼斯来说,更不利的是,德励系统不能像布隆伯格系统那样,显示根据大量不同的再投资假设计算出来的收益——这是资金管理人渴望的功能,因为这样有助于他们更好地工作。它不能显示债券的总收益:根据收入、价格和币种的变化,以及债券持有人持有债券的时间长短,确定他(或她)赚了或亏了多少钱。它所做的一切就是显示一页报价单的图像。它无法对其显示的数据做任何加工。而且,马特的德励系统死机的时候太多了。(马特有一次告诉我,他向道琼斯公司的一位技术员求助,帮助他重新启动德励系统。这位技术员是一位俄罗斯移民,他给道琼斯公司服务部门打了无数个电话,接电话的是各不相同的电脑语音。打完最后一个电话之后,他摔掉电话大喊道:“这儿比苏联更糟糕!”) 关于布隆伯格的文章刊登在1988年9月22日的《华尔街日报》上,在右边的一栏,照片在中缝里;文章里充满了对我的溢美之词,如果让我自己来写,我是不好意思那么说的。尽管当时道琼斯公司拥有德励60%的股份,但《华尔街日报》的编辑们还是在头版的位置,让佛罗里达的罗伯特·史密斯面对全球超过两百万的读者赞扬了布隆伯格系统,还通过一则真实的轶事毫不客气地“批评”了他们自己的产品。 *** 即使是在它的萌芽时期,布隆伯格系统就已经是一种适合用于播发新闻的设备了。虽然它显示的只是数字、曲线和图表,但是它提供了资金管理人能够使用的最有价值的信息:价格、相对价值和走势。而且这些信息不是来自新闻电讯、报纸杂志或电子广播的二手信息:它是在发生的瞬间实时显示出来的。相比而言,当人们在报纸上读到价格和收益之差可能创造投资机会的报道时,已经太晚了。买入和卖出的好机会很可能已经转瞬即逝了。 不过,我已经下定决心,布隆伯格不能止步于成为一个小而专的信息提供者、只是面向那些痴迷于债券市场数据的人。我们的竞争对手提供商业新闻、实时的文字报道。实际上,我们的终端机也显示他们的新闻电讯。但是如果我们成功了,布隆伯格公司不再只是资金管理人和证券行业不可缺少的分析工具,我们带来的竞争威胁可能会促使他们不再允许我们使用他们的新闻电讯。更不妙的是,实际上,全美国只有一家实时提供金融领域文字新闻的公司--道琼斯。整个欧洲只有一家通过文字密切关注这些市场的新闻机构--路透社。他们两家都在跟我们竞争,想把他们的计算机终端设备摆到金融专业人士的办公桌上。 我们有两个选择:要么满足于做一个信息产业里的小型专业公司,总是任由道琼斯公司宰割,要么向巨人挑战。因此,1988年,在我们第一次见面大约一年之后,我打电话给马特·温克勒——这位为我们的竞争对手工作的记者,他对我们公司业务的理解以及对他自己职业的熟练掌握都给我留下了深刻的印象。 “嗨,我是布隆伯格,我需要一些建议。” 马特迟疑了几秒钟才说话。“是你?”他问。他很了解我,所以很奇怪为什么我会找人寻求建议,而且还是找一个《华尔街日报》的记者。 “我希望我们公司的终端机不只是债券交易员必不可少的工具,也能成为股票交易员的。我们公司应该进入文字新闻领域吗?”尽管他的回答并不是我所期望的,但是让我有勇气继续我们的谈话。 “迈克,你和你的同事们已经制造出了能够显示债券市场每分钟、每天和每周波动情况的终端机,比任何记者的报道都更加全面。你们已经提供了影响全世界主要债券交易决策的图表和曲线。再给这些信息加上文字,你们拥有的东西就将是其他任何地方都没有的。债券或股票市场里的任何人离开它就没法活了。” 当天午餐时间他有空。于是我们在布隆伯格办公室对面的一家日本餐厅见面。因为他在电话里没有直接回答我的问题,我又问了一次,当时他正若有所思地凝视着一碗味噌汤。“到底要投多少钱才能进入新闻电讯行业呢?” 他问了一个绕了大弯的问题作为回答的开头,想让我为难,但是显然,作为记者,他是利用这个问题在试探我。看看我是不是真的想成为新闻出版商。 “好吧。”他说:“你刚刚发了一篇报道,说你最大客户的主席--我说的是男性主席--贪污了公司的5百万美元。他现在正跟他的女秘书一起在里约热内卢的度假胜地,女秘书的男朋友被激怒了,于是打电话向你爆料。你得到了第三方的证实,报道是真实的。然后电话铃响了,客户公司的公关人员说‘把这篇报道撤下来,否则我们就把现在从你们那里租来的终端机全部退掉。’你会怎么办?” “继续报道。我们的律师会喜欢你说的这种官司产生的律师费。” “好的。”马特说。他为我选择的是新闻本身而不是商业利益感到惊喜。 “现在告诉我,到底要投入多少钱?”我坚持问原来的问题,因为他还没有告诉我成本。 “5名驻东京记者、5名驻伦敦、5名呆在纽约。”他说,仍然没有给我一个实际的预算。(现在我们在全世界有70个分社,500名记者。马特的计划能力也不过如此。) 那天我们就资金和运作就谈了这么多。如果不是马特提起这个话题,我肯定不会想到我们可能遭遇的道德问题,尤其是当时世界最大的证券经纪公司及交易商(美林公司)在我们公司拥有30%(现在是20%)的被动投资,这一事实更容易导致我们的职业道德遭受质疑。事实上,我们的第一次谈话几乎主要就谈了这个话题,而不是如何建立一家金融资讯企业。除非我们的新闻客观公正、不受任何外界影响、不跟任何幕后交易有牵连,否则不论有多少金钱和人才都无法保证我们成为成功的新闻业者。我非常明白这一点。那时我们的客户都一直是我们的忠实用户,因为他们认为我们的数据是无瑕的。我们的客户对我们的新闻也有同样的期望。 历史证明,那些雷厉风行的企业家(约瑟夫·普利策、威廉·兰道尔夫·赫斯特、亨利·卢斯、B.C.福布斯、特德·特纳)都能够在他们希望的时候进入新闻业。而布隆伯格是布隆伯格,我们拥有这些人并不具备的优势。我们开始的时候,有许多能力强的记者都在找工作。面对逐步逼近的1990~1991年的经济衰退,新闻行业大幅萎缩而我们恰恰在扩张。人们希望加入我们公司。我们有这样的好名声:是一个令人兴奋、鼓励创新的工作单位。布隆伯格终端机是出类拔萃的新闻传输设备。最重要的是,我们有出租终端机的收入,这就意味着我们用不着为一个需要养活自己的孤立的新闻机构而忧心忡忡——一个超级优势。 从根本上来说,我们布隆伯格人是建造者,而不是购买者,所以我从来没想过要去收购一家新闻机构。自己从头干起通常有意思得多,风险也低得多。马特出现之后--一个我能够打电话联系上的人,特别是在我们讨论道德问题之后——我知道了有个合适的人能够帮助我们起步。 “我们准备干这个。”当他在嚼最后一块寿司的时候,我告诉他:“我希望由你来负责。我们什么时候开始?” 在他意识到我是认真的之后,他说他会在第二天打电话给我答复。24小时之后,他打电话说“好吧。我们干吧。” 基本上,迈克·布隆伯格和马特·温克勒之间的一次握手就是我们进军新闻业的所有成本。这种非正式、但很精明的决策是大多数公司都很难做到的。如何在战术层面上进行调整,我们以后再去考虑。从战略上看,这是有意义的。我们不像其他公司,按照商学院或会计的习惯在开始动手之前对每件事情进行计算和预测,那样只会让自己束手束脚。当然,你可以算术,比较不同的情形。但是通常,对新的、还没有尝试过的业务进行规划是没有意义的。各种假设给你造成的干扰非常大,你对陌生领域的了解非常有限,因此所有详尽的分析往往都不符合实际情况。我们看到了一种需求。我们就努力去满足它。如果我们试图提出一个详细的业务计划,那它将永远也无法开展。 上市公司面临的困难远比我们更多。上市公司必须有具体的目标,而且要明确宣布他们将走到哪里,否则分析师们会忙得四脚朝天,而投资者们会紧张得患上心脏病。如果上市公司中途改变他们的努力方向,每个人都会恐慌。对于一个像布隆伯格这样的私人公司,分析师从来没有疑问,至于我们不知道自己到底会走到什么地方——那又怎样呢?哥伦布也不知道他会走到哪里。真理在于:我们正在前进。 *** 布隆伯格终端机,我们最初的、最大的优势,一直在提供其他公司没有的信息--甚至在彭博社 写出第一个文字之前。从我们营业的第一天起,布隆伯格公司就在通过数字制作新闻。 有些记者嘲讽地把这些数字称为“玛瑙体铅字”,但是这些玛瑙体铅字在每天报纸上所占的版面比任何记者的专栏都要大。不过后来我才认识到,大多数媒体从业人员总体上对金融新闻既无知又蔑视。 在新闻领域里,商业和金融从来就不是首选的内容。没有哪一所新闻学院教记者们如何报道商业事件。长期以来,那些公众最熟悉的记者和编辑里,没有一个有过报道金融市场的经验。在他们向上攀登的职业生涯里,各大广播电视网的顶级新闻主播没有一个曾经写过有关证券收益的报道。《纽约时报》、《华盛顿邮报》、《洛杉矶时报》的执行编辑们没有一个每天编辑金融市场报道;有上进心的人都抢着去报道战争、革命和叛乱。即使在《华尔街日报》,也很少能找到有高级编辑把报道每天的股票和债券行情作为自己的主要任务之一。 马特告诉《华尔街日报》的编辑和记者们他要辞职的时候,大多数人只是耸耸肩,他们不太了解布隆伯格,更不想去关心。对于新闻业内人士来说,那时布隆伯格公司不在任何人的搜索屏幕上。就连《华尔街日报》华盛顿分社的主编,阿兰·莫雷,在马特加入布隆伯格公司一个月之后还问他:“把自己卖给那家公司的感觉怎么样?那叫什么公司来着?”这种普遍的态度成了我们的机会。 我们的时间选择是正确的。当柏林墙在1989年被推倒的时候,谁赢得冷战不再存有疑问。资本主义获得了胜利。两个超级大国之间持续了44年之久的冷战结束了——新闻业的头版头条也随之而去了。相反,金钱在世纪末成为需要被热议的新兴重要题材--哪里有钱、钱流向哪里、谁赚到了钱、谁没有赚到。对金钱信息的需求在各个地方迅速膨胀。到了80年代末期,布隆伯格公司已经拥有300多名员工,分布在纽约、普林斯顿、伦敦和东京,大多数都有在华尔街工作的经历。要开办新闻业务,我们所需要的都是记者,那些能够聪明地解释金融知识,并且把它们以传达信息的、简洁明了的、令人信服的文笔表达出来的记者。 对我们来说幸运的是,80年代末,报纸和新闻电讯行业的处境简直比共产主义还要艰难。1990年,美国合众社,这个曾经不可一世、发表过威廉·夏伊勒和尼尔·席汉两位知名记者许多署名文章的国际新闻社,正在一次又一次的破产申请之中挣扎着。很多城市以前有两份日报,后来只剩了一份。在花费了三年时间、大约3千万美元之后,在即将得到第一个大客户之前,麦格劳希尔集团砍掉了它的金融新闻电讯业务。常识告诉你,不要跟道琼斯和路透社这两家根深蒂固的强劲对手竞争--如果你敢于尝试,你最终的下场将是进救济院。 直到80年代,还很少有报纸开辟商业版块。体育部的员工数量通常 让商业部相形见绌。然而,并不是每一个人都关心体育,反而是几乎所有人的生活都与商业世界息息相关。人们如何赚钱、存钱和花钱,都关系到经济的繁荣、萧条、战争以及选举。读者们一开始可能还认识不到这一点,但这是一个漏洞。我知道彭博社能够填补这个漏洞。 *** 从一开始,我们就力求与众不同。我们开发了一种独特的产品:我们把文字和分析跟电脑程序结合在一起,使得读者能够同时看到我们文字所写的计算和图表。我们加入图例对我们的文字进行补充,同时图例后面的文字又能够扩展图表所表达的意思。我们的政策跟其他新闻机构不一样。我们确保一收到每家公司的收益状况就马上报道,而不是采用新闻电讯行业惯用的大公司优先的前后顺序,在季度财务报表发布的时候,扔下那些小公司的股东不管。这样,我们的有些内容会比竞争对手的长。在每篇报道最后,我们都署上记者的姓名,并附上电话号码。跟其他任何公司都不同,我们建立客户与我们员工之间的联系,而不是把员工信息向客户保密。我们有我们特定的标准。我们在报道下跌行情的时候禁止使用“获利”这样的字眼(如果整个市场都在贬值,又怎么可能大家都有钱赚呢?)我们坚持从两个相互独立的信息来源获取重要的新闻事实。你读到的我们制作的新闻,确实比竞争对手的更准确、更精彩。这些都是细节问题,但我们认为正是这一切让我们变得独一无二。 还有一些其他的做法可以把彭博社和那些传统的老新闻社区别开来。我们的有些报道根本用不着记者和编辑来写。当我们描述某一个特定时刻的市场价值(而不是分析它的形成原因)时,最重要的是速度和精确性——而这一般不是多数人能够具备的优势。但是,从在所罗门兄弟公司最后的时间算起,我的职业生涯一直致力于创造和管理的是什么设备呢?什么东西能够每一次在你要求的时候都迅速而准确地完成任务呢? 我们给我们的布隆伯格计算机编了程序,让它定期地“写出”一系列的内容,告诉读者当前的市场行情。比如,电脑使用预先定义好的句子“道琼斯工业指数”,再根据所有30只成份股从前一交易日到当前这一毫秒的波动情况计算出来的结果,加上单词“上涨”或“下跌”。然后再加上合适的数字--例如1点、2点、3点等等。然后显示文字:“交易最活跃的股票是”,再根据对交易量的连续监测,把相应的股票代码转换成公司名称(宝洁、通用电气、迪斯尼),并加到句子里。最后的结果举例如下:“东部时间下午3点01分,道琼斯工业指数下跌了62.14点到5650.24点,跌幅1.09%。拉动道指下挫的主要股票是:宝洁,拉动道指下挫5.55点;通用电气5.18点;迪斯尼4.07点。”一则报道就这样出炉了,在几微妙之内就“写”好了——而且这只是每小时以同样方式产生的许多则报道中的一则而已。 没有任何人类团队能够如此精准、如此迅速、不分昼夜地随时写出来自全球各个市场的信息。(投资者关注的指数有好几千种,足够活跃、值得文字报道的也有好几百种。)从一开始起,我们的记者就十分宝贵,无论如何也不能给他们安排这种机械性的工作。理解和改造新闻的制作和传播方式,而不是墨守成规,使我们战胜了竞争对手。这些新的策略不仅提高了我们自己的工作效率,还使我们能够优化资源配置,更好地满足客户的需求。 那个时候我们的报道在质量、及时性和准确性方面和现在的一样好吗?不是。它们现在会和将来一样好吗?我希望不是。我们要在新闻行业不断地向前迈进,坚定我们的信念:我们要做最好的;我们不要受困于那些束手束脚的预计和意见。 *** 1990年2月5日,当马特上午8点来上班的时候,他已经迟到了。布隆伯格人早上7点半之前就已经坐在办公桌前了。这是我们大多数客户坐到他们桌前的时间。(最近在一次大会上,一个来自一家小软件公司的人过来跟我搭讪,称我们这么早就上班会过度劳累。他认为跟客户同一时间开始工作很奇怪,这个事实说明他的公司将永远是个小公司。) “你能来真好。”我说。马特告诉我上午8点上班在报业已经算是早的了(现在他早上6点半就起床工作)。我一边向他指出他已经不在那个领域工作了,一边带领他走到他的办公桌前。他的办公桌在一间屋子的中央,屋子里已经坐满了人。这个月底,马特得到了他的第一张薪水支票,才知道他的报酬是多少。他加入布隆伯格之前,我们从来没有讨论过他的薪酬问题。 我递给他一份三页的清单,上面列出了彭博商业新闻社(我们说好了叫这个名字,后来被缩短为“彭博社”)应该做的事情。我们的目的不仅仅只是搜集和发布新闻;还要在符合职业道德的基础之上,在每篇报道里通过突出强调性能来宣传布隆伯格终端机的分析和计算能力。这将使每篇报道更加精彩,还有助于出租更多的终端机(当时的出租量大概是全世界8000台)。加入关于我们终端机的内容之后,我们的每篇报道将比竞争对手的报道包含更丰富的信息,而且会吸引更多的人想要使用它。更多的被了解意味着更多的出租,更多的出租又意味着更多的收入,更多的收入反过来又意味着我们能够雇佣更多的记者、制作更多的新闻,如此循环往复。 我们发展事业的一个最重要最紧迫的任务是:防止布隆伯格的用户因为道琼斯公司对我们这个新来者提高警惕并停止向我们的系统发布他们的新闻电讯而取消使用布隆伯格终端机。这不太可能立即发生,因为布隆伯格是道琼斯的一个大客户。布隆伯格的客户通过布隆伯格终端机接收道琼斯的新闻电讯并支付费用,布隆伯格公司本身也每年向道琼斯的一家分公司支付几百万美元,他们帮助安装和维护全美国的布隆伯格终端机。 如果布隆伯格一边使用着道琼斯的新闻电讯,一边不断取代同样使用道琼斯新闻的德励系统,谁知道这种状况能够持续多久?幸运的是,即使在马特加入我们之后,道琼斯公司(以及其他任何新闻机构)都没有一个人想到我们会有现实的机会去跟这家拥有百年历史的新闻界标杆企业进行竞争。感谢上帝,他们从来没有告诉过我这一点。无知是福。 即便如此,如果我不认为人们对我们公司的看法每一秒钟都有可能改变,那就是在自找麻烦。低调并不是我们的一贯作风,但是在某一个阶段,我们可以尝试。我们商量好尽可能地与道琼斯保持友好的关系;我们决定再也不从它那里雇佣其他任何人。我们的新闻准则是尽可能多地提供一切影响股票、债券、货币以及商品期货价格的信息,但绝不制造麻烦。我们不会挑起舆论发动公众去捏当权者的鼻子。只要再加上一点运气,我们就能够在与巨头公司之间无法避免的冲突爆发之前,建立起一家信誉卓著的新闻机构,在那之后,他们想要成功地报复就为时已晚了。 1990年8月,在彭博商业新闻社的第一篇报道显示在布隆伯格终端机上两个月之后,道琼斯公司声称它将不再安装和维护任何布隆伯格终端机,而且从12个月后它与我们客户的合同到期之时起,它将不再通过布隆伯格终端机发布它的新闻。避免冲突的努力到此为止。道琼斯通过它的新闻电讯和《华尔街日报》发布了一则声明,向一个竞争对手宣战。当时大多数人还没有听说过我们的新闻服务,而全国最大的报纸上刊登了一篇报道,说道琼斯把布隆伯格旗下的新闻机构视为一个竞争对手、一个威胁——太好了,这其实是我们花多少钱都买不到的广告。我为这场战斗以这样的方式打响而兴奋不已。 但是,在另一个方面,我们只有不到一年的时间来使我们的客户相信,我们的新闻也很好,足以抵消失去道琼斯新闻的损失。当人们的生存受到威胁的时候,就会去发掘一切手段让自己变得更有动力、更富创造性。90年代末期,我们那个初出茅庐的、只有20多个记者和编辑的新闻机构就是这么做的。我们维护和安装部门员工的情况也是这样。道琼斯终止了与我们的安装服务合同,它只是伤害了自己。它迫使我们进行代价高昂的转变,以前雇佣他们做的事情现在全都自己来做,但是从长远来看,这对布隆伯格是有利的。我们把每个城市里我们的通讯设施都从他们的办公室搬到我们自己的地方,并更换了新的设备,我们把我们的产品改进得比他们的更好。后来我们发展得更好了,而他们失去了一个收入来源以及与我们所有客户的联系。 很少有分析师认为我们独立使用自己的新闻能有成功的机会,因此,即使布隆伯格终端机再也不显示道琼斯新闻,也不会令我们损失客户这个发展趋势逐渐明朗的时候,大大出乎了人们的预料。我们一些客户的决定更是令人鼓舞。1991年3月,H·罗斯·佩洛特公司寄给我们一份他们写给道琼斯公司的信件副本,信中解释了他们不需要布隆伯格终端机提供道琼斯新闻的理由:“我们从彭博社得到了我们需要的一切信息,而且不用另外付费。”我们自己的新闻就是一个例子,说明了布隆伯格如何增加价值、为客户节约金钱,还能让客户更加依赖布隆伯格系统。 一个月之后有更大的惊喜。如果道琼斯新闻从布隆伯格终端机上消失,布隆伯格的美林公司客户可能就需要从别的地方获取金融新闻--这正是道琼斯所希望的--这样,布隆伯格终端机的吸引力就将大大降低。于是美林公司在我们不知道的情况下,制定了自己的一套标准,决定对彭博社新闻和道琼斯新闻进行逐条对比。在3个星期、每个星期4天的周期之后,对两家新闻机构的金融市场报道就准确性和及时性进行评分。测试结束之后,我们被告知,我们的得分不错,美林公司不用再担心了。没有道琼斯新闻的布隆伯格和有它的时候一样好! 当然,一旦我们不会失去客户变得显而易见的时候,道琼斯又改变了主意,决定跟我们续签合同。直到现在,你都可以通过北美的布隆伯格终端机订阅道琼斯新闻。(如果这听起来有点奇怪,有悖于美国人健康有序的竞争观念,别忘了大公司有很多不同的分支机构。你只是跟其中的某些机构在竞争。你从一些分支机构购买产品,向另一些销售产品,很可能都不知道其他分支机构的存在。这种冲突的存在以及对它们的容忍,正是这个世界的运行方式。) *** 不过,为什么彭博社这么快就能与道琼斯和英国的路透社相抗衡呢?没有一个大公司认为一个刚起步的小公司会成为主要竞争对手。通常,等到这些大公司清醒过来的时候,已经太晚了。客户们已经习惯于多了一个选择。而且玩追逐游戏也并不容易。在这个案例里,大公司的骄傲自负更加严重,因为当我们刚出场的时候,路透社和道琼斯都正在蓬勃发展;一开始这两个庞然大物几乎没有注意到我们。而且,这两家历史悠久的公司都拥有庞大的组织结构和人员队伍,为了自身的既得利益,大多数人都说服管理层相信他们干得很好、一切进展顺利、他们的工作滴水不漏。所以管理层从内部了解到的都是让人放心的感觉,而不是事实。如果我们的员工告诉我,我们干得很棒、一切正常,我总是会担心。作为布隆伯格的“皇帝”,我需要有人在我忘了穿衣服的时候来提醒我。 布隆伯格发现了道琼斯和路透社没有填补的市场空白。从一开始起,把他们提供的服务添加到我们的基础产品之中,就比他们把我们的东西加到他们自己的产品里更加容易。尽管他们不可能复制我们的分析——计算机对所有金融和商品市场假设情形的结果模拟——我们还是从每一篇报道、每一个采访、每一则独家新闻做起,努力使我们能够与之匹敌。他们因为疏忽大意而犯下了一个巨大的错误;在布隆伯格,随着时间的推移我们不断地发展壮大,我们必须确保不犯同样的错误。 实际上,如果我们进入的行业存在许多规模不大却斗志高昂的竞争者,我们的日子可能会更不好过。而我们去跟巨人对抗,巨人却往往容易被打败。记得德国人,后来是日本人与底特律汽车制造业“三巨头”之间的竞争吗?如果你不得不以资本去跟他们竞争,巨人们通常会赢。如果你能够以智慧去跟他们较量,灵活反应、并且愿意为更少的利益付出更多的努力,那么,像布隆伯格这样的小公司就一定会占优势。世界每一分钟都在发生变化,如果你忘记了这一点就会面临危险。哈佛商学院的特德·莱维特 在他著名的文章《营销短视症》里提到:那些铁路公司之所以失败,是因为他们没有认识到他们是在经营交通运输业务,而不只是开火车。他认为,如果他们当时想到了这一点,他们现在应该已经发展成了通用汽车、波音或美国航空公司。我不确定是不是真的会这样,但我知道:那些能够发现市场需求并且能够比别人更快做出反应的企业,一定会成功! *** 作为一个企业家,我学着去了解那些我不知道的东西,去向那些知道的人请教,然后努力钻研。我们刚开始创办彭博社的时候,我依靠专业记者来制定我们的编辑原则,并进行新闻部门的人事管理。 我总是担心,在我们向成功飞奔的过程当中,我们可能会混淆事实与想法。事实并不总是跟看起来的一样,也不总是你希望的样子。做事情不精确、不彻底可能会把“是”变成“非”,反之亦然。错误会毁掉声誉、公司和我们的员工,甚至引发战争、夺去生命。撰写新闻报道需要时间而且必须严谨。作为新闻机构,我们必须小心谨慎不犯错误,即使有时这意味抢头条的时候落在别人后面。我们必须坚持不懈地在在速度、准确性与进取心之间平衡,不让争当第一的欲望压倒我们坚持真理的原则。现在我已经有了几年的经验,知道应该花多大的力气去推动,也知道我们容易犯什么样的错误。 记者一般都是糟糕的管理者,就像律师、会计和顾问往往更适合建议别人去做而不是自己去做。这些职业都需要高超的技能去搜集令人眼花缭乱的大量信息,然后向客户提供关于信息内涵的分析。这种技能不同于激发人们最佳工作状态的能力,而是一种体察人与人之间差别的能力。这种天天研究和撰写特别的、具体的分析文章所需要的能力很可能与保持人们团结合作的能力大不相同。 幸运的是,我们的记者不是孤独的,我们的信息搜集人员不是孤独的,我们的程序员不是孤独的。在我们公司,所有人都在一个房间里一起工作。在布隆伯格,我们所创造的氛围意味着我们从来不会彼此独立地做任何事情。正因为如此,我们在新闻行业变得更加成功。我们的记者会定期和销售人员见面,和这些从新闻读者那儿得到了反馈意见的人就他们的新闻内容进行讨论。记者写的文章是客户需要或者想看的吗?新闻报道的深度和它的发布速度一样重要吗?客户想看的是标题、细节、观点还是分析?反过来,记者也有机会督促销售人员提供更多的渠道,加强新闻报道的发行和信誉,邀请更多的商人、政治家、体育明星和演艺明星接受采访。 大多数新闻机构从来不会把记者和商业联系在一起。在布隆伯格,这两者可以说是“亲密无间”。这是我们的制度。我们在这两个方面都有所付出也有所获得。任何一个宣称资本主义不会影响到他(或她)的记者,都将无法(也不应该)在这个时代生存。在这里他们可以无所顾忌地把他们看到的都写出来--我们的“编辑内容独立于我们自己的观点和来自客户的经济压力”这个标准跟任何其他人一样单纯——但是在今天这个世界,出版经济学不允许我们给那些写出东西却没人想看的记者支付工资。我为我们在金钱和文字之间维持了平衡而感到自豪。这就是布隆伯格的新闻。