带人的技术[试读]

我接下来将要介绍的内容，是针对众多主管的需求而写。 无论是演讲、研讨会或企业研修，每当我有机会接触企业的高层、管理者或主要干部时，总会看到许多人为了指导或培养下属而伤透脑筋。他们要么觉得下属的表现无法尽如人意，要么觉得怎么教都教不会。 尤其是年纪较轻的主管，经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安。 而资深的主管则深受自己和下属之间的年龄差距所苦。 此外，无论是哪个年龄层的管理者，都有不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上。因为他们不够认真或缺乏干劲。 我也看到不少主管，因为怀疑下属的不成材也许是自己造成的，而把自己搞得精疲力... 查看全部[ 前言 ]

接下来，我将针对培养或教育下属之所以困难的原因加以说明。 首先，因为大家至今仍根深蒂固地认为“工作不应该是别人教你，而应该是自己偷学”。 现在应该有不少身为主管的人，都曾经听过他们的主管或前辈说过类似的话，你或许也曾经听过。因为你的主管或前辈从来没有逐步教导你认识工作的内容，所以你也只能用同样的方法教育你的下属。 其次，是因为企业对人才的需求发生了极大的改变。 在经济高速发展的时代，经济充满活力，随着人口增加，消费逐渐扩大，只要新产品上市就一定会有销路。 这时候企业需要的是能够服从公司命令、认真工作的员工。 但是现在呢？无论是企业或家庭都物满为患，消费社会已... 查看全部[ 员工不成材有很多原因 ]

“行为科学管理”的另一个特征，就是无论是谁、在何时或何地使用这个方法，都能够创造出同样的效果，也就是说，这和管理者的素质无关。 这个管理方法的基础“行为分析学”，是一种根据大量的实验数据导出的科学理论，因此才可能让结果重现。 由于一般的管理方法，几乎都是以优秀的管理层本身的经验或高人一等的社交手腕为基础，一般人很难模仿这种所谓的成功哲学。 这就是“行为科学管理”与其他管理方法最大的不同。 由于引进“行为科学管理”，让敝公司的业绩以惊人的速度大幅增长。请我指导员工研习或担任顾问的企业，也产生了非常好的效果。 “行为科学管理”对于本书的主题——教育、指导和培养也非常有... 查看全部[ 每个人都能学会教的技术 ]

前言中提到，我因为苦于无法有效管理，只好到处学习各种方法，期间，我接触到美国一套根据行为分析学发展出来的管理方法。 这套方法的理论明确，十分吸引人，我在返回日本之后，便立刻用来管理自己的公司。结果发现，员工开始充满活力，五年后的营业额甚至提升约五倍，发挥的效果远超过预期。 不过，这套方法的体系由于是美国人建立的，有些地方并不适用于亚洲人。我于是保留这套方法的基础，增加符合日本商业习惯的要素，构建出一套新的方法，也就是我所提倡的“行为科学管理”。 “行为科学管理”的基础“行为分析学”，如字面所示，是一门以科学方法研究人类行为的学问，而研究的目的是为了理解：人为什么会出现特定的行... 查看全部[ 01 行为科学中教的技术 ]

“无论怎么教，业绩就是毫无长进。” “我明明教他了，他却怎么都做不好。” 这是为什么呢？ 答案很简单，你的“教法”不适合对方。也就是说，你无法引导对方做出你希望他做的事。 然而大部分主管和资深员工都认为，问题是出在下属或新进员工的“心”。 因为他们“被宠坏了，缺乏毅力”、“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。 主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。 但是我必须说，只要你这么想，就很难解决问题。因为毫无心理学或精神医学专业知识的上班族，每天要处理大量的工作，谁有办法... 查看全部[ 02 解决问题的关键是行为，而不是心 ]

无论是在职场还是日常生活中，我们每天都在使用“教”这个字。例如“教人工作”、“教人读书”、“教人做菜”、“教人打高尔夫球”、“教人使用工具”或“教人如何抵达目的地”等。而教别人做某件事，或让别人教你做某件事，也是稀松平常的事。 那么，我要问各位一个问题：“在职训练时教新进业务员基本技巧”、“数学课上教学生计算球的体积和表面积”和“教第一次汉堡做失败的丈夫正确的做法”，这三种不同的“教”有什么共同之处？ 这个问题没有绝对正确的答案，而我的答案是：所谓的“教”，就是引导对方做出你希望他做的“行为”。 为新进员工举办在职训练时，讲师会教授符合商业礼仪交换名片的顺序、如何打招呼博取对... 查看全部[ 03 什么是教？ ]

或许有人会觉得，将培养下属和养儿育女相提并论非常突兀，但是从行为科学的角度来看，两者之间有不少共同之处。 基本上，孩子会因为希望获得父母的认可而学习“新的行为”。 他们之所以能够站起来走路、记忆各种词汇和学习说话，是因为只要他们有进步，父母就会高兴地给予赞美。 同样的道理也适用于成人。下属或新进人员之所以拼命工作，动力就是来自于主管或前辈的认可。 面试时主管斩钉截铁地要你一起努力，但是正式上班之后，你却发现对方几乎不指导或协助你，一天到晚只会问你业绩如何。 如果你是个孩子，而父母只用学校考试的成绩帮你打分数，你会有什么感觉？应该会觉得“没有这么糟糕的父母”或“自己... 查看全部[ 04 无论小孩或大人，都希望获得认可 ]

若想和新进人员或从其他部门调来的员工等新加入职场的人建立互信，最重要的是什么呢？ 那就是“切忌一见面就谈工作”。 一开始要和工作伙伴建立关系，最重要的是先建立彼此能够放心谈论工作的基础。 建立这个基础的方法很简单，那就是闲话家常。 无论是个人的嗜好或休闲生活都可以，只要能够找到共同之处，就能够拉近彼此的距离。就算找不到，也一定会让对方产生亲切感。 至于时机是要选在你怀疑对方是否值得信赖或能够和平相处，或是你能够放心地信赖对方，抑或是对方愿意接纳你的时候进行教与学，这就不需要我多说了吧！ 以往的企业，公私并不分明。 员工一大早到公司之后，在开始工作前会闲... 查看全部[ 05 不要一开口就谈工作 ]

上班族的离职率和他们与主管沟通的频率成反比，也就是说，愈少沟通的下属，离职率愈高，愈常沟通则愈低。 以前我在担任顾问时，要求该公司的所有员工都要携带小型计算机，为的是测量和记录员工互动的时间，也就是沟通的时间，之后我再加以分析。在比较负责同样业务的营业部门间的差异后，我发现，业绩优秀的单位成员间互相沟通的时间，远比业绩停滞不前的单位多出三倍以上。 正因为如此，我建议企业的管理层，记录自己和下属对话的时间和长度。 我认为记录，也就是“测量”沟通的时间长度，是非常重要的事。 只要能够安排一两次谈话，充分聆听下属对工作的想法和默认的目标，之后每个月再安排几次5至10分钟的谈话... 查看全部[ 06 离职率和沟通的程度成反比 ]