我生命里的头24年是为进入华尔街做准备的。在所罗门公司解雇我之前,我在那里生活了15年。在我39岁那年,我生命中的第三个阶段即将开始了。心里记着父母教给我的那些价值观,兜里揣着一千万美元,怀着在自尊心受挫的基础上树立起来的信心,我重新开始。 1981年塔里敦那次会议之后的一个月,我意识到1966年给了我第一份录用通知的高盛公司是不会给我打电话让我当他们的合伙人了。如果他们当时真的这么做了,我很可能会仅仅出于自尊心的原因就接受了。但是他们没有,于是,我要么挨家挨户地上门求职,要么失业赋闲在家,或者,开办自己的公司。再去为另一家公司工作的前景并不令我兴奋。那个时候可能也没有人愿意雇佣我。而且,我已经这么做过了。至于说干脆退休,我可一直是个闲不住的人。整天只是闲坐着,我会发疯的。那么,最后一个选择,追逐伟大的美国梦,看起来是唯一可走的路了。 资源不是问题。我还用不着为养家糊口操心。这给了我充足的时间。我有钱为新企业提供资金支持(谢谢你,所罗门兄弟公司)。我懂得如何管理,也知道我以前名片上的两个名字(布隆伯格和所罗门)都很重要。这样,只要我愿意,我可以成为一个企业家而不是雇员。 我愿意承担令人难堪而且代价高昂的失败风险吗?绝对愿意。对于我来说,幸福一直就是探索未知世界带来的刺激、尝试所有人都认为不可能完成的事情、感受“明知山有虎,偏向虎山行”的那种紧张与兴奋。没有不确定性,只是安坐在那里无所事事会觉得好过吗?当电话铃声一刻不停地响、当人们没完没了地找我、当我极度需要自己的时间时,“抛开这一切”这个念头似乎很有诱惑力。然而,当没有人打电话、没有人来找我的时候,我很快就会开始咬指甲,而且变得暴躁易怒,然后我认识到那个念头并不是我想要的。它听起来不错。但是在现实中,我需要行动,需要挑战。 工作过去是、现在是、将来还会一直是我生活中很重要的一个部分。我热爱工作。即使是现在,在辛勤劳作了30年之后,我每天早上一醒来还是渴望马上投入工作、创造一些东西、与最强的对手竞争、拥有同志间的友谊、获得金钱买不到的心理上的回报。无论你是从事商业、学术、政治、艺术、宗教,或者其他的任何行业,投身到其中做一个参与者而不是旁观者,才能享受到真实的、极致的快乐。不是每一个人都能拥有这样的机会。但是如果有了机会而不去利用呢?简直是一种罪过!(有人曾经引用过我说的这样一句话:“我最喜欢的是星期天晚上,因为我知道第二天早上醒来之后,我又将在办公室度过充满乐趣的五天。”) 想想你一生中花在工作和上下班路上的时间占了多大的一部分。如果你对工作不满意,你很可能是一个非常不幸的人。改变这种状态!和跟你在同一条生产线上的同事们一起努力解决这个问题。跟你的老板谈一谈。坐下来和你的下属聊一聊。改变你自己头脑中的那些定势思维。做些什么让工作变得愉快、有趣、充满挑战、令人兴奋。你必须在工作中寻找快乐。当然,养家糊口是首要目标。但是,每当公布裁员或升职名单时,那些脸上带着阴郁表情的人、那些总是想办法偷懒的人、那些从来不跟其他人合作的人,会在被裁之列或者失去升职的机会。工作是你生活中很重要的部分,它影响着你自己、你的家庭、你的社交圈子,以及其他与你有关的一切。 因此,在所罗门公司的最后一个月里,我下定决心:做一个企业家而不是雇员。在当了15年公司的忠诚士兵之后,我要做自己的将军。很棒的想法。但还只是一个概念。细节才是最重要的。遗憾地是,直到我在所罗门公司的工作实际结束的时候,我都还没有多少时间来计划我的下一步行动——甚至连担忧的时间都没有。我还是和往常一样从早上7点工作到晚上7点,每天上12个小时班直到最后一天,很少跟别人谈起我今后的职业计划。我惟一有空出去为开办自己新企业物色办公地点的时间就是周末。没人能说我没有为所罗门公司尽心尽力地工作,即使到了最后一天我也不曾有丝毫的懈怠。 不过,我确实在跑步的时候(这是我的思想最富有创造力的时候)考虑过这个事情。我应该做哪个行业?由于我没有开办钢铁厂的资源,我排除了这个可能性;换句话说,我不会涉足工业。没有音乐才能,建立一个歌曲创作工作室也不可能;娱乐业也不行。对零售业缺乏兴趣排除了去跟沃尔玛竞争的可能性;山姆·沃尔顿的投资安全了。对政府没有耐心使我远离政治,所有已经当选的官员们不用担心了。我是不是应该也开一家证券公司去跟我以前的同事们竞争?我已经经历过了,干过那一行了,不想再干了。也许我可以像那么多被迫退出的高层管理者一样当一个全职顾问。不,除了看我女儿艾玛和乔治娜骑马之外,我可不想当旁观者。我要自己去做,而不是建议别人去做。 我该如何运用我拥有的资源、能力、兴趣和关系呢?这个问题使我的思绪又回到了华尔街。很显然,经济在不断发展变化,服务业占GDP的比重越来越大。我的才能、我的经验、我的资金、美国经济发展的势头——这一切正合适。我要创办一家为金融机构提供服务的公司。有比我更好的交易员和销售员;也有比我更好的经理和计算机专家。但是没有人比我更了解证券和投资行业,同时还知道技术能够怎样为他们提供帮助。 我所要做的就是找到一种具有附加值、但现在还没有的服务。我设想建立一家全面搜集证券数据的企业,让人们能够选择自己认为最有用的信息,还提供计算机软件让那些不是数学家的人也可以分析这些信息。市场上非常缺乏这种服务。有些大承销商建立了内部系统试图填补这一市场需要,但是这些系统都只有博士才会用,不是普通人能够轻松操作的。 当人们开始考虑一种证券对另一种证券的相对价值的时候,华尔街上的大多数公司在1981年的时候基本上还是沿用60年代中期我刚开始做职员时的那种老方法:一群人用2号铅笔把那么多无聊的交易员凭感觉做出的猜测记录下来。如果有什么东西能够即时显示政府债券是否比公司债券升值更快,聪明的投资者就能胜过平庸者,还能让拥有这种东西的人相对于那些没有的人获得巨大的竞争优势。在美国政府财政赤字(通过发行数十亿美元的新国债来融资)处于爆炸边缘的时代,这样一种设备对在金融、证券、投资领域工作的每一个人都具有吸引力——综合起来,将为我所设想的这种产品提供一个巨大的潜在市场。 每一个大型证券公司都花费巨资独立搜集信息。更糟的是(对他们来说而不是对我),他们在实际工作当中都依靠算盘和计算尺,或者现代一点的类似工具,比如小型掌上计算器,来处理这些信息。我能以几分之一的价格提供一种高级得多的系统。通过大量的用户来分散费用,将使我拥有明显的成本优势。而且,如果大多数公司都使用我的数据和分析,我将能够创造出一个行业标准,而出于相互竞争的原因,那些公司的内部系统做不到这一点。同样重要的是,我还有另一个优势:我既不是经纪人也不是交易商,我不会倾向于任何一方,这将使我的产品拥有那些证券公司内部系统所无法宣称的独立性。还有最最重要的一点是,现在还没有人在做这个。 *** 如果想要成功,你需要有一个构想,一个负担得起的、实用的,并且满足某种客户需求的构想。然后,就为之而努力。不要过多地操心细节。不要低估你自己的创造力。不要过度地去分析这个新项目的潜力。最重要的是,不要做太多长远的计划。 把银行和风险投资家当成你最大的敌人。他们在借钱之前坚持要看详细的计划,从而使得企业家自己开始怀疑自己的想法。现在这个世界,即使是发展得成熟稳定的企业想要提前6个月做计划都很不容易,而他们非要你做五年计划。在没有人知道新产品会是个什么样子、什么人会购买多少的时候,他们却非要你做“收入预算”。最害人的是,他们认为他们的那些“高见”能够帮助一个创业者管理自己的新企业。通常,他们扼杀了那些不同的、特别的,充满潜力的构想。 一段时间之前,一位在两家成功企业担任董事的风险投资家来见我们。这是个自以为是的家伙,生于富家不劳而获却认为自己有天大的本事。他说我们所做的一切都是错误的,我们公司组织松散将无法生存,我们很愚蠢因为我们没有千里眼的特异功能去预测未来的增长,然后他回去告诉他的合伙人不要购买布隆伯格公司的产品。原因是什么?因为我们对他关于如何经营我们公司的高见没什么兴趣。这一点他倒是想对了。 有一次我参加一个潜在竞争对手的展示会,见识了典型的本末倒置的计划错误。他放幻灯片展示他新公司的运输部。那里有传送带、包装机器、装车设备,还有一群穿着白衣服的技术人员,每星期能运出成千上万件产品。只有一个小问题:事实上他们的第一件产品都还没有制造出来。而且后来也一直没有。 在布隆伯格公司,我们总是先制造产品。我们在生产过程的后期才会去考虑会计和运输的问题,当这些问题变得重要的时候,当我们不停下来调整工作重心就将遇到麻烦的时候。销售是惟一一项我们从一开始就和产品开发同时进行的工作。这使我们在产品开发的同时就能够得到反馈--也使用户参与到了产品开发过程之中(从而让他们觉得这是他们自己的产品)。这种策略并不是没有风险,但我始终认为在双方还没有同意结婚之前就安排婚礼是荒谬可笑的。 专家顾问们建议的成功模型要求在一开始的时候就做到一切尽在掌握,但是这种不成熟的预先安排会起反作用;事实上,它往往会分散注意力,到最后什么也做不成。你并不确切地知道你将会提供一种什么样的东西。你也无法预测事情将会以什么样的顺序发生。你也不清楚谁将会购买它。为什么要劳神费力地盯着水晶球指望看见未来呢?如果你足够灵活,就会在它有意义的时候去做一件事情,而不是提前去做。 用计算机术语来表示,在需要的时候才匆匆忙忙地赶着做事情是“堆”,而不是“栈”或者“序列”。“栈”或“序列”的工作方法是呆板僵化的、官僚主义的操作方法;这使你必须按照事先设定的顺序处理事情(即:后进先出是栈;先进先出是序列)。但是,如果你采用无序的工作方法,输入和输出则是相互独立的,你可以运用自己的头脑,根据不断变化的外部条件,在你需要的时候选择你需要的东西(此刻正需要的,比如立即对客户的投诉做出反馈,或者在爱人生日当天赶快去买礼物因为之前你一直没想起来)。看看你自己的办公桌。所有的东西都井井有条吗?还是像我的一样堆成一堆?你自己选择吧。 但是,不要认为计划和分析对实现成功没有意义。恰恰相反。要利用它们,而不是被它们捆住手脚。事先做出计划,但是要根据实际发生的情况去工作,在现有的机会里进行选择。不要白费力气去操心那些将来可能出现的无数种情形,其中绝大多数都不会真的出现。 有逻辑并且冷静地考虑你想要做的事情。想清楚整个过程的每一个步骤——所有的什么、什么时间、什么地点、为什么、怎么做。然后,等你完全肯定自己已经冷静下来之后,坐下来把它写出来。有一句老话是这么说的:“写不出来就是不知道。”试着去写。写到第一段你就会突然停住。“为什么我们要的是这个东西?”你会发现自己在问:“我们的资源将从哪里来?”“我们凭什么认为其他人——供应商、客户、潜在的竞争对手——会跟我们合作?”这样继续下去,你会发现你问的这些问题都是最基本的,而在你动笔之前却没有考虑过。 既然你已经发现了你并不是什么都知道,那么就迫使你自己把那些你遗忘的、忽略的、低估的,以及被掩盖的事情都列出来。把它们全都写出来,就像在回答一个疑惑的陌生人提出的问题一样,这个陌生人并不是对你的项目效果充满信心,他也不像你的爱人、父母、兄弟姐妹,或是孩子,讨你欢心他得不到什么特别的好处。确定你写出来的东西从头到尾都是有逻辑的、完整的、可行的。 然后,把这张纸撕掉。 没错,把它撕得粉碎。你已经做过分析了。你已经在你的计划中发现了很多漏洞,这些漏洞大得足以让你开着梦中的宾利轿车反复地穿过。你已经设想了无数种“如果怎样”的情形。你已经向别人展示了你的想法。你甚至已经详细计划了前几个步骤。 但是,在现实世界里,每天不仅会有你专门针对练习的快球,也会投出弧线球和滑球。你肯定会遇到意料之外的问题。有时候,计划是“向左”,而你却不得不“向右”。在你不得不随机应变的时候,你不会希望有个详细的、不灵活的计划来妨碍你。到现在,你已经知道了所有你能够知道的事情——或者你还不知道而且永远也不会知道。至于其他的,就顺其自然吧。 *** 于是,我把我的分析写了下来,然后把它撕碎。我在麦迪逊大街租了一个单间的临时办公室。房间面积大约25平方米,从窗口可以看见一条小巷,和我以前工作的所罗门公司交易大厅太不一样了,那里有好几英亩大,位于大楼的41层,可以远眺纽约港。我把从所罗门得到的那笔意外之财里的30万美元存进银行,开了一个公司基本账户。15年之后,我的公司资产超过了10亿美元。 当然,发展到现在公园大道上的办公楼并非一蹴而就。我也并不是一个人独自创业。1981年年底,我招募了四个前所罗门员工,其中三个直到今天还在我们公司:邓肯·麦克米兰,他帮助我了解我们潜在客户的需求;查克·泽加,他创建了我们的软件架构;汤姆·赛甘达,他写了很多最初的分析程序,现在负责管理我们公司的上百名程序员;还有另外一个人。公司开业第一天,我们在杂物间似的办公室里开了一瓶香槟庆祝。 大大出乎我意料的是,第二天,第四个人过来找我。“我比其他人更有价值,我得到的应该比他们多。”他告诉我。 “这不是事实,而且我们不是这么约定的。” “是的。但我还要考虑孩子。” “这跟你的孩子没关系。”我说道:“是你自己有问题。” “迈克,这对我来说,报酬太少风险太大。你必须提高我的报酬我才加入。” 在那之后,随着布隆伯格公司从只有几个人发展到在全世界70多个城市拥有3千多名员工,我跟不同的人有过几次类似的谈话。他们在我们公司的经历都一样,还没有开始就结束了。他们要么就信赖我、看好我将来会成功,并且愿意为此承担风险,要么就不信。就这么简单。没有讨价还价。我可不谈判。 多年以后,我对妻子说我为这个家伙感到遗憾,他在我们起步的时候没有收敛他的自负而加入我们。从那以后,他在好几家公司干过,都业绩平平,从未对这个世界造成多大的影响。如果他当时加入了我们,他一定会做出重要的贡献,度过快乐的时光,而且会富有得超乎想象。 “不要为他感到遗憾。他没有胆量参加。其他人都冒了风险。只有这些人才有资格享受胜利果实。” 当然,她是对的。与此同时,我发现我更加理解他了,如果不是完全出于同情的话。冒风险确实令人提心吊胆。如果我没有那笔因为所罗门兄弟公司被卖而得来的横财,我当时还敢冒那个风险吗?真有趣,随着年纪越来越老,生活看上去越来越不简单。 我们在原有办公室旁边又租了第二个单间的临时办公室,为了过日子,我们买了一台咖啡机和一个冰箱用来放苏打水。我们一起工作的第一件事情就是各自回家仔细查找,确定家里没有那些容易引起争议的可能属于我们原雇主的资料。因为我们都曾经在所罗门工作过,我担心会有人声称我们剽窃了他们的软件和想法。那种指控,无论多么虚假,都会使我们将要做的一切工作变得更加困难,从获得信任到建立声望——后者尤其重要,因为我们诚实正直的集体信誉将是公司生存发展的基石。 于是,为了在形式和实质上都保持独立与诚实,在我们整合一些基础系统以及建立金融信息基本数据库的时候,我们费尽心力地使自己的成果跟我们以前在所罗门做的任何东西都不一样。我们使用不同牌子的计算机。我们使用不同的计算机语言编写程序。我们甚至选择了一套不同的术语和句法来建立我们的整个系统。这所有一切努力的结果是,后来没有任何人质疑过我们的诚实,防患于未然是对的。 最初的四个人——布隆伯格、麦克米兰、赛甘达和泽加--我们从第一天起就合作得非常愉快(现在还是)。不过,有一次,我因为他们做的事情可能造成严重问题而生气了--如此严重以至于我现在都不记得是什么了。我愤怒地冲进我们两间办公室中的某一间,然后狠狠地把门摔上。我把门摔得太狠了,门锁坏了。我被锁在里面。出了洋相之后,我不得不低声下气地不断敲门喊人直到他们过来放我出去。他们在门把手上折腾了好一会儿,门才打开。我从来没问过他们是不是故意折腾这么久的。 在1982年和1983年,我们又有几名程序员加入:汤姆·奈夫,他是你心目那种典型的、才华横溢的、身高6英尺2英寸的计算机迷;马克·普尔蒂,他留着小胡子,自称是一位著名的合成音乐专家;鲍勃·奥斯特罗,他曾参与过哈勃望远镜的制造,但他宣称对望远镜镜面不正确的曲度不负责任;还有面相如菩萨一般的安迪·吴,他还像多年前那样沉着冷静。后来,尼克·费拉也加入了,管理我们还不存在的计算机室。麦克·巴恩斯成了我们的客户联络人,还有苏西蒂·富兰克林,她负责行政,不过当时我们还没有客户,也没有什么行政事务。1985年,在我们还没有产品可卖的时候,我们的第一批销售人员加入了——斯图尔特·贝尔、戴纳·纽曼、柯蒂斯·麦克库尔,后来又来了程序员:林·赛拉普、约翰·庞图瑞尔里和弗雷德·米切尔,而我们既没有办公桌也没有计算机给他们用。我们还雇佣了操作员:罗德尼·布朗、布雷特·麦考洛夫、詹姆斯·里格尔,还有劳伦斯·希弗负责伦敦办事处(我们的第一个海外据点)。这些人在我们还没有什么生意可做的时候就加入了公司,而且坚持度过了那些艰难的岁月。对公司的忠诚使我们风雨同舟,一直到今天,我们都彼此敬重。 *** 在公司成立之初,我们做了一些咨询工作。这给我们带来了现金收入,使我们的公司被人知晓,也让我们在华尔街有了一席之地,这有助于我们今后为更多的客户提供服务。而且,这还带来了我们的第一笔销售业务:买家是美林公司。 这家公司资本市场部的三位实权人物——山姆·亨特、杰瑞·肯尼迪和盖瑞·艾利--让我们研究美林公司和机构客户之间的关系。在跑了很多路、做了很多研究之后,我们得出了一些似乎是真知灼见的结论,而就凭我们在所罗门公司的工作经验,也许一开始就能得出同样的结论。不过,他们看起来对我们写的报告很满意。我们得到了10万美元作为酬劳,还报销了我们六个月来工作上的花费。这笔钱为我们公司解决了不小的资金问题。 美林公司要求我们做这项研究工作的时候,就告诉我们:“一旦你们开始为美林工作,就再也不会离开了。”虽然我们四个人并没有一下子回到以前那种华尔街的标准生活当中,但是这句话说对了。我们在他们公司建立起来的联系和信任,给了我们一个重大的机会:被引见给美林公司资本市场部的主管:艾德·莫里亚蒂。 想要把我们设想的产品卖给他们就不得不去跟莫里亚蒂谈。我终于安排了一次跟他及其下属的会见。会见在他们公司里一间很大的董事会议室里进行。艾德坐在一个40英尺长的红木会议桌的首位上,周围是会计、律师、计算机程序员、销售员、交易员、行政人员——他们公司的每个部门都派了代表来参加。我一个人去的,我参加大型谈判通常是这样。我坐在艾德的左边。负责他们公司所有软件开发工作的汉克·亚历山大坐在他的右边。我尽可能信心十足地跟他们说话,让他们听起来好像我们公司--创新市场系统公司,这是我们公司当时的名字,正好有他们需要的东西(我也许有点夸张地暗示他们,一切都已经就绪只差包装了),我在推销我的产品。 “我们可以向你们提供全天根据市场变动随时更新的收益分析曲线……我们可以向你们展示反映市场实时变化的期货与现货的动态比值图表……对于你们的交易员,我们可以有条不紊地记录每一笔成交的交易并且同步更新他们的市场头寸变化……”那时还没有其他人做过这些事情——我们也还没有。 艾德转向汉克·亚历山大问道:“那么,汉克,你觉得怎么样?” “我觉得我们应该在公司内部做这个,”汉克回答说:“我们自己来建立这个系统。” “那需要花多长时间?”艾德又问。 接着,汉克犯下了致命的错误。“这个嘛,如果你不再给我们派新的任务”——这显然是不可能发生的情况——“我们可以在六个月之内开始着手。” 我的好机会来了。 “我可以在六个月之内就完成!而且如果你们觉得不行的话,可以不用付钱!”我几乎是大喊着说:“既然汉克半年之内也未必能够开始做,你们就没有时间上的风险;既然你们只在它有效的情况下才付钱,你们也没有成本上的风险。” 艾德站起身。“那好吧,这听起来很不错。”他说完之后走出了房间。 我想还没有人见过美林公司做出决策如此之快。连我自己也觉得吃惊。不过从艾德的角度来看,这根本是不用考虑的问题。他没有任何风险;要么得到他需要的东西,要么这笔交易作废。汉克只是坐在那里,默不作声,跟其他所有人一样。 与艾德的会见结束后,我回到公司,我的同事们都欣喜若狂,直到大家意识到要在六个月之后交付一种还压根不存在的产品,才开始冷静下来。作为开发人员,我们是魔术师,但不可能是奇迹创造者。幸运的是,美林公司和布隆伯格花了两三个月的时间来起草合同。我们承诺的六个月期限从合同签字之后才开始计算--这为我们还没有开始的工作赢得了一点额外的时间。 月复一月我们努力地工作着,我们的情绪在兴高采烈和感觉大难临头之间不断变换。我们不只是在救火。当某个软件漏洞迫使我们从头开始的时候,那就相当于在大地震的废墟之上一砖一瓦地重建家园。尽管如此,我们还是每一天都在向我们承诺的产品靠近。 那个时候我们的工作方式跟现在差不多。我们正视问题并把它分解成若干个小的、可管理的、可消化的部分。然后我们每个人负责自己最擅长的那一部分。我们需要一个专用终端机,以使我们获得技术和营销方面的竞争优势;我们就雇佣了一位工程师,罗恩·哈里斯,来为我们研制终端机。我们需要一台用于存储信息的中央计算机,查克·泽加就分析哪种计算机最适用,并且编写了适合我们特定用途的专用数据库软件包。我们需要某些数据;邓肯·麦克米兰就搜集整理数据,并且录入计算机。我们需要运算;汤姆·赛甘达就坐在工作站旁边进行编程。我们需要客户,我就出去推销。我们需要外部支持;我们就聘请了一位律师,迪克·戴舍尔,还有一位会计兼财务总监,玛丽·盖勒。这种方式并不高级,按照今天的标准,它简单得可笑。但我们就是这么做的,而且效果不错。 *** 大多数华尔街人都不懂通用计算机语言。它不是凭直觉就能理解的。普通个人电脑上的“Tab”键对一般人没有意义。还有其他键“Ctrl”(控制)或者“Alt”(转换)也不是销售员或交易员的常用词语。为了改进,我们一开始就是面向现实中的人制造产品。我们在我们的键盘上把“Enter”键换成了“GO”。(记得“大富翁”游戏吗?“按‘Go’键赢取200美元。”)“Tab”、“Alt”和“Ctrl”键都没有了。功能键都用英语标示——没有难懂的技术语言,没有F1、F2等等。生产简便易用(用计算机术语说是“用户界面友好”)的产品成了我们公司标志性的特征。 美林公司希望他们的交易员能够自己记录每一笔交易并自动更新公司的头寸信息。你可能会觉得,这个并不难做到。但是美林公司用来记录交易的惟一一套系统使用的是笨重的、不可靠的、复杂的终端机,一般尺寸的办公桌根本放不下,更别说放在销售员和交易员办公用的那种常见的小隔间里了。他们把这些终端机全都与一台独立的大型主机联接起来,没有后援设备。这种系统不是市场所需要的。 我们把我们的产品做成结构紧凑、价格低廉的工作站,这样我们就能够提供跟单用途、单用户机器一样可靠的性能。(个人电脑和大型主机都必须处理每一个用户的每一个任务。相比之下,采用我们自己的封闭式的、按客户要求定制的硬件和软件,我们能够集中处理某一个单一任务,并且提供很好的机器兼容性。)我们设计了我们自己的彩色按键、容易使用的小键盘,可以放在客户面前的有限空间里。我们为我们选择的显示器定做了正方形的架子,好让用户可以垂直放置显示器。我们制造的电子设备可以在较远的距离之外控制键盘和显示器;这样,真正的计算机就不用放在用户那狭小而脏乱的办公桌上了(个人电脑却必须这么放),可以单独放在大厅另一头一个有利于延长机器寿命、恒温控制的、无尘的机房里。直到你的桌子已经摆得满满的时候,你才会意识到桌面的空间有多么的重要。 当然,我们也犯过错误。我们刚开始编写软件的时候,常犯的错误是遗漏一些东西。我们通过无数次的重复编写来修正这些错误。今天我们仍然这么做。当我们的竞争对手还在吮吸手指、冥思苦想如何完善他们的设计的时候,我们已经在最早的原型基础之上推出了第5个版本。当我们的对手刚刚准备好电线和螺丝钉的时候,我们已经推出了第10个版本。又回到计划和行动的问题上了。我们从第一天开始就付诸行动;而其他人花上好几个月的时间来计划如何制定计划。 那时,还有现在,我们都有决心度过难关。我们一次又一次地推陈出新,揽到一笔又一笔生意。我们经历过几年难熬的日子。在一个又一个展示会上,我向人们保证我们的产品一定能够推出。那只是个时间问题,我告诉客户——还有我自己。我们的努力和我的资金一定会让胜利的那一天到来。 我必须承认,在我们的工作做了一半的时候,我有点担心了。我投入的资金远远不足以支持产品的开发。我们也没有把握客户会不会欣赏我们辛苦做出来的成果。在我个人的内心世界里,也许,只是也许,我有点怀疑拿我的财富和我们的声誉去冒险是否明智。事实上,我们的投资差不多花掉了我从所罗门兄弟公司得到的那笔1000万横财里的400万。同时,我还要为公司二十多名员工及其家人的生计负责。我说服这些人跟着我干,如果我们的事业没有成功,我将辜负他们、他们的爱人,还有他们的孩子,以及我们的客户。幸运的是,即使我想丢下公司不管,我也没法体面地退出(感谢上帝给了我自尊心!),所以,我们只有迎难而上。 从一开始起,我就坚信我们所做的事情是其他人做不到的,也还没有其他人尝试过。我们的产品将是投资行业史无前例的创举,可以让那些没有受过专业培训的普通人坐到显示器前,敲一个建就能得到金融问题的答案,包括一些他们没想到应该问的问题的答案。直到今天,我们仍然没有竞争对手。尽管投资者可能从其他地方获得一些相关的数据和分析,但是我们系统的大多数特点都是独一无二的。 我们使客户能够对他们的证券投资组合进行“如果怎样”的情景分析,从而做出自己的投资选择,他们还可以通过一个私密的、安全的电子邮件系统跟他们的客户、供应商以及同事联系。这一切都进行得迅速、精确、简便,不需要输入复杂详细的变量、分隔符、限制量、约定值等等,而这些是大多数计算机系统都要求输入的。我们让客户能够按照绝对条件以及与可替代投资比较之下的相对条件对市场和证券进行研究。他们可以利用我们的系统研究各个公司,买入和卖出股票或债券,甚至创造新的金融工具。 我们的客户可以根据现行利率计算出一笔抵押贷款的确切成本,然后马上地从经纪人那里获得贷款。他们做这件事情的同时,还可以在同一个显示器上观看我们提供的最新的国际国内电视新闻,或者在线购买布朗尼巧克力点心、鲜花、泰迪熊、珠宝、服装,或者为他们的下一次海外旅行预订机票,或者查阅他们最看好的公司最新的季度报表,或者听听某位中央银行行长对利率走势的预测,即使他(或她)实际上是在几天以前、在世界的另一边、用另外一种语言做的预测。所有这些都是非常有用、而其他人无法提供的特色服务。 *** 与艾德会谈之后,我下定决心要在我们承诺的时间交付产品。然而,这在美林公司却成了一个笑话:布隆伯格将会交出历史上第一个按时完成的软件系统。是的,没错!我们除了要编写软件和搜集信息,还要制造自己的硬件设备,这样我们能有多少成功的机会?(当时市场上买不到既能进行实时电脑分析还能让我们有利润空间的硬件产品。在80年代早期,我们就制造了多用户个人计算机,而现在仍然有不少制造商在尝试开发这种计算机。)那时还从没有人设计过能够让非专业人士也简便操作的实时交互系统,这样我们能有多少成功的机会?对于布隆伯格公司的明星们来说,一天工作14个小时是家常便饭。有一次,在我们这个小小的电子“血汗工厂”里,所有人都忘了下班,然后大家一起步行去剧院看了场电影,放松了一下。 终于,交货的那一天到了。还差一点。承诺的6个月时间正好在星期天到期,于是我们得以推迟到星期一交货。而且星期一也不一定必须是星期一上午;星期一下午也可以。我们不断地修改软件、一遍又一遍地重写程序,以确保我们交付的产品正如我们承诺的一样:能够进行可靠的实时分析。“我们无法控制局面了!”每次发现一个软件漏洞,我都会大喊:“再这样下去的话,我们就要关门了!”(现在我还是这么说。) 在1983年6月那个决定命运的星期一下午,我和邓肯在麦迪逊大街打了出租车。我扛着终端机,邓肯抱着键盘和显示器。但是我们很绝望。不知道什么原因,某个新出现的软件问题使计算机无法启动。不过,我们还是带着它去了美林公司,其他人留在公司继续检查计算机编码。我们把机器安装在美林公司首席债券交易员的办公室里,他是个聪明而苛求的家伙,名叫丹尼·拿波里。所有人都站在周围,为这台机器真的被造出来而感到惊奇;没有人真的指望我们能按时交货。我们是历史上第一个按时交货的软件开发团队吗? 我们插好插头,打开电源开关。当我像个导游一样向他们解说的时候,我用眼角的余光看到我们的显示器上闪现出一行字:“请装入软件。”我马上意识到,那个折磨了我们整个周末的巨大的软件漏洞已经解决了——当我们坐在出租车里的时候。我能感觉到心里那根绷紧的弦放松下来了。它能用! 在那个时候,美林公司的十几名交易员已经开了一瓶香槟准备庆祝。这些家伙是六个月来我所见到的最友好的人。每个人都笑着,互相拍着肩膀。我想如果当时我们运行某一项功能,计算机就会崩溃。不过这不重要。最重要的是,我们按时(基本上按时)交了货,交付的机器可以运行(算是运行了),这台机器会有用处(多少有点吧)。然后我们公司所有人去了纽约上东区的一家餐厅吃饭庆祝。 那天当我在美林公司办公室里看见显示器亮起来的时候,我心中对布隆伯格能否成功还残留的一丝疑虑消失了。我们选择了正确的项目。它大到用途广泛,小到可以实现。从小处开始,每过一段时期按时完成一个目标。做生活中的每一件事情都要遵循这个原则。坐下来学会读好那些单音节的词。如果你在小学的时候就非要读乔叟的著作,那么你什么事情也做不成。你不可能一蹴而就,无论是在计算机、政治、爱情,还是生活中的其他方面。 *** 我们为客户进行分析计算所使用的数据比市场上的其他数据都要好得多。搜集这些信息的实践证明我们循序渐进的工作方法是切实可行的。问题在于信息的复杂性。今天的大多数信息都非常复杂,以至于不够熟练的职员都无法进行搜集。但是,从某种程度上来说,信息搜集也是一种重复性的、机械性的工作。如果愿意从事信息搜集工作的人不能理解他面对的是些什么东西,那他就只能给你提供一些垃圾信息。计算机专业人员有个说法叫做:“垃圾进。垃圾出。” 为我们的成功立下汗马功劳的人当中,有一个是约翰·奥伯特,他在新泽西的普林斯顿建立了我们的信息搜集机构。1984年4月,当麦克·巴恩斯在美林公司的咖啡馆里把他介绍给我的时候,他是一家三人公司的负责人,成员是他自己、他妻子和儿子。他们搜集偿债资金数据(关于公司和政府如何偿还因发行债券而产生的债务的信息)并编入一本叫做《偿还者》的书。我的运气不错,在我们见面的那一天,他刚跟他惟一的客户发生了分歧,想要另外找一个新客户。我们一起喝了杯咖啡,然后到会面结结束的时候,我们握手成交。他的公司并入我们公司。他搜集信息比任何人都更加高明,而且他钟情于此。直到现在,他一提起信息搜集,眼睛还是会发亮。他正是我们公司所需要的那种热爱自己本职工作的人。 约翰设计了一种方法给数据搜集过程加入了分析元素。抄抄写写的工作变得不再重要。这样,我们可以找来一些聪明的人对每一条数据信息“去伪存精”、归类整理,并把它们存储在应该存储的地方——而不是方便存储的地方。他们不是信息组装生产线上的机器人。他们是传统意义上的分析师,能够根据从不同来源获得的当前和历史信息,对某一市场或行业进行详细全面的分析。 以我们搜集的全球各大公司的收益报表和资产负债表为例。很多国家对折旧的规定不一样。我们聘请了一位顾问来教我们世界各国现行的会计制度。现在我们的专业人员对每一种制度都了如指掌。这样,我们的数据库就与众不同了,能够反映这些重要的区别。不同国家的公司之间也可以互相比较。如果两家公司的折旧方式不一样,我们会突出强调这些差别。在布隆伯格公司,每一个问题都能激励我们去找到相应的解决方法。这就是我们的成功之道。 我们造出的第一批产品是22套终端机、键盘和显示器。我们原本打算给美林公司安装他们订购的20台,另外2台我们自己留作开发和支持之用。不用说你可能也猜到了,我们把所有22台机器都装在了他们的交易大厅里。他们需要这些机器。而且我们有必要跟他们争吗?我们需要收入。当然,这样我们就没有储备产品了,但是现在我们有足够的现金流来支持更多的生产了,为我们自己生产,为美林公司,也为其他客户,他们很快就会听说关于布隆伯格的好口碑。 开始的时候,我们遇到了难以避免的稳定性问题。但是至少我们生产出了产品。这产品既是我们自己的也是美林公司的系统。当我们最初安装系统的时候,美林公司安排了两个交易员来配合我们。我原以为他们一定会很烦人,对我们的每一个步骤都指手划脚。我大错特错了!后来发生的事情证明,他们两个人,杰克·德兰尼和杰克·迈耶斯,和其他人一样,为我们的成功做出了贡献。他们的确是挑错者,但不是以一种令人讨厌的方式;他们希望我们成功。如果他们说什么地方有问题,他们会展示给我们看,这样我们就能知道确实有问题,还知道是在什么情况之下出现了问题--这一点对解决问题尤为重要。每一天,我们解决他们指出的每一个问题,使我们的系统日臻完善。我一直都更愿意拥有一个聪明、公正、诚实、苛求的客户,而不是一个讨厌的傻瓜或者什么都不管的用户。 我们和美林公司的协议是,如果我们按时交付产品并且他们对产品满意,他们将支付我们一笔60万美元的一次性定制开发费用,和为期2年的每个终端机每月1000美元的租金。在整个系统稳定运行之前,我们拿不到一分钱。所以,虽然美林公司没有为我们的前期开发提供资金支持,但他们对我们的起步具有无比重要的意义。我们只是知道,只要我们能向他们提供一些有用的东西,他们就不会离我们而去。而且,有了一个满意的客户,就会有下一个。比如说,英格兰银行,世界上最古老的中央银行之一,在两年之内就成了我们的客户(直到现在他们还给我寄圣诞贺卡)。梵蒂冈在80年代中期也成了我们的客户。(他们的电工似乎永远也安装不完我们终端机用的电线,一位在他们的基金管理办公室工作的修女告诉我们,她已经请求教皇祝福我们的电线安装工程进展得更快些。我不知道教皇是否真的这样做了,反正第二天安装工作就完成了。)世界银行、国际清算银行(中央银行的中央银行)、各地的美国联邦储备银行,都成了布隆伯格公司的客户。 完成美林公司的第一笔订单之后,布隆伯格公司仍然面临风险。很长的一段时间里,我们都是入不敷出。但是为美林公司生产机器之后,我们有了收入和可卖的产品。我记得我在一个信封背面反复地计算:“美林公司的22台机器每个月租金1000美元,乘以12个月每年是26.4万美元,再加上60万美元。我们没有赚到多少钱,但我们可以收回成本,把生意继续下去。”今天,这样一笔钱只勉强够付我们公司接待大厅的鲜花费用。但是,通过从小处做起和努力工作,我们做到了我们应该做的事情,布隆伯格公司开始步入正轨。 随着时间的推移,我们的收入不断增长,我们雇佣了更多的员工,公司变得更加专业化。我们有了人力资源和应收应付账款方面的专业人员。我们有了一个合同部、一个联络部和一个行政部。目前,我们雇佣了管理人员、律师、书记员、咨询员、会计师、税务顾问等等,就跟其他任何一家大公司一样。 令人惊奇的是,在我们公司发展的前三、四个年头,我自己一个人兼做所有这些工作。同时,我还要整天去推销我们的产品和服务,跟我们所有的供货商和客户洽谈合同,还要管理公司。在那之前或之后,我都从来没有觉得生活像那个时候一样充满乐趣和挑战。我想公司那时候的状况也未必不如现在好。 现在,布隆伯格公司拥有非常优秀的服务和安装方面的专业人员。但是回想我们刚开始的时候,我们最初的几个人,除了完成日常工作之外,还要在周末去客户的办公室进行安装或维护。夏天的周末,在那些封闭的摩天大楼里,空调已经关闭,有时候在华氏100多度的高温之下,我们钻进新客户的办公桌下面,趴在地上铺设电线;在破旧的麦当劳汉堡包装纸和老鼠屎之间,把电线从我们的计算机拽到我们放键盘和显示器的地方、把电线塞进我们在人家家具上钻的孔里——这一切都未经允许,违反了书上写的所有消防法规、建筑规章和工会条例。惊人的是,我们没有烧毁某间办公室或是把我们自己电死。到了最后一天,晚上10点或11点,我们把系统打开,看着我们的创造发明成为现实。那是如此地令人满足。 今天,我们在世界各地都有运输部,那里有包装设备、防静电装置、自动打印的报关单、跟踪和订货的计算机,甚至还有我们自己的车身两侧印有布隆伯格名字的卡车。回想那些过去的美好时光,我们把机器放在黄色出租车的后座上。进出口法规?我们就把机器放在我们的行李里带去另一个国家。当我们拿着计算机、键盘和显示器进入那些大楼的时候,得到保安的允许了吗?“喂,老兄,我们进去喝杯咖啡。你也来一杯吗?”他们每一次都挥挥手让我们进去。库存跟踪?“我们在上一个地方装了一台还是两台?我不记得了。” 现在银行和会计为公司计算并发放薪水;以前都是由我自己来签所有支票。过去,我签署每一份合同。我支付每一份账单。我负责招聘和解雇员工。我去买大家随时需要的咖啡、苏打水、饼干和薯条。我去倒废纸篓、擦窗台。我签发每一张薪水支票,并且亲手递给每一个在纽约的员工,这样我就有机会深入了解项目和人员的发展情况,在必要的时候说一些鼓励的话,或者“让某些人挨训”。现在,每一项职能都有一位专业人员来负责,即使在公司总部,我也有三分之二的员工不认识。 80年代早期,公司开办之初的那几年是最美妙的日子。我们所有人都参与公司发展的每一个方面。我帮忙设计家具、挑选设备、向潜在用户介绍我们能够提供的产品和服务、申请电话线路、搜集数据。我用螺丝刀的时候跟用铅笔一样多。随着公司的发展,我们把这些职能都交给了新雇佣的专业人员来负责,我的感觉好像是刚刚成年的孩子脱离了自己的照顾,这对孩子来说是好事,但对父母来说是痛苦的。 从“事必躬亲”到“放手不管”,对我来说是一个渐进的过程,但并不总是令人愉快。我是一个实践型的人,而不是战略型的。我喜欢自己动手做事情,弄脏自己的双手。如果我们想要继续发展壮大,而不只是依靠我自己一个人,我就必须移交权力。但这并不意味着我对此感到高兴。 当我们把某一个项目交给别人去做的时候,我都会想起别人的标准和布隆伯格先锋文化大不相同,我倒宁愿我们自己来做。一位顾问来公司做项目,他在下午5点准时下班。而我们“自己人”通常工作到晚上7点、8点甚至9点,直到项目完成。有一次,我们雇了一名电工来给一捆有25股不同颜色电线的电缆接上插头。这项工作必须准确无误地完成(即:红色线接7号插头、蓝色线接19号、红绿条纹的线接24号插头,等等,图纸上都非常详细地标注了),否则计算机系统会出大问题。电工协会给我们派了一位经验丰富的师傅,他正等着退休,他说他的年龄使他有耐心丝毫不差地完成这项乏味的工作。一个月之后,计算机系统完全无法运行,在我们发了疯似的寻找原因之后,我们发现这位电工师傅也许拥有很多良好的品质和工作习惯——但他是个百分之百的色盲。每一个插头都接错了。计算机程序员们为了找出问题浪费了大量的时间。(下一位电工只有剪掉所有的插头,然后从电线切口处重新开始接。不用说,这两个电工我们都得付钱。)外人只做要求做的事情。自己人做需要做的事情。 这种“我们”和“他们”之间的区别,直到今天依然存在。当我看见一位来访者在洗手间里把一团纸巾扔向垃圾桶,但没有扔进去他就走开了,我几乎想尖叫起来。当我看见有人经过地板上的一片碎纸却没有管它,我的反应也是一样的。可能我是情不自禁,即使是在别人的地方,我也会停下来,把它捡起来。你的公司也是你的家庭,办公室就是这个家庭的住宅。难道那些外人是住在猪圈里? *** 美国确实是一片充满机遇的土地,在这里,新创立的企业比其他任何国家都要多。在这个国家,银行、风险投资家和股票交易所都习惯于出资支持新的想法。美国的文化鼓励创新,它的社会体系是围绕成就建立的,它褒奖那些敢于冒险的人。为贸易大开方便之门,公共资金支持的科学研究,还有优惠的税收政策,都激励企业家创业。结果又反过来有利于国家的发展:创造更多的就业岗位、实现更高的社会公平性,作为消费者我们有多种多样并且不断改进的产品可以选择。 但是,在这里也不是所有的冒险都能成功。与我们同时期创建的企业非常多,其中很多都既有资金、也有激情和潜力。有些企业的成功是昙花一现。他们像气球一样,快速地膨胀,最终爆炸了。我们认为那些持久生存的企业都拥有适应时代的管理哲学和方法,并将其向雇员和客户清楚地表达,而且始终如一地将其付诸实践。我们相信,想要在顺境和逆境中都保持生命力,就需要企业领导层坚持一个发展方向,一个整个企业都能理解和接受的发展方向。成功的企业都有这样的领导层。我们希望我们就是! 布隆伯格公司的管理哲学,外人听起来可能会觉得奇怪,但对于那些至关重要的人——我们自己来说,并非如此。即使是过分猜疑,我们也一贯假定别人正在超越我们。当你正在读这些文字的时候,我们正在担心竞争对手正想方设法从我们的孩子嘴里夺食。他们一定正试图在产品质量上打败我们,提供更好的产品性能,降低我们的声誉,诱导我们对他们的发展方向做出误判。如果他们现在还没有做这些,那他们应该做。 为了在各方面应对这种挑战(无论是真实的还是假想的),我们必须不断改进才能跟他们势均力敌。我们布隆伯格公司的每一个人都必须提高他(或她)的技能。我们产品的每一个元件都必须得到改进。我们的所有开支都必须经过复核。我们必须向供货商多施加一点压力以促成更划算的进货交易。我们的市场营销必须重新定位,我们的服务必须进一步加强。支撑我们业务的那些基本假设必须不断地在我们内部被重新衡量。我们说要做到A,就必须做到A,但是在公司内部,我们还要为B和C做好准备,以防情况发生变化或者我们判断失误。我们相信我们还不会死,但这并不意味着我们用不着买人身保险来以防万一。 顽固不化和有勇气坚持之间的区别有时候只体现在结果之中。自从为美林公司安装了第一批22台终端机之后,我们发展成了一家全球性的、多产品的、地位稳固的公司,拥有成千上万的客户。我们对那些宣称某位竞争对手即将开发出来的新产品将终结我们公司的新闻报道没有什么反应,如果这样算是顽固的话,我们确实是。但是我们在改变。我们现在会做多年以前绝对不做的事情;我们以前一些必不可少的业务,现在不再做了。我们的客户、资源和机会不断地发生变化。我们的策略也要随之变化——在我们需要变化的时候,以我们需要的变化速度,而不是因为受到某些外人的刺激,这些人不用考虑公司员工的生计,不用支付我们的账单,不用为仓促做出的错误决策而承担后果。 为了经营我们的公司,我们必须保持一致性。但这并不意味着我们不得不永远保持同样的一致性。适合我们发展某一阶段的事情,未必同样适合另一个阶段。亨利·福特饱受诟病的那句狂言:“你可以选择任何一辆车,只要它是黑色的。”并没有错。当他的公司是市场上惟一一家大型汽车生产商的时候,这句话一点也没错。但是当其他公司开始赶超并生产出足以跟他们的产品相媲美的汽车、从而改变了市场竞争局面的时候,他最终还是转向了生产彩色汽车的策略。我的工作是提前认识到公司发展的时机,然后带领公司进入一个崭新的世界。 布隆伯格公司管理哲学的另一条原则是,我们的主要资产不是我们的技术、我们的数据库、我们独有的通讯系统,甚至不是我们的客户,而是我们的员工。改进其他方面远远没有关心和养活我们自己重要——维护我们的企业文化,保护它不受外部世界的侵蚀。工作环境、薪酬政策、人事规章、晋升、培训等等--所有这些都是围绕我们的企业文化来设计的。 可是,我们也经常会看到这样的事实:我们的竞争对手起步时也是小巧而精干,可他们现在变得人浮于事,但他们也不是故意走到这一步的。那些公司从来不会闲着无聊随便招人。每一次他们增加一个员工,都是出于很好的理由。我们也是这样。我们的经理从来没有要求增加没有必要的人手。但是我们的世界在变化,人也在变化。如果我们只是增加人手而从来不裁员,那我们跟其他公司还有什么区别呢?我们以前肯定犯过一些错误。 偶尔,我们确实会碰到某个员工无法胜任工作的情况。我们很少有兴致去做这些事情,但这是管理层应该做的。我们如何对待那些表现最差的10%员工?我们的经理有计划去提高这些员工的工作能力吗?公司里有其他更适合他们的岗位吗?我们曾经和他们一起坐下来讨论他们的问题、改进他们的态度、向他们提建议、发现我们可以帮忙解决的个人问题、对他们进行再培训吗?如果在这一切之后,仍然没有效果,那么,在我们的业务进展顺利、有能力表现得慷慨大方的时候,不论面对无法避免的裁员是多么地令人不快,我们有没有行使我们应尽的职责去优化员工队伍?管理层要对公司所有的人负责。我们要么一起奋力游泳,要么一起沉入水底,如果有一个人无法承受自身的重量,公司里的每一个人都会受到拖累。这件事情令人痛苦,但是在自然界中,某个物种因为没有自我改进而致使整个种群灭绝的例子比比皆是。我们不希望变成他们那样。 大多数公司不到迫不得已的时候从不优化自己的队伍。当你读到某公司管理层突然“果断”地大规 模裁员的时候,想想看他们一直以来都在干什么。对员工的要求不会突然之间发生变化。如果他们一直关注公司状况的话,他们在多年之前就应该停止雇佣额外的人员,重新培训富余的员工以适应其他的岗位,提高每个人的工作能力,这样才能避免公司走下坡路和大规模裁员。 *** 不走寻常路,这是布隆伯格从第一天起就确立的基本原则。如果整个世界都在向左走,那我们通常就会向右走。在橄榄球比赛中,如果你是一个身手敏捷的跑动后卫,沿着边线跑动通常会比走中线直接突入对方防守中心区更有意义。对于我们也是一样。如果我们的竞争对手资本雄厚,我们就尝试非资本密集型的策略。如果他们专注于世界上的某一区域,我们就专注于另外一个区域。如果让他们制定游戏规则,那我们就必定会屈居人后。在现实生活中,不像小孩子做游戏,屈居在后就意味着失败在先! 只有能够掌控我们自己的命运,我们才能生存下去。自从美林公司的第一批订单之后,我们已经走过了很长的路程,但是我们所面临的根本挑战仍然跟那个时候相同。我们的利益在于什么?谁能为我们带来那些利益?最重要的是,我们是否关心我们已有的客户?有了他们的支持我们才能走得今天。 布隆伯格公司一直对待已有客户跟新客户一样好。没有其他公司像我们这样做。等到下一次哪本杂志开始续订的时候,看看会发生什么。第一次寄来的征订单要求你付全价,别签字。第二次价格就下降了,还是别签字。第三次会更便宜。等到时间期限到了,他们几乎会倒贴钱求你继续订阅。我从来不能理解为什么有些公司给他们最差的客户最大的优惠?如何让你的客户成为一位好客户?当我们开发出硬件升级版本之后,我们当然不可能一夜之间就为我们成千上万的客户全都升级完毕。但是我们会尽可能地快一点完成,而且我们尽可能地降低价格。当我们对新客户降价的时候,我们也会同时对原有客户降价(当产品升级调整之后,新客户马上支付更高的价格;而老客户在续租的时候才需要多付钱)。善待你的客户,他们才会始终对你不离不弃。 我们所有产品的定价政策都是尽可能地让那些最好的客户比那些不那么好的客户得到更大的优惠:只用5个人就用了我们5台终端机的公司,会比一个有上千人却只用了我们100台终端机的公司得到更大的优惠。规模并不代表一切。意志坚定也很重要。我们当然希望获得大额订单,但是我们没有忘记那些大家伙之所以来找我们,是因为我们是小公司里的冠军。 定价的道理也是一样。想要特别的优惠?如果我们给了你优惠,你又怎么知道我们不会给你的竞争对手更优惠的价格?公布一个价格,然后又对某些人秘密地降价,对那些你想优惠的人或者抱怨声最大的人降价——这样只会造成混乱、分歧、不确定和不愉快,更不用说对卖方信誉会造成负面影响。给一个客户的优惠比另一个更多,那么,当角色转换之后,曾经得到更多优惠的那个客户会忘记,而原来得到较少优惠的那个客户会记得。 在布隆伯格公司,我们有印制好的报价单,通常按此执行。偶尔会发生例外情况,但那是对于一些濒临破产的小公司。不管怎样,我对那些艰苦奋斗积极进取的小公司总是怀有同情心。我们也曾经是那样,直到今天,我还记得谁帮助过我们,谁没有。再者,如果一家公司仅仅因为那么一点价格上的差异就选择了别人的产品而不是我们的,那他们原本就不可能成为我们的长期客户。 *** 从失业到拥有自己不断发展成长的公司,我做了很多工作。我热爱我在所罗门兄弟公司那15年里的每一天。在刚刚过去的这15年里,我入迷地“做着自己的事情”。在这两个地方,我都是每周工作6天,每天12个小时。在这两个地方,我都关心公司和那里的其他人。在这两个地方,我都努力工作并且获得成功。 人们总是问我更喜欢哪个:为别人工作,还是为自己工作。很多人都猜测答案是后者。但是我自己并不确定。当然,作为企业家,我挣到的钱是多得多,但是我记得在所罗门公司的每一天也同样充满挑战和乐趣。也许答案是:我是个幸运的家伙,至今我从事过两种职业——两种我都喜欢。